To B時(shí)代的來臨，催生出一大批轉(zhuǎn)型To B的從業(yè)者，但為何To C從業(yè)者卻屢屢失敗呢？新趨勢(shì)下到底該如何正確對(duì)待To B產(chǎn)業(yè)呢?

近日，遠(yuǎn)望資本創(chuàng)始合伙人、迅雷創(chuàng)始人程浩在雷鋒網(wǎng)主辦的「鯨犀產(chǎn)業(yè)數(shù)字峰會(huì)」上，就中國ToB產(chǎn)業(yè)觀察做了分享。

鯨犀產(chǎn)業(yè)數(shù)字峰會(huì)，是由業(yè)內(nèi)最頂尖的企業(yè)家、工程領(lǐng)袖、CIO、解決方案專家、投資家，聯(lián)合發(fā)起的數(shù)字化系列論壇。致力于將全新的數(shù)字化管理思維和實(shí)踐案例，推向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)界、AI界、互聯(lián)網(wǎng)界、投資界、經(jīng)濟(jì)學(xué)界。

程浩提出，去年美國上市了很多To B企業(yè)，特別是SaaS公司，而且估值非常高。不止國外，在國內(nèi)，企業(yè)服務(wù)熱潮同樣澎湃。

原因有四：一，是中國的互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶自然增長的放緩，導(dǎo)致流量紅利消失，迫使企業(yè)進(jìn)行降本增效，注重精細(xì)化運(yùn)營；二，是勞動(dòng)市場人力成本上升，致使企業(yè)需求從“人”轉(zhuǎn)為“產(chǎn)品”；三，是國內(nèi)規(guī)?；募追酱罅砍霈F(xiàn)，促生了企業(yè)服務(wù)時(shí)代的到來；四，是與過去相比，企業(yè)更加重視降低管理成本； 

基于此，程浩認(rèn)為，中國To B時(shí)代已經(jīng)到來。

過去，我國To C領(lǐng)域匯聚了非常優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者和從業(yè)者，面對(duì)To C紅利的消失，許多人想轉(zhuǎn)做To B領(lǐng)域。

那么To C和To B分別有哪些關(guān)鍵指標(biāo)呢？程浩作了一個(gè)類比，To C產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)DAU，電商公司是GMV，SaaS公司就是ARR。

程浩認(rèn)為，未來To B行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)將是企業(yè)軟件消費(fèi)者化、IT決策業(yè)務(wù)化、IT資產(chǎn)費(fèi)用化、消費(fèi)決策主動(dòng)化。

因此，未來企業(yè)服務(wù)的核心競爭力是用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足碎片化需求。

以下為程浩的演講全文，雷鋒網(wǎng)做了不改變?cè)獾木庉嫞?/p>

大家好，今天非常高興有機(jī)會(huì)作分享。今天分享的主題主要是中國的To B產(chǎn)業(yè)，特別是SaaS產(chǎn)業(yè)的觀察和思考。

今天主要是三個(gè)話題，第一，為何今天To B這么熱。第二，To C和To B之間相同的地方和不同的地方。第三，我們聊聊To B的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。

01

為何今天To B這么熱

為何To B熱度這么高。去年在美國上市了很多To B，特別是SaaS公司，估值都非常非常高。

先簡單看一下這張PPT：

大家看我紅色框出來的地方，這一列是公司估值除以NTM。

NTM是什么意思呢？Next Twelve Months，就是接下來12個(gè)月的收入，大家看一下它的倍數(shù)分別是多少。

以前企業(yè)公司估值通常是按照盈利乘以倍數(shù)，也就是PE指數(shù)。但是對(duì)于企業(yè)服務(wù)特別是SaaS公司來講，不再乘以PE，而是乘以PS，直接乘以收入，而不是利潤。

中位數(shù)到了18.7和16.1，就是說假設(shè)這個(gè)企業(yè)未來12個(gè)月有1億美金的收入，那估值就到了18.7億或者16.1億美金，這還只是中位數(shù)，對(duì)于一些頭部的明星公司，甚至高達(dá)到50倍，這是非常夸張的。

所以說在美股，真的是給了SaaS公司非常非常高的估值。

去年企業(yè)服務(wù)方面非常熱，其實(shí)不光是美國的企業(yè)服務(wù)熱，中國的企業(yè)服務(wù)業(yè)也非常熱。客觀事實(shí)來講，我們也認(rèn)為中國To B時(shí)代已經(jīng)到來了。為什么呢？我們總結(jié)了四個(gè)原因。

