作者 | 吳優(yōu)

編輯 | 劉偉

我們經常會看到這樣的情況，某家公司在某個細分領域做出爆品后，換了一個賽道卻很難再出爆品，又或者是大公司突然宣布要做跨品類的產品，但結果往往并不盡人意。

在跨境電商領域，一家公司想要連續(xù)打造出爆款產品并不容易，整個行業(yè)正在面臨數據爆炸時代的決策困境。

本期的出海百人談欄目中，我們邀請到高維課堂常駐導師張雷分享他們團隊輔導30+家跨境公司成為行業(yè)頭部賣家以來的爆品經驗。聊一聊跨境電商公司想要打造爆品如何科學做決策。有哪些容易犯的錯誤，有哪些會踩的坑，以及要培養(yǎng)哪些關鍵能力，如何花費最小的代價提高爆品成功率。

張雷曾是谷倉“新國貨100工程”品牌出海負責人，也是公司從0到上市全過程品牌出海業(yè)務操盤人，輔導過10+上市企業(yè)/投資機構投后企業(yè)出海業(yè)務。

張雷及其團隊實戰(zhàn)經驗豐富，曾操盤C端產品品牌公司2年實現0-10億銷售額，電動出行品牌Gotrax北美線上第一，3年實現全渠道覆蓋，支撐制造工廠母公司濤濤車業(yè)2023年上市。

要成功打造爆品首先要弄清楚爆品的定義，爆品是滿足絕大多數用戶的關鍵需求，再加上精準有效的營銷，因此前期的用研十分重要。張雷認為，目前跨境電商企業(yè)對市場的產品調研較淺，基本都是以流量和運營為中心做業(yè)務分析和建模，企業(yè)常常用單一渠道的歸納法而不是歸因法作為決策依據，雖然經驗主義的直覺判斷有一定的科學性，但更應該通過用戶訪談建立起更加科學的數據支撐。

并不是公司越大，業(yè)務決策能力就越強，“用投資的思維選賽道，用用戶思維做產品和營銷”，張雷用兩句話精要概括了擁有高業(yè)務決策能力公司的決策邏輯，掌握了這套方法，即便是在紅海品類，即便是初創(chuàng)公司，也有機會實現差異化破局。

爆品=大多數人 X 關鍵需求 X 有效營銷

鯨犀：我們今天對話的主題是“跨境電商公司想要打造爆品如何科學做決策”，能否先分享一下您對爆品的理解？什么樣的產品才能稱之為爆品？企業(yè)如何判斷某類產品是否具備“爆品基因”？

張雷：什么叫爆品，第一轉化率要高，某款產品賣得多單純是通過流量炸出來的，堆品堆出來的，且轉化率很低，也不能算爆品。爆品第二點是需要滿足絕大部分用戶的關鍵需求，才能覆蓋到這么大的銷售量，解決轉化率的問題。第三是讓用戶很好地理解和知道你的產品，其實就是很好地理解整個營銷路徑，通過營銷端有效營銷用戶的購買決策。

用戶買這類產品，會在TikTok上看一下，再去亞馬遜上看一下，沿著用戶對產品的認知和了解，把產品的賣點以非常好的內容策劃和文字圖片的方式展現出來，這個叫營銷策略。

爆品具備三個核心點，絕大多數用戶、關鍵需求、精準的營銷投射。

鯨犀：DJI無人機和拓竹的3D打印機可以算作是爆品嗎？

張雷：算。我們稍微列舉一下大疆公司的案例，可能并不適合絕大部分公司。

大疆早期也是通過構建全新的品類，把無人機和拍攝的需求從專業(yè)人群下放到大眾人群，這個過程中有比較長的用戶消費習慣的培養(yǎng)，培養(yǎng)成一種生活方式。這一品類，一方面需要非常大的研發(fā)投入，另一方面需要很多營銷資源讓用戶去認知和理解，養(yǎng)成新的生活方式，愿意體驗它。

互聯網行業(yè)在培養(yǎng)用戶習慣的時候就是通過燒錢的方式，例如滴滴為了讓用戶養(yǎng)成打車的習慣，前期燒了大量資金，這對公司的融資要求非常高，并不適合一些初創(chuàng)公司或者追求穩(wěn)健路徑的公司。除非公司現在的資源特別多，且有足夠的研發(fā)投入和營銷投入。

在經濟下行的今天，我們建議絕大多數公司盡量做用戶已有需求但未被滿足的迭代，教育全新需求的投入量不是一家公司能做的，比如智能駕駛就是全行業(yè)都在投入，這兩年才慢慢發(fā)展到成熟階段。

