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五年前，Uber將中國業(yè)務(wù)售賣滴滴，拿著10億美金和5.89%的滴滴股權(quán)離開中國。按照Uber招股書的記載，Uber進(jìn)入中國市場的解禁期是2023年8月，也就是兩年之后。
單從市場增長的角度來看，Uber肯定是想要重回中國的，只是困難重重。
首先，最大的難點(diǎn)就是如何迎合國內(nèi)監(jiān)管。當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)安全部門調(diào)查滴滴，增強(qiáng)對其數(shù)據(jù)安全的監(jiān)管并建立更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，短期來看是給滴滴帶來了困難，但長期來看卻是對Uber的巨大限制 。Uber重回最好的辦法就是跟本土的美團(tuán)、高德打車等進(jìn)行結(jié)合。
其次，國內(nèi)出行市場的競爭是地獄級的，滴滴廝殺多年，幾乎沒有像樣的對手，美團(tuán)和高德占據(jù)的份額都很少。國內(nèi)市場是滴滴的基本盤，也是滴滴市值的支撐點(diǎn)，Uber重回的最大意義就是鎖死滴滴增長。
但是，Uber當(dāng)前主要方向是盈利，沒有再打燒錢大戰(zhàn)的欲望，如果不是萬不得已，絕對不會(huì)做重回中國的選擇。
甚至可以說，滴滴和Uber是否還有一戰(zhàn)，不取決于Uber，而取決于滴滴。畢竟，滴滴出海已經(jīng)打到了Uber的核心地帶。
2020年4月，程維公布了“0188”戰(zhàn)略，即3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)全球每天服務(wù)1億單；國內(nèi)全出行滲透率8%；全球服務(wù)用戶MAU超8億。
在國內(nèi)市場已經(jīng)飽和的情況下，滴滴每日仍然只有不到6000萬單，所以剩下接近一半的訂單量量都必須得從海外獲得。
滴滴正在走一條相對激進(jìn)的國際化之路，這件事顯然動(dòng)了Uber的蛋糕。
現(xiàn)在來看，滴滴的出海之路大抵是這樣的。
首先，2018年之前基本是投資布局。在滴滴與優(yōu)步的大戰(zhàn)中，程維在危急之際，想到了一條“打章魚”戰(zhàn)術(shù)。滴滴被動(dòng)出海，拉著自己的投資方，一起在美國投資了Lyft，在東南亞投資了Grab、在印度投資了Ola，將Uber逼退的同時(shí)，也開啟了滴滴的國際化之路。
尤其是美國之外的市場，在前面三家投資做完后，滴滴又先后投資了歐洲的Taxify、迪拜的Careen、巴西的99等公司。
程維曾經(jīng)引用過一句話：“亞歷山大來過莫斯科，拿破侖來過莫斯科，希特勒來過莫斯科，但誰都沒有征服過莫斯科。 ”
這句話背后其實(shí)還有一句國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)圈的俗語“ebay來過中國，谷歌來過中國，亞馬遜來過中國，但誰都沒有拿下這塊領(lǐng)地?！?/p>
東南亞、中東、拉美的互聯(lián)網(wǎng)公司在本土也沒有贏過美國，而中國的互聯(lián)網(wǎng)公司則從來沒有輸過。
滴滴在給他們帶去資本的同時(shí)，也總是給他們灌輸?shù)挚筓ber的信念。后來，馬來華人陳炳耀領(lǐng)導(dǎo)的Grab果然擊敗Uber，讓Grab成為了東南亞最大的獨(dú)角獸公司。
2018年之后，滴滴才親自下場，最先是從人力資源較為便宜的發(fā)展中國家和地區(qū)入手。
當(dāng)年1月，滴滴收購了巴西最大的網(wǎng)約車99，在圣保羅、里約熱內(nèi)盧開展智慧交通業(yè)務(wù)，仇廣宇擔(dān)任CEO，也擔(dān)任整個(gè)拉美地區(qū)的總負(fù)責(zé)人；仇廣宇雖然是摩根士丹利、貝恩資本等投行出身，但是對Uber作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，之前負(fù)責(zé)滴滴專車業(yè)務(wù)時(shí)，一直沖在滴滴Uber競爭最一線，親自操刀過各種打Uber戰(zhàn)法。