一是流量紅利的消失。

什么是流量紅利？

以前To C互聯(lián)網(wǎng)，迅雷只要把產(chǎn)品做好，用戶流量自然就來了。流量來源核心是中國的互聯(lián)網(wǎng)的自然增長以及中國寬待用戶的自然增長，這是一大波紅利。

在有流量紅利的時(shí)候，企業(yè)更關(guān)注的是跑馬圈地，不重視精細(xì)化運(yùn)營之類。

但今天，流量紅利消失了，手機(jī)每年的出貨量不增反降，手機(jī)的首屏APP就這么多?，F(xiàn)在流量紅利沒有的情況下，企業(yè)需要干什么呢？現(xiàn)在獲客難，留存也沒有以前那么容易，需要做精細(xì)化運(yùn)營，需要降本增效。

換言之，進(jìn)水管很粗的時(shí)候，想蓄滿水池，出水管稍微粗一點(diǎn)也不要緊，早晚都能蓄滿水池。但今天不一樣，水池還一樣大，但是進(jìn)水管變得很細(xì)，就必須恨不得把出水管完全掐斷。

對(duì)企業(yè)而言，這就是精細(xì)化運(yùn)營，就要降本增效，就需要To B企業(yè)提供的服務(wù)。

二是人力成本不斷上升。

在人力很便宜的時(shí)候，企業(yè)需要什么，雇幾個(gè)員工就可以把這個(gè)事情做好。但人力成本很高的時(shí)候，企業(yè)首先考慮的就不是雇人，而是有沒有合適的產(chǎn)品可以買，現(xiàn)在很多產(chǎn)品都是基于SaaS，產(chǎn)品比人力還便宜，那就沒什么可考慮，直接從外采購更加實(shí)惠方便。

三是規(guī)?；募追酱罅砍霈F(xiàn)。

首先，甲方得有錢，甲方有錢了，To B企業(yè)才能賺錢。甲方?jīng)]錢，你指望多少錢放在降本增效上，這個(gè)不大可能。有人可能會(huì)問，10年前中國財(cái)富五百強(qiáng)也有很多公司，那為什么說今天有變化呢？

10年前我們確實(shí)有很多財(cái)富500強(qiáng)公司，但是這些財(cái)富500強(qiáng)公司大多數(shù)都是國營企業(yè)，相對(duì)來講市場化程度沒有那么高，與其到市場上直接采購，不如直接成立三產(chǎn)公司，直接服務(wù)自己就可以了。

這樣的公司無法提供非常好的適應(yīng)市場的產(chǎn)品。所以今天我們的私營企業(yè)，有錢的民營企業(yè)大量出現(xiàn)，也是促生了企業(yè)服務(wù)時(shí)代的到來的重要原因。

四是企業(yè)更加重視降低管理成本。

即人不需要那么多，只需要每個(gè)人都在業(yè)務(wù)部門，這跟之前完全不一樣。

2003年我創(chuàng)辦迅雷時(shí)，公司人不多，可能大概二十多個(gè)人。所以當(dāng)老同事問起我公司有多少人，我都不好意思說，感覺人太少說出去特別沒面子。

但是，現(xiàn)在不一樣了，有些創(chuàng)業(yè)公司剛成立一年，投資人問起公司人數(shù)。如果你說有100人，人家第一個(gè)想法是：你需要這么多人嗎？現(xiàn)在企業(yè)CEO的想法是希望人越少越好，每個(gè)人都精準(zhǔn)做業(yè)務(wù)，任何非核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)化模塊都要盡量外包或者采購。

現(xiàn)在大家強(qiáng)調(diào)人效比。WhatsApp公司賣給Facebook的時(shí)候是190億美金，但它當(dāng)時(shí)只有五十來人。人效比越高越好，而不是人頭數(shù)越多越好，這是跟過去相比重要的區(qū)別。

02

To C和To B之間異同處

下面主要跟大家分享一下To B和To C的異同。

過去在To C領(lǐng)域匯聚了非常優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者和從業(yè)者，但是今天這些從業(yè)者想創(chuàng)業(yè)不會(huì)選To C，因?yàn)門o C的流量紅利消失，今天做APP，VC首先問你怎么獲客，成本太貴了。所以目前有大量過去從事To C領(lǐng)域的人，開始做To B方向的創(chuàng)業(yè)，我今天想跟大家分享一下對(duì)這類人應(yīng)該注意什么。