拓竹的品類更加類似于已有需求的體驗提升，Maker類的用戶是一直存在的用戶群體，只是以前3D打印在體驗和性能上做得不夠好，現在能讓它打得更快，精度更高，可以打印更大、更復雜的結構件，相對而言風險更小。

鯨犀：出海企業(yè)在決定要不要做一款新產品的時候，新玩家在做決策的過程中容易犯哪些錯誤？

張雷：新手最容易犯的錯誤就是在挖掘用戶需求時用歸納法，而不是歸因法。

歸納法就是簡單做一些統(tǒng)計學，包括僅僅通過線上的一些運營數據，比如亞馬遜的評論數據、競品的詳情頁宣傳，做簡單的歸納。猛然發(fā)現亞馬遜上有A功能的產品賣得更多，在做產品的時候直接把這一功能考慮進去，結果卻不盡人意，實際上是因為A功能不是用戶購買這一產品的核心點。這就是沒有做正確的歸因。

亞馬遜上的東西賣得好不好，歸因的維度有很多。可能這家公司流量投得好，也有可能是這家公司用了一些黑科技手段，或者產品核心力命中得好。也有可能是產品只命中了差異化功能，其他點沒有命中。

大部分公司都用簡單的歸納法，做測試的時候用AB test，實際上真正的品牌型公司是用用研渠道。比如推出兩個功能創(chuàng)新后，會在用戶購買群體中直接找到核心的種子用戶，做成問卷做深度的用戶訪談。

鯨犀：除了錯用歸納法，還有哪些看似科學的決策模型會導致誤判？

張雷：正確的方法都有一定的相似性，但不正確的方法總是千奇百怪。

包括我們在小米生態(tài)鏈里輔導過的公司和行業(yè)里大體量電商公司，大部分公司并不能掌握用戶需求本身的正向分析過程。而是通過單一渠道獲得信息，做數據歸納，得出簡單結論。做創(chuàng)新也是拍腦袋決定。

比如，有些公司的產品經理跟供應鏈關系比較好，聽供應鏈的同事說今年某款產品在某個國家賣得好，但工廠本身不知道這款產品為什么賣得好，這里有很多用戶肖像和產品的匹配邏輯，比如通過線下垂直渠道訂購的人群，會對品牌的要求更高，客單價也會更高，和在亞馬遜上購買的人群的購買邏輯不完全一樣。

再比如，一臺10萬的車可能更多考慮通勤需求，更多關注省油、發(fā)動機三大件；購買一臺20萬的車的人會更多關注舒適性和體驗性的配置，例如是否有座椅通風；購買一臺50萬的車的人，更關注品牌對身份的體現。

公司在做決策時會出現單一部門的簡單歸因，不同的部門在歸因時就像是盲人摸象，得出不同的結論。

公司大≠戰(zhàn)略水平高，「快速迭代」替代「戰(zhàn)略解碼」很常見

鯨犀：新玩家沒有成功經驗，在打造爆品時決策失誤能夠理解。但我們還是經常能看到大公司在尋找第二增長曲線產品的過程中，發(fā)展新的業(yè)務又砍掉。為什么成熟的大公司也容易出錯？

張雷：大公司不代表戰(zhàn)略水平高，這是兩個概念。很多大公司以前踩中了時代機遇，命中賽道有首發(fā)優(yōu)勢。

我們在輔導大量的企業(yè)時，包括小米生態(tài)鏈里的企業(yè)，以及其他科技型公司，我們都發(fā)現這兩點：現在做得大是因為過去踩中了某個歷史點，但不代表公司整個戰(zhàn)略決策能力強。戰(zhàn)略決策能力強的公司一般能夠連續(xù)做出新的產品線和爆品。

我們也發(fā)現，大部分大公司在選擇跨國家銷售和渠道銷售作為第二增長曲線時，一般走得比較穩(wěn)。但選擇跨品類做為第二增長曲線且取得成功的，除了小米生態(tài)鏈之外還真的不多，這是對全新品類的用戶研究市場調研的底層邏輯理解發(fā)生了偏差。

大部分公司都是套用以前的SOP和工作流做新品類，實際上隨著用研的底層邏輯的變化，用研工具和策略也會變。比如之前做充電器的，現在轉做玩具和服裝。前者是很典型的功能型產品，要做功能型產品的調研，后者是非標品，需要挖掘用戶的興趣和審美趨勢。