4月滴滴進(jìn)軍墨西哥，在托盧卡推出滴滴快車。
在此之前，Uber在墨西哥占據(jù)的市場份額已經(jīng)接近到90%，收入貢獻(xiàn)巨大。
滴滴到來后立刻開打補(bǔ)貼戰(zhàn)，在用戶端搞低價(jià)，在司機(jī)端搞獎(jiǎng)勵(lì)，抽傭比例也降到10%，比Uber低了15個(gè)百分點(diǎn)，甚至試圖直接將司機(jī)服務(wù)中心與優(yōu)步放在一棟大樓，最后因?qū)Ψ阶钃献髁T，不過遷移地址也在優(yōu)步旁邊街區(qū)，這樣做的直接結(jié)果是滴滴門前應(yīng)聘的司機(jī)大排長龍，優(yōu)步則門可羅雀。
不過出行市場是一片險(xiǎn)地，最大的特點(diǎn)就是易攻難守。
我們可以算筆賬：用一個(gè)不那么嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊暯莵砜?，出行大?zhàn)就是補(bǔ)貼大戰(zhàn)，如果一片市場的原占有者擁有90%的份額，進(jìn)攻者新占10%的份額，那么進(jìn)攻者每補(bǔ)貼1元錢，防守者就不得不花費(fèi)9倍的代價(jià)來對齊。
從成本一點(diǎn)來看，在份額平均之前，進(jìn)攻者總是處于優(yōu)勢中。這種戰(zhàn)爭的唯一打法就是“步步為營”，避免大決戰(zhàn)，在每塊市場單獨(dú)作戰(zhàn)，形成優(yōu)勢后再開辟新戰(zhàn)場，逐步滲透。
滴滴尤其清楚這點(diǎn)，在實(shí)現(xiàn)30%份額目標(biāo)后，就將價(jià)格都拉到和優(yōu)步同一水平，之后便靠改善服務(wù)和運(yùn)營吸引客戶，滴滴始終保持著主動(dòng)權(quán)。
正所謂“寧失一子，莫失一先”，滴滴既不戀戰(zhàn)，也不攻城，站穩(wěn)腳后立刻揮師南下，先后進(jìn)軍智利、哥倫比亞、秘魯、哥斯達(dá)黎加、巴拿馬、阿根廷等數(shù)十個(gè)國家的網(wǎng)約車市場，在拉美幾百個(gè)城市的網(wǎng)約車市場都吃掉了Uber的部分份額。
團(tuán)隊(duì)上，相對于Uber喜歡的特種兵式作戰(zhàn)，即一個(gè)城市3名員工，遇到大事呼叫后臺(tái)支援；滴滴選擇了與當(dāng)?shù)厣疃热诤?，在拉美建起?500人的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，其中90%為本土員工。
拉美模式成功后，滴滴又轉(zhuǎn)戰(zhàn)澳新、歐洲、非洲等地市場。
2018年5月，滴滴開始在墨爾本運(yùn)營，之后又在10月宣布在墨爾本設(shè)立總部，管理澳大利亞和新西蘭的滴滴運(yùn)營。
在此之前，Uber已經(jīng)用了6年時(shí)間教育市場，應(yīng)對法規(guī)，終于將澳新變成了一片市場穩(wěn)定、客單價(jià)高、法規(guī)友好的盈利地區(qū)。
滴滴登陸后迅速占據(jù)了14%左右的份額，在墨爾本、悉尼、堪培拉、布里斯班等28個(gè)城市擁有7.5萬司機(jī)和150萬活躍用戶，滴滴在吉朗試運(yùn)營時(shí)甚至被當(dāng)?shù)貓?bào)紙稱為“諾曼底登陸日”。
滴滴在歐洲的拓展大體是從東往西，從北往南，東歐的俄羅斯排在前列。
不過，滴滴又遇到了當(dāng)年Uber的困境：打車在很多國家是一項(xiàng)輕奢服務(wù)，平臺(tái)方通過補(bǔ)貼就能吸引更多用戶，然而俄羅斯作為資源大國，打車本來就是一件很便宜的事，國際大公司根本沒有打價(jià)格戰(zhàn)的空間，甚至連本土第一的Yandex.Taxi也只能占據(jù)27%的份額。
2014年Uber進(jìn)軍俄羅斯，但也就只堅(jiān)持了3年就草草收場。
滴滴在俄羅斯開出的抽傭只有5%，但任然無法吸引到足夠多的司機(jī)，勉強(qiáng)開城后，只能看精細(xì)耕耘的結(jié)果。
從這里，我們可以大體看出一個(gè)趨勢，Uber的優(yōu)勢在技術(shù)和系統(tǒng)支撐上，但是本土化能力還是弱于滴滴，所以滴滴總是能從Uber那里搶到份額。
滴滴摸著Uber過河，Uber能吃的地方滴滴也能吃得下，Uber啃不下的地方滴滴很難下嘴。