2.1 To C和To B有何區(qū)別？

To B獲客周期長，越大的項(xiàng)目獲客周期越長，采購非常理性，一定貨比三家。但To C消費(fèi)卻很感性，在抖音或者天貓看到一個(gè)物品，價(jià)格不太高，就買來試試。

同時(shí)，To B還有實(shí)施成本，除了非常少量的SaaS公司，如ZOOM、騰訊會(huì)議等，它們實(shí)施成本比較低，但大部分To B產(chǎn)品都有一定的實(shí)施成本。通常來講，ERP實(shí)施成本是比較高的，CRM、SRM等也都有實(shí)施成本。

To C的實(shí)施成本相對(duì)比較低，以迅雷作為例子，我們只要寫一套代碼，它在全世界的電腦上都能運(yùn)行，下載安裝就可以使用，基本沒有什么實(shí)施成本。

因?yàn)門o B有獲客周期，有實(shí)施成本，導(dǎo)致To B的成長相對(duì)比較線性，企業(yè)估值每年翻兩三倍就非常理想了，漲50%-100%也很不錯(cuò)。但對(duì)于To C來講，滴滴打車三年干出了百億美金的公司，目前在To B方面完全不可能，不現(xiàn)實(shí)。

所以To C有爆發(fā)式增長的機(jī)會(huì)，To B是比較線性的。

To B通常有比較好的現(xiàn)金流，因?yàn)門o B產(chǎn)品是收費(fèi)的。To C不是，它早期比較依賴融資。拿迅雷舉例，我們當(dāng)年做用戶產(chǎn)品的時(shí)候，本身研發(fā)投入就得花一些錢，但有幾百萬DAU的時(shí)候依然不知道怎么賺錢，這注定了我們對(duì)于VC，對(duì)于外部資本的需求是比較大。

To B現(xiàn)金流好一點(diǎn)，對(duì)外部資本的依賴度沒有To C那么高。

另外，To B相對(duì)比較價(jià)值敏感，To C是價(jià)格敏感。

什么叫價(jià)值敏感？以前迅雷采購很多的外部系統(tǒng)，比如說HR系統(tǒng)，我們的HR同事把幾個(gè)備選的方案ABC做比較，選出最適合我們公司的產(chǎn)品。那時(shí)候沒有問價(jià)格，先選用產(chǎn)品，然后再問價(jià)格。價(jià)格對(duì)我來講很重要，但是沒有那么重要，更重要的是產(chǎn)品對(duì)我提供的價(jià)值。

To C相對(duì)來講價(jià)格敏感，蘋果手機(jī)再好，可賣這么貴，注定很多人還是買不了，這也是To B和To C非常大的區(qū)別。

2.2  做To C的人做To B有哪些坑？

首先，做To C的大部分CEO自己都是核心用戶，天然離需求就比較近?？蒚o B從業(yè)者大部分自身不是核心用戶，滿足的是別人的需求，需求探索方面就需要花更多的精力，也可能犯更多的錯(cuò)誤。

二是企業(yè)的決策者和使用者不一樣，企業(yè)有兩種角色，一個(gè)是老板，他用得少，但他是決策者。

用得多的是下層的員工，但沒有決策權(quán)。這兩類人都得搞定，搞定老板，但是沒有搞定員工，注定沒有續(xù)費(fèi)。搞定了員工，但沒有搞定老板，那他不會(huì)買單。

這兩類人的需求有時(shí)有沖突，這也是比較麻煩的地方。舉個(gè)簡單的例子，就像釘釘?shù)闹匾δ芨⑿挪灰粯?，老板發(fā)的任何一句話都知道你已讀還是沒讀。從老板的角度希望有這個(gè)功能，從員工的角度來講不喜歡這個(gè)功能，覺得自己被監(jiān)視，那么如何取舍是考驗(yàn)企業(yè)從業(yè)者的能力。

三是做To C的人做To B往往缺乏耐心，To B周期長，還有很多個(gè)性化的實(shí)施，所以它的增長是線性的，想一口吃成胖子，在To B領(lǐng)域不可能。不管是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，既然從事To B必須有耐心。

四是重產(chǎn)品輕銷售，也是To C的人容易犯的錯(cuò)誤。

因?yàn)閷?duì)于To C來講，銷售沒有那么重要，更重要的是市場或者品牌。但對(duì)于To B來講銷售極其重要。To B的CEO通常是首席銷售，相對(duì)來講To C的CEO是首席產(chǎn)品經(jīng)理。