需求不同導致調研模型不同，某些品類甚至需要滿足用戶的心理需求，要做用戶訪談和心理洞察，大部分公司都是直接復用之前的調研方法。比如安克在2021年以前用做消費電子的老方法做儲能，儲能是典型的戶外和家電產品，早期沒能做起來，后來找到正確的路徑，加大投入才做到現在行業(yè)第二梯隊。

公司大很多時候只能代表以前的賽道業(yè)務能力強，只有具備持續(xù)跨賽道變革的能力，才能說明戰(zhàn)略能力強，能夠根據業(yè)務本身的底層邏輯重構方法論，重構整個團隊和組織。很多大公司，或許只是長大了的草臺班子。

鯨犀：會不會出現這樣的情況——以大公司本身的資源和實力有能力從底層重構方法論，但為了更快速的增長他們不愿意投入如此之大的時間成本？

張雷：需要補充的一點是，很多大公司，尤其是科技型公司，整個發(fā)展期采取融資、高速增長、再融資的策略，因此在開辟新賽道時不會做特別深的戰(zhàn)略用研規(guī)劃，而是快速試錯。

如果我的公司特別有錢，我就直接在垂直領域挖一堆頭部的人。比如我做出行，我就去9號或者雅迪挖一批人，迅速拓展業(yè)務，并不是正向戰(zhàn)略規(guī)劃來的，而是基于整個投融資的需求和估值的需求，以及擁有龐大的資源量，通過快速挖人的方法拓展業(yè)務，但被挖的人可能也只是在之前的公司踩中賽道，對于正向的戰(zhàn)略規(guī)劃體系也不太成熟。

到新公司之后復制原來的成熟路徑，可能原來的市場機會點以及一些關鍵點就不復存在了。所以復制的時候成功率就會變低。這也跟很多公司的發(fā)展策略有關，用試錯的方法代替戰(zhàn)略解碼，10個賽道中2個就行了。

需要補充的是，電商公司現在毛利潤不高，資源有限，這一方法只適合高速融資且資源過剩的公司，并不適用大多數公司。

鯨犀：如果大公司以追求效率的方式打造爆品，“AB test + 快速迭代”的模式是否真的有效？

張雷：隨著整個行業(yè)競爭力度增強以及毛利率越來越低，AB test的效率會越來越低。因為AB test是后驗，相當于做成了之后，產品和listing的轉化率不高，再通過某些估算來修改listing，再做AB test，本質上是后驗，不一定能拿到正確的歸因，還是需要不斷窮舉測試。

如果在首款產品上架之前，就把整個 listing 修改出來，再把和競爭對手的 listing 列出來，直接找到已經積累的核心用戶群和KOL，讓其變成用戶真實的購買決策。也就是說在產品還沒開模的時候就可以把listing做出來，列出用戶是否購買的歸因，這是先驗。這時候產品還沒有真實上架，一旦有比較大的風險，可以隨時叫停。

另外，新產品做出來了，可以發(fā)兩臺到海外，同時也發(fā)兩臺競品到海外，再約用戶現場體驗并給出反饋，能夠把所有歸因都拿到手，就可以進一步做決策。

鯨犀：也就是說，為降低所開發(fā)的新品在市場上遇冷的風險，盡量要用產品先驗環(huán)節(jié)代替后驗環(huán)節(jié)？

張雷：對，后驗有幾個環(huán)節(jié)，比如產品定義出來后，可以直接找經常合作的KOL看一下產品定義，大部分KOL也是平臺專家，可以知道真實用戶會不會有這樣的需求。定義階段可以和KOL、產品專家、典型用戶一起討論，做出來ID設計之后，可以直接做成listing給用戶發(fā)問卷，把功能樣品寄出去讓客戶真實體驗，在開模之前就把風險降到最低，因為一旦開模就無法回頭了。

鯨犀：二級市場會對“高研發(fā)投入型“企業(yè)更高的估值溢價，但初創(chuàng)企業(yè)資源有限，在平衡爆品研發(fā)投入與短期盈利壓力之間，您有哪些建議？

張雷：我們倒推到整個一級市場和二級市場的情況來看，高研發(fā)投入的估值高。往往是因為它是科技型企業(yè)，絕大多部分電商公司的基因是理解用戶、理解媒介、理解渠道，這是兩個維度的事情。高研發(fā)不一定代表高回報。在我們輔導過的大量企業(yè)中，我們也發(fā)現很多研發(fā)基因很強的公司對用戶的需求理解并不是特別精準，一定要回歸到我們所在的賽道和自己的技術、產業(yè)鏈優(yōu)勢里來。