近期，滴滴已經(jīng)成立了負(fù)責(zé)歐洲市場的團(tuán)隊(duì)，將會(huì)服務(wù)包括英國、法國、德國在內(nèi)的廣大西歐地區(qū)，招聘程序也在歐洲啟動(dòng)，
如果滴滴繼續(xù)加大在歐洲的進(jìn)攻力度，Uber在海外市場的核心利益將會(huì)受到巨大威脅，到時(shí)候即使面對重重困難，Uber在2023年重回中國也不是沒有可能。
但是沒有卡蘭尼克的Uber，是否還有戰(zhàn)斗力呢？Uber的外賣業(yè)務(wù)證明了職業(yè)經(jīng)理人們實(shí)力。
事實(shí)上，Uber Eats最初也是卡蘭尼克的想法，在Uber備受資本追捧的年月里，很多人認(rèn)為他會(huì)超過谷歌、Facebook，原因之一就在于他的Ubereverything的構(gòu)想，貨運(yùn)、快遞、外賣全都在他的射程范圍內(nèi)。
2014年，卡蘭尼克在香港包下總統(tǒng)套房指揮與滴滴大戰(zhàn)之時(shí)，Uber在洛杉磯開始嘗試一項(xiàng)名為Uberfresh的食品配送業(yè)務(wù)，主要是為用戶提供午餐晚餐的套餐服務(wù)，誰能想到這成了Uber后來的救命稻草。
2015年12月，Uber Eats作為獨(dú)立應(yīng)用被正式推出，進(jìn)入了急速擴(kuò)張期，開始在各個(gè)城市擴(kuò)張銷售團(tuán)隊(duì)，事實(shí)上這時(shí)候美國的外賣應(yīng)用Postmates、Grubhub、DoorDash都已經(jīng)做得很大，但是Uber Eats仍然有自己的優(yōu)勢。
一方面是技術(shù)運(yùn)營積累，Uber在網(wǎng)約車上耗資巨大進(jìn)行的測繪城市、規(guī)劃路線全都被二次利用；另一方面，Uber天然擁有龐大的送餐群體，200萬名Uber司機(jī)可以就是最好的外賣小哥；再就是生態(tài)支持，對于很多沒有車的送餐員，他們甚至可以直接騎行Uber Bike進(jìn)行短距離送餐。
從這個(gè)角度來看，網(wǎng)約車業(yè)務(wù)似乎與外賣業(yè)務(wù)天然耦合，滴滴其實(shí)也是這么玩的。
2017年2月14日，美團(tuán)在江蘇南京試點(diǎn)打車業(yè)務(wù)，并在內(nèi)部建立起一支超過200人的打車事業(yè)部，很快就把日訂單量做到10萬。
當(dāng)年12月滴滴的外賣業(yè)務(wù)部被媒體曝光，當(dāng)時(shí)業(yè)界判定這是滴滴的防守，不過從Uber Eats的業(yè)務(wù)邏輯來看，似乎美團(tuán)才是防守的一方，只不過方式是先發(fā)制人。
2018年3月，滴滴在無錫、南京、長沙、福州、濟(jì)南、寧波、溫州、成都和廈門等9個(gè)城市上線外賣業(yè)務(wù)，大撒優(yōu)惠券，一頓飯甚至便宜到了幾毛幾分錢，當(dāng)天無錫一地訂單數(shù)就超過33萬單。
不過雙方顯然無意進(jìn)入補(bǔ)貼大戰(zhàn)，美團(tuán)打車很快熄火，滴滴也將外賣業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到了國際化方向，在巴西、墨西哥、日本都有外賣業(yè)務(wù)。
可能因?yàn)闆]有本土市場作為基本盤，滴滴外賣至今也沒能做成氣候。
2017年6月卡蘭尼克下臺(tái)后，出身伊朗的達(dá)拉·科斯羅薩西接任，達(dá)拉·科斯羅薩西曾經(jīng)帶領(lǐng)Expedia實(shí)現(xiàn)6倍的市值增長，被Uber高層寄予厚望。
2019年5月，Uber以45美元發(fā)行價(jià)上市后，隨即跌破發(fā)行價(jià)，最低時(shí)甚至跌至300億美元。
科斯羅薩西只好痛定思痛，展開瘦身自救，一方面在一個(gè)月內(nèi)裁員四分之一，另一方面將虧損業(yè)務(wù)售賣，然后全力投入營收較好的外賣業(yè)務(wù)。
2020年因?yàn)橐咔榈脑?，Uber打車業(yè)務(wù)銳減70%，Uber Eats第一次在營收上超過打車業(yè)務(wù)，達(dá)到12億美元。
同年7月，Uber 以26.5億美元的價(jià)格完成了對全美第四大外賣公司Postmates的收購，Uber Eats的門店數(shù)量得到大量擴(kuò)張，股價(jià)應(yīng)聲大漲10%。