To B CEO必須要銷售，特別是公司前幾單一定是老板賣出去的，市場不成熟，指望別人把產(chǎn)品賣出去，這不現(xiàn)實(shí)，如果老板不是首席銷售，那么必須得有負(fù)責(zé)銷售的合伙人。

五是To B的免費(fèi)不一定是好事。

To C基本都是免費(fèi)，殺手級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用基本上都是免費(fèi)的，靠增值服務(wù)收費(fèi)。但是就To B來講免費(fèi)不一定是好事，我們過去采購很多To B的服務(wù)，跟我說免費(fèi)，我的第一個(gè)想法是它會(huì)不會(huì)把我的數(shù)據(jù)賣給別人，這對(duì)我來講絕對(duì)不行的。

而且免費(fèi)的產(chǎn)品，我最擔(dān)心公司沒收入，哪天掛了怎么辦。我好不容易選定一個(gè)產(chǎn)品、好不容易實(shí)施完，公司員工好不容易已經(jīng)適應(yīng)了這個(gè)產(chǎn)品，過兩個(gè)月這公司掛了，我跟老板都沒法交代，與其免費(fèi)，還不如切切實(shí)實(shí)收費(fèi)，把服務(wù)做好，讓客戶更安心。從甲方的心態(tài)分析，在這里企業(yè)服務(wù)免費(fèi)，真不一定是好事。

六是To B賣不出去是開始，客戶成功是非常重要的。

SaaS前期有營銷費(fèi)、有銷售成本，如果賣出去就不管了，這一定不行。只賣出去，第二年不續(xù)費(fèi)的話，可能成本都沒有收回來。怎么樣保證續(xù)費(fèi)呢？實(shí)際上就是“客戶成功”。

客戶成功，不僅僅要負(fù)責(zé)這個(gè)產(chǎn)品能夠很好的實(shí)施上線，還要保證上線后客戶在一直用，所以會(huì)從后臺(tái)不斷挖掘數(shù)據(jù)，看客戶有沒有在用、多少員工在用、我們有十個(gè)模塊他們到底用了幾個(gè)模塊。

一旦發(fā)現(xiàn)有問題，就要主動(dòng)聯(lián)系客戶。所以客戶成功，跟售后服務(wù)完全不是一回事，售后服務(wù)更多是被動(dòng)的，有問題找我，最好別找我?？蛻舫晒Ω嗍侵鲃?dòng)的，所以客戶成功極其重要。

2.3  To C業(yè)務(wù)和SaaS有哪些共同點(diǎn)？

以前很多人做過APP，熟悉To C的業(yè)務(wù)，那么跟SaaS最大的共同點(diǎn)都是以運(yùn)營驅(qū)動(dòng)，也就是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

做To C，用戶安裝以后要觀察很多數(shù)據(jù)，比如DAU怎么樣，次日留存怎么樣，平均用戶在線時(shí)長怎么樣，這都是看用戶活躍度和健康度的。

做SaaS是完全一樣的，所有做SaaS公司一定有客戶健康值的數(shù)據(jù)體系，觀察你買了我的產(chǎn)品有沒有用，幾個(gè)人在用，用了一個(gè)功能還是十個(gè)功能。

從運(yùn)營驅(qū)動(dòng)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)來講，To C和SaaS相似，跟以前企業(yè)買一次性部署完全不一樣。企業(yè)買一次性部署是一錘子買賣，有沒有用起來不關(guān)注的。所以To C和SaaS在持續(xù)運(yùn)營、全生命周期運(yùn)營管理方面是非常相似的。

To C和To B分別有哪些關(guān)鍵指標(biāo)？如果只用一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來衡量，To C強(qiáng)調(diào)的是DAU，電商公司是GMV，SaaS公司就是ARR。

2.4 關(guān)鍵指標(biāo)

除了最核心的指標(biāo)，一個(gè)指標(biāo)還不夠，還需要更多的指標(biāo)來看運(yùn)營的數(shù)據(jù)。

To C除了DAU，還有留存率、在線時(shí)長，收費(fèi)的話還有ARPU 值是多少，涉及到電商的時(shí)候有GMV是多少。而To B首先是收入，包括客戶留存率——去年100個(gè)客戶，今年留下多少；以及收入留存率——這么多客戶，去年給你交了100塊錢，今年會(huì)給你交多少錢。