技術是為了滿足用戶某種需求的解決方案，而不是單純?yōu)榱遂偶?。技術的核心是需要通過技術創(chuàng)新滿足用戶對產品應用場景的體驗。應該關注的是，在技術預研和用戶需求是否匹配，最終是否能轉化為市場價值。

估值更多是純技術維度的考慮，實際上對大部分電商公司而言，重心要放在對用戶和對市場的理解上，再根據理解來看有哪些核心技術能夠提升用戶的關鍵體驗，再反向設計技術路線和未來預研，更好地將技術優(yōu)勢轉化為產品力。

我們見過太多的研發(fā)型公司，它的技術leader來擔任產品主管，因為對用戶的不理解，閉門造車搞創(chuàng)新，在產品中堆砌了大量新技術。第一會拉高用戶的預期，第二會提高產品本身的成本，第三會降低一部分穩(wěn)定度，新技術應用一定會伴隨產業(yè)鏈的不成熟，導致用戶體驗下降。

我們之前的出行和儲能產品一直都在高速迭代。儲能可以通過技術創(chuàng)新獲得很大的市場份額，是因為抓住了用戶對儲能產品更安全和更長使用循環(huán)壽命的需求，所以我們當時做成了業(yè)內首個成熟的磷酸鐵鋰方案。比之前的方案更安全，壽命更長。

經濟下行期，除非是芯片或制藥這種極高科技含量的領域，絕大部分的產品公司都是應用級的技術創(chuàng)新。如果高投入只是為了短時間內估值的提升，那么在中長期的競爭過程中，技術優(yōu)勢如果不能轉化為市場領先，那么公司未來的壓力會非常大。

我們現在輔導的企業(yè)中，有些企業(yè)的投入研發(fā)過高，市占率一直起不來，公司一直在半虧損的燒錢狀態(tài)。這會導致公司融資和估值壓力非常大，在產業(yè)高速狂奔的時候無所謂，以前互聯網時代，大家去喝個咖啡就能談成一筆融資，但現在投融資很難，不管是一級市場還是二級市場?，F在這個階段，除非是做芯片和制藥，可以通過技術領先提高自身估值。在二級市場，很多公司都在追求出海，因為想通過出海實現第二增長，以支撐估值。

也就是說，技術投入高和業(yè)務對用戶市場理解本身之間的權重，對于絕大部分品類的公司，我們都推薦偏向后者。技術解決方案可以通過并購聯合開發(fā)，尤其是對于初創(chuàng)企業(yè)和電商公司來說，活下去的前提是業(yè)務必須做對，要把更多的精力用在對用戶和市場的理解上。用有效的投入做用戶更加認可，轉化率更高的事情。這是爆品的本質。

其實爆品的研發(fā)投入和短期盈利，在經營上會有一些均衡的策略?？梢越o大家一些建議，比如說當我們做完產品用研之后，發(fā)現某些需求方面的創(chuàng)新能夠獲得用戶體驗的提升，這時候我們其實會兩條線同步進行：

第一，去整個供應鏈里面找，能不能通過快速的、現有的組合完成這樣的產品，或者說我的供應商里有沒有某些產品跟這個產品的創(chuàng)新定義最為接近，可能不用覆蓋到80%，覆蓋60%-70%就夠了，已經能滿足用戶的體驗提升了，快速搶占市場空白，先用listing把坑位占了。再來同步做研發(fā)和產品設計。

這因為研發(fā)深度創(chuàng)新的產品出現延期是必然事件。即便是小米生態(tài)鏈這樣的級別，研發(fā)和供應鏈管理水平都非常好的公司都會出現項目延期。所以先通過選品去搶占一部分市場，對中小型的初創(chuàng)企業(yè)或電商公司而言是更均衡的策略。

萬一產品延期，起碼還有一個填坑的產品，已經把listing的位置先占上。這是我們初創(chuàng)公司在資源有限的情況下的建議，也是均衡研發(fā)風險和市場周期風險的策略。

用投資思維選賽道，用用戶思維做產品

鯨犀：擁有高水平業(yè)務決策能力的公司，其決策邏輯應該是什么樣的？是否有可供參考的案例？

張雷：高水平的業(yè)務決策邏輯可參考的模型是小米生態(tài)鏈。大家知道小米整體的爆品成功率相對較高，小米整套爆品方法論也是基于IPD的思想。核心就是商業(yè)分析要充分，包括市場容量和產品需求，以及經營對手的業(yè)務能力。