2021年Uber第一季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，Uber的總訂單額為195億美元，其中只有68億美元為網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，剩下近三分之二為外賣業(yè)務(wù)，甚至可以說Uber當(dāng)前的970億美元市值主要靠外賣支撐。
科斯羅薩西相當(dāng)于在Uber之外又造了一個(gè)Uber，職業(yè)經(jīng)理人治理下的Uber仍然戰(zhàn)力十足。
在卡蘭尼克時(shí)期，Uber招聘員工有一條標(biāo)準(zhǔn)“Super Pumped”，中國翻譯家們對其有兩版翻譯，文雅的版是“野心勃勃”，通俗版的是“打了雞血”，總而言之，這是一種非?？簥^的進(jìn)取狀態(tài)。
但是，當(dāng)程維再次做到牌桌上時(shí)，他的對面已經(jīng)換了別人。
2017年3月，卡蘭尼克在打車時(shí)和Uber司機(jī)發(fā)生激烈爭吵，被人錄下視頻在網(wǎng)上傳播。這段視頻在美國引起軒然大波，之后，Uber前員工們開始爭相曝光Uber黑料。
根據(jù)Mike Isaac 所寫的傳記《Super Pumped》一書記載，輿論惡化后，卡蘭尼克邀請科技記者們想要澄清真相，結(jié)果他的班底仍然一如既往的狂妄，他們直接跟記者說：“媒體鋪天蓋地的新聞純粹是扯淡，如果我花100萬美元，雇傭一些人去挖記者的料，會(huì)怎么樣？”
這段話幾乎惹怒了所有記者，他們本來是受邀來消除負(fù)面的，這下都給了卡蘭尼克兩個(gè)解讀，一是威脅，二是收買，Uber在美國一時(shí)成了“惡棍”的代名詞，連員工都不敢向外告知工作地。
在這種情況下，Uber高層不得不想方設(shè)法將卡蘭尼克趕走，他們采取了三招：一是建立獨(dú)立董事會(huì)對抗卡蘭尼克，二是起草上百頁的文件，揭露卡蘭尼克的違法之處，逼迫其離職；三是引入軟銀投資，將卡蘭尼克手里的超級股權(quán)收回。
在此之后，跟隨卡蘭尼克創(chuàng)業(yè)的Uber總裁、公關(guān)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管、自動(dòng)駕駛部門主管、工程高級副總裁、人工智能實(shí)驗(yàn)室主管、地圖部門副總裁、全球汽車項(xiàng)目副總裁、亞洲業(yè)務(wù)總裁、產(chǎn)品及增長副總裁等十余位高管先后離職。
2019年，在經(jīng)歷了搶奪CEO人選失敗后，徹底失望的卡蘭尼克拋售了自己在Uber的所有股份，套現(xiàn)25億美元離場，也不在Uber擔(dān)任任何職位。
2020年5月16日，Uber CTO圖安·潘宣布離職，自此，卡蘭尼克創(chuàng)業(yè)班底已經(jīng)被徹底清空，“Super Pumped”這條企業(yè)文化也被刪除了，取而代之的是“顧客至上”。
Uber成了一家徹底的職業(yè)經(jīng)理人公司。
從實(shí)際管理來說，Uber是職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)，其實(shí)滴滴也是職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)，畢竟，程維本人是不會(huì)親自上陣的。只不過因?yàn)閯?chuàng)始人圖騰仍在，滴滴的狼性確實(shí)遠(yuǎn)勝過Uber。
不過，光有狼性也是不夠的，經(jīng)歷了整風(fēng)的Uber團(tuán)隊(duì)在管理上相對完善，而滴滴公司存在治理結(jié)構(gòu)缺陷，至少需要一次大調(diào)。
這些年，滴滴在海外征戰(zhàn)，一方面是尋求新的增長點(diǎn)，另一方面也是在為與Uber再次決戰(zhàn)積累經(jīng)驗(yàn)、打磨團(tuán)隊(duì)。
滴滴和Uber兩家公司雖然遠(yuǎn)隔重洋，卻時(shí)刻袖里藏刀，緊盯著對方，以便隨時(shí)發(fā)起進(jìn)攻與反擊。
對滴滴和Uber來說，他們中不一定非得有勝利者，但自己決不能是失敗者。
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