好的SaaS公司，這個(gè)數(shù)通常都是大于10%的。也就是說去年交了100塊錢，今年交120塊錢甚至140塊錢，這是有可能的。過去可能只買了10個(gè)坐席，今年買了20個(gè)坐席；過去買了3個(gè)模塊，今年買了4個(gè)模塊，所以收入超過百分之百非常正常的。

包括LTV終生價(jià)值和CAC獲客成本的比例通常大于3。收入分一次性收入和Recurring收入，Recurring也就是我剛才說的AAR，年度可重復(fù)收入，AAR對(duì)于企業(yè)服務(wù)來講，其重要程度相當(dāng)于APP的DAU，也相當(dāng)于電商的GMV。如果To B你只問一個(gè)指標(biāo)，那就是ARR。

2.5 To c的人如何做To B?

To C做To B一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的問題就是到底應(yīng)做大B還是做小B？

大B的好處是客單價(jià)高，壞處是采購周期長，通常是越大的單周期越長，而且實(shí)施周期長，同時(shí)個(gè)性化要求非常多。小B就剛好相反，相對(duì)來講需求的通用性更強(qiáng)一點(diǎn)，但小B客單價(jià)相對(duì)較低，付費(fèi)意愿低，更重要的就是小B客戶生存率較低。好不容易發(fā)展兩個(gè)客戶，然而明年客戶就倒閉了，就相當(dāng)于白折騰，所以小B也有劣勢(shì)。

中國的企業(yè)服務(wù)，從2015年就崛起發(fā)展過，當(dāng)時(shí)的企業(yè)服務(wù)特別是SaaS服務(wù)，基本上都是做小B的。但這些公司基本沒有發(fā)展起來，后來都改到大B。

然而，今天我們看到小B的機(jī)會(huì)又來了，因?yàn)橛邢襻斸?、企業(yè)微信這樣的平臺(tái)崛起了，給了做小B低成本獲客的機(jī)會(huì)。所以做小B一定要善于通過平臺(tái)獲客，不能用大B獲客的方法獲小B。因?yàn)槿绻粋€(gè)小B一年只有1萬塊錢預(yù)算投入，你還是在拜訪3次，請(qǐng)客吃4次飯，喝了1頓酒的前提下拿到成單，那成本一定是劃不來的。所以，做小B必須有非常高效的獲客手段，這是前提。飛書、釘釘和企業(yè)微信就提供了這樣的條件，如果客戶是小B，一定要善于利用這些平臺(tái)。

企業(yè)服務(wù)的核心壁壘是什么呢？我們認(rèn)為是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足碎片化需求。

有很多同學(xué)問To C，其實(shí)道理也是一樣，To C也得做標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。像張小龍說過全中國有1億用戶教我怎么做微信，想表達(dá)的就是每個(gè)用戶的需求不完全一樣。但C跟C之間的差異要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于B和B之間的差異，因?yàn)槊總€(gè)公司業(yè)務(wù)差距更大，所以如何做標(biāo)準(zhǔn)化就是非常大的挑戰(zhàn)。舉個(gè)例子，客戶提需求，第一個(gè)想法是如何把這個(gè)需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的功能，同時(shí)將其版本化。

例如，重要和緊急的放成1.0，重要不緊急放2.0，緊急不重要放1.1。一定要版本化，確保部署出去的版本盡可能少，最好只有1個(gè)版本，這樣未來可維護(hù)性才好。有100個(gè)版本，根本沒有辦法維護(hù)，也無法加入新功能，因?yàn)槊總€(gè)都要適配復(fù)雜性太高。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的核心就是要把產(chǎn)品版本化，盡可能在外的版本一定要少。

標(biāo)準(zhǔn)化除了在產(chǎn)品層面以外，銷售也占極其重要的地位。好的銷售，絕對(duì)不是對(duì)客戶有求必應(yīng)，銷售答應(yīng)得越痛快，產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)和實(shí)施有可能就越麻煩。好的銷售一定要過濾用戶的需求?？蛻籼岢鲞@個(gè)需求，我們承認(rèn)這個(gè)需求很重要，但我們要實(shí)施這個(gè)需求需要研發(fā)，可能需要三個(gè)月甚至半年的時(shí)間，我們可否先用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足最急迫的需求，未來在下一個(gè)版本把功能加進(jìn)去，也許下兩個(gè)版本免費(fèi)升級(jí)。這才是好的銷售。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足碎片化的需求，這是企業(yè)服務(wù)的核心競爭力。