決策邏輯可以總結成兩句比較精干的話：用投資的方法來選產品和賽道，用用戶思維來做產品和營銷。

鯨犀：具體如何理解以投資的方法來選產品和賽道？

張雷：投資人是怎么看產品的？首先是看賽道的容量是否符合企業(yè)體量。不是越大越好也不是越小越好，而是根據企業(yè)的體量來選定。比如大家一般會選擇50億到200億這一容量賽道的區(qū)間，因為如果再大，就會有巨頭公司下場；如果太小，可能就不足以支撐公司的業(yè)績和規(guī)模。

如果是小團隊，可能會選擇50億美金以下的賽道，競爭沒有那么激烈，也不太會引起level更高的公司的注意。

如果我是一個投資人，我應該投一個什么項目來達到整個項目ROI的預期，這叫用投資的思維選產品，包括近期增速、增長率，新競爭對手的切入率，都是投資過程中需要做的重要分析。

鯨犀：以用戶思維做產品和營銷具體要怎么落地？

張雷：我們以前的電商公司更多是流量思維。我存了一些貨，盡量把渠道和流量鋪開。比如亞馬遜現在流量貴，就去TikTok、Temu上開新的流量等方式。

真正的爆品決策過程，尤其是在一定市場容量的情況下，早期研發(fā)、產品創(chuàng)新以及營銷投入可能會比較大。比如以前做車類產品，車子開模100多萬，上市過程中的營銷成本又是200-300萬，再加上備貨，一個項目下來會是500萬往上的一次性投入。

這時候我們從原來的流量思維跳到用戶思維。首先要知道我們的用戶買這個產品的核心需求是什么？現有的其他競爭對手的產品對這個用戶已有需求的滿足量，把這個盤出來之后已經趨向于現有技術的最優(yōu)解。

比如以前的智能手機長得千奇百怪，黑莓有全鍵盤，諾基亞有滑蓋，蘋果是大屏，現有技術上這個產品的體驗已經趨于最優(yōu)解，沒有特別巨大的體驗提升空間了，尤其是A級需求大家都滿足的差不多，再做產品創(chuàng)新，已經很難做到深度觸動用戶購買決策的情況了。

這時候再入局這一賽道，產品同質化之下需要的營銷資源就更大。如果了解用戶的產品需求，以及競爭對手對這些需求的滿足情況，就能知道這一產品本身的差異化優(yōu)勢，以及后面營銷過程中是否需要更多的資源來做對應的營銷。

鯨犀：跨境電商企業(yè)經常面臨“燒錢測算”與“精準投入”的矛盾。在爆品孵化初期，如果公司沒有很多錢可以燒，要如何解決這一矛盾點？

張雷：“燒錢測算”與“精準投入”是現在很多鋪貨型/精鋪型公司可能會面臨的問題，目前跨境電商企業(yè)對整個市場的產品調研比較淺，目的還是以流量和運營為中心做業(yè)務分析和建模，缺乏對成功產品的科學歸因。

為什么真正的產品品牌型企業(yè)能做比較完整且精準的測算？就是因為有IPD這一套體系，對用戶的產品需求，以及市場到底有哪些用戶群，每個品類對應的具體需求，以及哪些應用場景會用到某個產品，會對用戶使用產品的全流程進行拆解，將其分為A級需求、B級需求、C級需求。

我們之所以會認為燒錢測算和精準投放之間是矛盾的，是因為我們以前在市場調研的過程中維度太少了。我們并不知道用戶為什么真正購買這個產品，當你把調研做得非常清晰之后，自家產品和對手產品的競爭力、優(yōu)劣勢以及需要覆蓋的用戶在購買決策過程中整個認知鏈路覆蓋的媒介資源，都能做到比較精準的測算。

鯨犀：也就是說只要在前期把用研做好，就可以少燒錢。我們如何用科學的方法來分辨A級需求、B級需求和C級需求？

張雷：高頻剛需是A級需求，即用戶頻率比較高，需求又比較剛性。如何判斷是不是高頻剛需，可以通過兩個維度來判斷，第一是用戶在購買決策過程中，是不是自己愿意花錢的購買點，比如很多用戶在買新能源車的時候為何要購買特斯拉，是看重智駕能力和三電系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^用戶旅程看到使用頻率，通過用戶訪談了解用戶的關鍵決策節(jié)點。

還有一個反向驗證的方法。用戶在碰到需求時，是否會用自己的方法去解決。例如很多人說特斯拉的玻璃穹頂很曬，如果這是一個用戶痛點，那么用戶會自己花錢去購買遮陽棚。我們可以通過分析線上渠道頂部遮陽棚的月銷量，再結合特斯拉的月銷量測算出對應的比例。有多少特斯拉用戶愿意真的花錢買一個頂部遮陽棚？這就是真實的用戶痛點。

B級需求是體驗上的提升，一般是人體工學層面的， 讓產品更好看更好用。小的便利性提升，一般會歸納為C級需求，即用戶可以接受的小繁瑣。

高頻剛需就會被分到A級需求、體驗提升被分到B級需求、便利性和細節(jié)性的打磨就被分到C級需求。真正的科學分析需要一套矩陣體系把這些需求全部羅列出來，之后再來評估產品本身是否有足夠的市場競爭力。

鯨犀：您屢次提到IPD流程，很多公司也有搭建自己的IPD流程，也能科學分辨A、B、C級需求，為什么還是會出現誤判？

張雷：其實我們在實際輔導過程中最大的差異就是大家在IPD流程里商業(yè)分析的建模能力。比如很多公司都有IPD流程，也做了一些市場調研和用戶調研，以及技術趨勢的調研。但是如何真正體現用戶的有效需求，是大家比較薄弱的地方，只是做了單一維度的分析，沒有形成用戶肖像、場景矩陣、用戶旅程等結構化的分析。

我們在分析用戶需求的時候，首先會有人群矩陣，再有產品場景矩陣，包括主場景、次場景，不是所有的場景都要平等對待。再比如說我們電動出行這種滑板車的品類，成人滑板車的典型場景是通勤，兒童滑板車的主場景是游玩，這里面的需求點不一樣。通勤下續(xù)航就是關鍵點，游玩場景下動力、操控是體驗點。

不同人群購買不同的產品，使用場景的不同會導致需求不同，在全流程的過程中，哪些體驗點是重要的體驗，哪些是不重要的體驗。比如有一些產品經理會自稱產品仙人，會注重每個用戶體驗的細節(jié)，特別喜歡學習日本人那一套，產品買回來盡量免組裝，可以直接使用。結果發(fā)現，為了做到免組裝，導致產品的包裝過大，配送費過貴，從而導致產品的體驗性下降。實際上產品組裝過程對整個產品的使用壽命而言占比很小，是一次性工作，且20分鐘就能搞定，對全生命周期中用戶的體驗反饋影響不大、騎行體驗才是最關鍵的A級需求。

要把每個細節(jié)都摳到位其實是不對的，因為我們做硬件研發(fā)的過程中有成本限制，售價會倒逼成本。只能把有限的成本用在盡量多的用戶A級體驗上，在用戶愿意花錢買單的點上做得更好。包括營銷，成本也是有限的。

到底要把哪些賣點作為核心體驗點，以及本土化的輸出和比較炸裂的視覺創(chuàng)意，都需要帶有結構化、有權重和有量化分析的體系，支撐產品的決策。把碎片化的數據結構化，搭建公司的數據資產。

鯨犀：在藍海類目里，挖掘出用戶的A級需求相對容易，但在紅海類目里，如何通過微創(chuàng)新實現差異化破局？請結合您參與或指導的實戰(zhàn)案例進一步展開。

張雷：我們以前輔導過一個做收納盒的。收納盒很簡單，就是一個塑料盒子，不太能做出顛覆性的產品，除非出現某種新材料。從產品的角度講，有一些產品是弱勢品類，什么叫弱勢品類，即消費者在購買這一產品時不會思考買什么品牌，收納盒、毛巾都是典型的弱勢品類，這時候我們如何讓自己的產品看起來更加專業(yè)，這就是需要創(chuàng)新的點。

這需要把用戶的需求場景盤得更細，比如收納盒有一個應用場景是收納食物的，食物也分很多類型，某些食物需要干燥保存，某些食物需要隔絕氧氣保存，某些食物需要通風保存。因此可以考慮在收納盒內設計一個儲物槽，放一包干燥劑之類的。針對需要隔絕氧氣保存的，可以提供密封性能好，結構強度高的盒子，或者提供一個盒子加上真空機，把盒子變成耗材類，從低復購到高復購，這就是通過場景的細分提高專業(yè)度，帶來的一系列微創(chuàng)新。

鯨犀：爆品的生命周期越來越短，企業(yè)如何通過模塊化設計延長產品的價值鏈條？

張雷：其實在IPD體系里也講到了平臺化和模塊化。首先要降低我們的開發(fā)頻率和工作量。在充分調研之后把盡量多的需求歸納到一起，再做聚類。了解不同區(qū)域，不同人群的共性，在做產品之前就已經充分考慮到不同的定位。在開發(fā)階段，盡量基于這些需求做平臺化和模組化。