同時(shí)，我們將優(yōu)秀的To B團(tuán)隊(duì)CEO畫像總結(jié)了8個(gè)字，前4個(gè)字是行業(yè)老炮，你在這個(gè)行業(yè)干了很多年，對(duì)客戶的需求很了解，忽然發(fā)現(xiàn)新的細(xì)分賽道。后4個(gè)字是超級(jí)銷售，不僅僅懂行業(yè)，還有足夠的人脈把產(chǎn)品賣出去，這是標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)服務(wù)CEO畫像。

這里有很多例子，ServiceNow創(chuàng)始人曾是BMC的創(chuàng)始核心，Workday創(chuàng)始人以前做了PeopleSoft，Salesforce和Netsuite創(chuàng)始人分別來自O(shè)racle銷售高層和技術(shù)負(fù)責(zé)人，Siebel的創(chuàng)始人曾是Orcle的營銷部副總裁。這些都是非常多的鮮活例子。

做To C的人去找To B的賽道，最簡單的方法就是20年前中國做To C的方法，就是copy To China。 

美國有什么，看看中國適不適合，這是最簡單的在中國找To B創(chuàng)業(yè)方向的方法。因?yàn)槊绹鳷o B已經(jīng)相對(duì)成熟，觀察美國有哪些好的上市或者沒有上市的公司，在中國能不能做，是最簡單最直接的。美國有AWS，中國有阿里云；美國有zoom，中國有騰訊會(huì)議，這都是對(duì)標(biāo)，大部分企業(yè)服務(wù)在美國都可以找到對(duì)標(biāo)的，這點(diǎn)供大家參考。

03

To B行業(yè)趨勢(shì)

一是企業(yè)軟件消費(fèi)者化。

最典型的是zoom。以前做企業(yè)服務(wù)，可能很多有銷售找到你，售前跟你講很多PPT，請(qǐng)你吃飯，然后成單，那是傳統(tǒng)的To B?，F(xiàn)在的企業(yè)服務(wù)To B完全不是，反而跟To C非常很像。舉個(gè)例子，用過zoom的人，相信沒有幾個(gè)人是被zoom的銷售團(tuán)隊(duì)營銷的，大部分人都是To C式獲客，聽朋友推薦使用。

同時(shí)，沒有實(shí)施成本，下載以后注冊(cè)就可以用。同時(shí)，還有freemium模式，免費(fèi)加增值服務(wù)的模式，40分鐘內(nèi)免費(fèi)，想再長就收費(fèi)，這跟To C非常像，基礎(chǔ)服務(wù)免費(fèi)，增值服務(wù)收費(fèi)。同時(shí)，低客單價(jià)，客單價(jià)在新型企業(yè)服務(wù)里確實(shí)比較便宜。像這類企業(yè)服務(wù)其實(shí)跟To C服務(wù)非常像。

對(duì)于zoom這類公司，還有個(gè)與To C更像的地方是所謂病毒式營銷。我在疫情之前就已經(jīng)在用zoom了，因?yàn)槲覀兛错?xiàng)目，團(tuán)隊(duì)在全國各地，我在北京。對(duì)方飛來飛去的成本很高，所以就遠(yuǎn)程先用zoom聊一下，如果真感興趣再線下見面。

那時(shí)候我接觸到的創(chuàng)業(yè)者，大部分人還沒有聽說過zoom。但是用了一次，很簡單，直接上手。上手之后覺得不錯(cuò)，內(nèi)部也開始用zoom，跟客戶之間也開始用zoom，這就是病毒式獲客。

所以，企業(yè)服務(wù)也有病毒式獲客。這是第一個(gè)，企業(yè)軟件消費(fèi)者化。

二是IT決策業(yè)務(wù)化。

傳統(tǒng)營銷模式就是找老板，講PPT，做demo，然后線下再請(qǐng)老板吃飯。但現(xiàn)在很多企業(yè)服務(wù)不是老板做決策，像擎朗智能是幾十億估值的公司，他們說用SaaS用得非常多，至少買了二十來個(gè)SaaS。問某些領(lǐng)域，比如HR領(lǐng)域用的什么SaaS，老板并不知道詳細(xì)信息，因?yàn)樗皇荢aaS采購的決策者。