舉一個簡單的例子。我們之前做滑板車這一類型，針對不同的渠道定價，線下渠道定價是最貴的，需要的功能體驗是最高的，其次是亞馬遜，再是線上沃爾瑪。首先作為品牌公司，一個SKU肯定是全渠道統(tǒng)一價格，不可能不同渠道不同定價，如果被亞馬遜識別出現全渠道的價格不一樣，listing也會被下架。

這里涉及一個問題：不同渠道產生不同的需求，歐洲和美洲的路規(guī)不一樣，產品也就會不同。

因此需要充分收集這些需求并進行聚類，聚類之后首先研發(fā)車架，再配套做三電系統(tǒng)，再加上總線系統(tǒng)。未來在測試的過程中只需要對車架和三電平臺進行測試即可。未來的一系列產品開發(fā)都是基于車架和三電平臺的子型號，車架做完之后就要引入結構化的考慮，外觀是很容易組裝的，高中低不同的定價有不同的CMF，研發(fā)一個貴一點的鋁車架，便宜一點的鐵車架，然后配一個伸縮性比較好的三電品牌，在加上總線和結構。

高配的車型用漂亮一點的外觀件，再加上液晶儀表，比如LCD屏的儀表，中配的就用普通液晶儀表搭配便宜的外觀件，低配版就不需要這些功能體驗。

這樣就能快速根據不同的渠道定價，通過更換電機功率、電池容量、外觀件完成新車型的適配，測試的是原來的車架和三電平臺，所以這個時候我上了新品就只需要做一些驗證性測試，工作量大幅度下降。盡量用少SKU部件組合的方式完成不同產品定價和不同區(qū)域功能，大幅度降低供應鏈的復雜度。

一旦開發(fā)新品就會涉及到新的供應鏈導入，新的研發(fā)過程和新的測試過程等等，前面調研越充分，考慮的銷售區(qū)域、用戶場景和不用平臺定價越多，未來做平臺化設計就能更好地取舍，通過快速更換模組和關鍵件的方式搭配出不同區(qū)域的功能和不同定價，整個供應鏈管理會簡化，研發(fā)周期會簡化。而不是一遍又一遍開發(fā)新產品。

打破部門間壁壘，組建流程型團隊

鯨犀：如果只能強化三項能力以提升爆品成功率，您會建議選擇哪三項？

張雷：最核心的能力是用研能力，我們所有業(yè)務的準確性都是基于對用戶的深度理解，這也是絕大部分公司，包括上市公司最為稀缺的能力。大產品經理是行業(yè)里最為稀缺的人才，即能夠做IPMS全流程組織過程中真正的業(yè)務主理人。

比如，在消費生態(tài)鏈里，一個生產鏈項目就是一個項目組，項目組里有兩個最核心的任務，一是大產品經理，二是大項目經理，大項目經理其實是負責研發(fā)和供應鏈管理的，大產品經理其實是保證最核心的產品本身在市場對用戶的滿足度，產品本身的領先度，大產品經理既要理解用戶，又要理解公司的上下游業(yè)務，要和不同的運營部門、營銷部門配合。

不僅要了解這一產品，還要了解這一產品是如何打破市場的，才能真正引領營銷部門構建內容策劃體系和流量體系。

很多公司的產品經理把精力放在產品本身的實現上，但產品實現可以交給研發(fā)部門和設計部門來完成，產品經理最大的價值在于懂用戶，其次懂業(yè)務，如何與上下游協同，最后才是懂實現。

第二個核心能力是供應鏈，對于一些比較復雜的產品，如何做得質量好且體驗好，是非常復雜的、體系化的工程，很多公司都做得不夠深，會選擇外包。供應鏈品質不好會導致退貨率增高，店鋪績效下降。甚至在供應鏈管理前端，研發(fā)期間就需要考慮產品供應鏈的可實現度。一些研發(fā)團隊喜歡炫技，把設計做得很漂亮。性能設計得很極致，導致東西在生產過程中很麻煩。

我們以前輔導過一家架子類的產品公司，為了把架子做得漂亮，找了ID 設計師，但設計師并不知道架子做出來需要什么工藝，結果在工程實現的時候成本比同行貴3-4倍。架子又是典型的泡貨（單位體積重量價值低的貨），提價之后整個產品競爭力會大幅度下降。做這一類產品的時候，整個研發(fā)的主管和ID設計本身需要懂工藝，知道如何設計以及成本是多少。