決策者是業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)部門覺得這個(gè)東西好用，而且SaaS按年付費(fèi)也不貴，就會(huì)決定購買。比如美國有個(gè)程序員專用的產(chǎn)品JIRA，由Atlassian 公司開發(fā)。因?yàn)楫a(chǎn)品并不貴，研發(fā)總監(jiān)這層可以直接決定走部門經(jīng)費(fèi)采購。所以IT決策業(yè)務(wù)化是非常非常大的趨勢(shì)。

這對(duì)于企業(yè)服務(wù)來講是巨大的利好，一個(gè)部門就可以決策，那么成交的壁壘、決策的周期短會(huì)很多，這是第二點(diǎn)，IT決策業(yè)務(wù)化。

三是IT資產(chǎn)費(fèi)用化。

最簡單的就是云計(jì)算，以前做互聯(lián)網(wǎng)需要購買大量服務(wù)器，再租許多機(jī)房、帶寬?，F(xiàn)在沒有人買服務(wù)器了，大家都用AWS或者阿里云、騰訊云。這就叫IT資產(chǎn)費(fèi)用化，無需那么多資產(chǎn)，直接用第三方服務(wù)。不僅僅是對(duì)外提供服務(wù)，現(xiàn)在公司員工的電腦，很多公司也不再購買。

擎朗智能公司沒有IT人員，電腦都是租的，壞了的話前臺(tái)或者行政直接給對(duì)方打電話?，F(xiàn)在連員工的電腦都不買了，公司不要資產(chǎn)，本身高科技公司也不需要那么多資產(chǎn)，都走費(fèi)用化。

還有很多軟件，比如ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，都在往SaaS方向轉(zhuǎn)型。邏輯很簡單，以前買一套上百萬比較大的系統(tǒng)，內(nèi)部決策起來周期長，貨比三家。今天一旦費(fèi)用化，一年的成本只有10萬，決策成本大幅降低。如果覺得這家公司做得不好，明年不續(xù)費(fèi)了換一家。

因此，IT資產(chǎn)費(fèi)用化，企業(yè)做購買決策的成本降低。

四是消費(fèi)決策從被動(dòng)到主動(dòng)。

過去做企業(yè)服務(wù)最常見的情況是先要去外面通過市場獲得銷售線索，通過銷售線索再找到老板通過講PPT，做演示，然后請(qǐng)客吃飯等方式去說服他購買這個(gè)東西，需要花很多時(shí)間和精力。

現(xiàn)在很多企業(yè)服務(wù)的消費(fèi)者，需求非常主動(dòng)的。他們對(duì)這個(gè)行業(yè)很了解，甚至在上家公司就一直用這個(gè)系統(tǒng)，到新公司要找到類似的系統(tǒng)。

過去已經(jīng)用過這個(gè)系統(tǒng)，所以很了解產(chǎn)品有什么特點(diǎn)，剩下的無非就是問能不能給好的價(jià)格。消費(fèi)決策從被動(dòng)到主動(dòng)，這是非常大的變化，這件事情發(fā)生的核心原因是多年來企業(yè)服務(wù)對(duì)市場的教育工作。

「零售數(shù)智轉(zhuǎn)型 · 25個(gè)需求洞察報(bào)告」

近日，雷鋒網(wǎng)已正式發(fā)布了「零售數(shù)智轉(zhuǎn)型 · 25個(gè)需求洞察報(bào)告」。

近年來零售驅(qū)動(dòng)力從渠道到產(chǎn)品，再從產(chǎn)品到客戶發(fā)生了快速切換，只經(jīng)營渠道已經(jīng)沒有辦法解決業(yè)務(wù)焦慮，零售數(shù)智化報(bào)告發(fā)現(xiàn)零售行業(yè)的解決方案就是要實(shí)現(xiàn)“BC一體化”，要幫助渠道把客戶搞定、把客戶經(jīng)營起來。

除了渠道方面的洞察，報(bào)告還從前端消費(fèi)場景、中臺(tái)消費(fèi)者數(shù)據(jù)運(yùn)營、后臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施三個(gè)角度對(duì)零售數(shù)字化的痛點(diǎn)，進(jìn)行了剖析，并挖掘匹配了業(yè)內(nèi)經(jīng)典解決方案，歡迎閱讀報(bào)告完整版獲得雷鋒網(wǎng)對(duì)零售數(shù)字化需求的完整洞察。

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