研發(fā)設計端和供應鏈實現端要參與進來一起考慮產品本身在實現過程中的成本，包括一系列產品的采購，比如車子可以拆成五金件和塑膠件，五金件可能有沖壓做出來的，有鍛造出來的，也有焊接出來的，需要什么材料，一公斤多少錢，需要哪家加工工序，要一一正向拆解。

以前我們跟北美沃爾瑪采購經理交流，有一句話是：我們沃爾瑪眼里沒有高科技，所有產品拆到最后只有兩個報價方法，稱重或數數，比如這個玩具用多少塑料做出來，多少錢一斤。用了什么創(chuàng)意都是次要的。我們比較認可這句話。

小米生態(tài)鏈也是這樣的，如何保持成本和品質，以及如何做到全球交付，是非常大的一套體系，第一要做對產品，第二要按照預計的成本做品質管控，最后交付產品。

第三個核心點是整合營銷，而不是運營。運營是最容易補的短板，很容易就從其他公司挖過來一個運營，但創(chuàng)新產品如何做發(fā)布會，如何眾籌，以及通過上市覆蓋用戶認知的全媒介和全銷售渠道，需要策劃出一些炸裂的方案，把賣點轉化成炸裂的視覺沖擊，是需要有營銷策劃能力的。

你會發(fā)現頂級的品牌、產品公司，發(fā)布會水平都非常高，能夠把設計創(chuàng)新的邏輯講清楚。比如，沃爾沃就講到我們的安全包括主動安全和被動安全，是在基于設計哲學做產品設計，體現的是專業(yè)性。以前的蘋果發(fā)布會強調的是人機交互的設計原理， 為什么要用這樣的UI設計、字體，能夠把用戶體驗用非常高水平的語言陳述出來。

概括一下三個核心能力，一是對市場和用戶的理解，二是不折不扣的交付和還原，三是有較高水平的營銷分享和賣貨能力。

鯨犀：除了產品定義和用戶需要本身之外，在公司的管理和運作層面，哪些問題會成為公司做出爆品的阻礙？

張雷：我們發(fā)現很多公司有完整的IPD流程，但部門之間的壁壘比較大，比如產品做了用研，產品比較好，但做完了之后并沒有和運營部門、市場部門一起開綜合評審會，產品自己做決策會更多，做完之后再和運營部門、市場部門開發(fā)布會，介紹產品特點，和競爭對手相比的優(yōu)劣勢。運營部門再回去策劃listing，營銷部門再策劃素材。

這里的部門墻會導致每多一個環(huán)節(jié)，信息就丟失一部分。我們之前遇到過，有公司在前面調研階段做得很好，也知道用戶的真實需求，最后落到用戶能夠看到的內容上，也就是通過美工呈現的部分，用戶一看就不像本土化的品牌。因為美工是中國人，沒有海外生活經驗，產品部門在調研過程中收集到的圖片和視頻素材也只停留在產品部門內部，最終導致呈現的產品和場景細節(jié)都不太對。

我們可以發(fā)現，不光要把全流程的風控做起來，還要搭建全流程信息透明的數據庫。

鯨犀：科學決策問題也是公司管理問題，高水平業(yè)務決策能力的公司，應該如何搭建自己的團隊？

張雷：有兩個比較關鍵的核心，第一是要構建流程型團隊，而不是部門型團隊。流程型團隊就是圍繞業(yè)務流程重塑整個團隊，用項目制的方法。很多公司其實是單一部門績效制，在這一套體系里面，比如產品上市的時候，要讓整個團隊圍繞上市這個核心目標，而不是前三個月就看ROI。電商公司通常會先設置預算值，設置ROI，先投入，能達到就保留，這是以前選品的邏輯。

但爆品邏輯是，產品上市時，第一要做準，第二營銷要配夠，準備好最小預算單元這一套，對應的媒介素材要全面覆蓋，做到極致。我們很多項目上市前三個月是不看ROI的，而是看整個傳播量和用戶的覆蓋度，看詳情頁的轉化率。從產品未來的市場位置倒推品牌業(yè)績指標，6個月之后進入日常銷售期之后才開始計入運營的績效收入，這就是項目制的方式。

第二是需要有深度的SOP，也就是數據化的建設?？绮块T協作容易出現信息的層層流失，如果大家都能拿到最原始的數據，就不會出現這種情況了。

鯨犀：最后如果用一句話總結“科學決策”的精髓，您會如何描述？

張雷：首先我們要正確歸因業(yè)務本質，回歸業(yè)務的第一性原理。第二是要找到正確的數據和獲取數據的方法。先驗數據的獲得是我們這套體系的核心。（雷峰網雷峰網(公眾號：雷峰網)）

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