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雷鋒網(wǎng)新智駕注：本文由雷鋒網(wǎng)新智駕編譯自 Mudium, 作者為 Lyft 旗下自動駕駛部門 Level 5 工程副總裁 Anantha Kancherla。
原文鏈接：https://medium.com/@LyftLevel5/going-from-zero-to-sixty-building-lyfts-self-driving-software-team-1ac693800588
加入 Level 5 并開始負(fù)責(zé)核心軟件開發(fā)工作時，我們的團隊只有 5 名軟件工程師和 5 名硬件工程師。不過，大家肩上卻扛著一個重量級的挑戰(zhàn)：打造一輛自動駕駛汽車。
18 個月后，我們已經(jīng)擁有 300 名工程師和一個不斷擴大的自動駕駛測試車隊。這樣的成長速度確實令人驕傲，不過速度并非一切，在團隊培養(yǎng)和車輛搭建上，我們必須深思熟慮。
自動駕駛技術(shù)的開發(fā)算得上是我們這個時代最具挑戰(zhàn)的工程任務(wù)，在微軟做 3D 圖形的經(jīng)驗和在 Facebook 搞移動產(chǎn)品的積累讓我認(rèn)識到，想要成功拿下挑戰(zhàn)，你就得打造一個配得上這個挑戰(zhàn)量級的團隊。當(dāng)然，當(dāng)你的團隊人才濟濟時，如何保證他們能持續(xù)產(chǎn)出就是另一大挑戰(zhàn)。
雖然我們還在繼續(xù)探尋自動駕駛的終極奧義，但這一路的奮斗已經(jīng)讓 Level 5 學(xué)到了太多。接下來，我就來分享 Level 5 的團隊建設(shè)經(jīng)驗。
為了追上其它先來者的進度，我們得完成兩大核心任務(wù)：
1. 打造一個有能力開發(fā)自動駕駛汽車的團隊；
2. 盡快出成果。
鑒于我的職業(yè)生涯趕上過多次技術(shù)潮頭，因此這兩大任務(wù)我早已駕輕就熟（當(dāng)然，這次還是很有挑戰(zhàn)性的）。我心里很清楚，Level 5 這個項目的第一個絆腳石就是如何吸引正確的人才進來。
這個工作非常難做，因為自動駕駛領(lǐng)域里有經(jīng)驗的人實在是太少了。
針對這個問題我們也有自己的解決方案，Level 5 先是對自動駕駛汽車的零部件細(xì)節(jié)進行了深入分析，并以此確定我們到底需要哪類工程技能。隨后，我們用宏觀角度設(shè)計出了 Level 5 的理念體系，以保證團隊文化支持整個項目走向未來。
在搜索人才之前，Level 5 先是對不同技能之間的關(guān)系進行了梳理。在這里，我推薦你們用 SPA（即了解、計劃和行動）架構(gòu)，它能幫你完成自動駕駛技能結(jié)構(gòu)的搭建。
顯然，人工智能、機器學(xué)習(xí)和機器人專家是 Level 5 最為需要的人才。
不過，得出了大致方向后我們發(fā)現(xiàn)，需要做的事情還很多，因為這三大領(lǐng)域幾乎完成了對計算機科學(xué)的全覆蓋（如上圖）。
除了人工智能、機器學(xué)習(xí)和機器人，我們還得網(wǎng)羅一些擅長操作系統(tǒng)、安全、汽車制造和圖形的人才。
網(wǎng)羅人才這個事解決后，你還得想辦法把他們捏合到一起。
要知道，來自不同領(lǐng)域的他們有著差異巨大的理念，而在新的團隊中他們必須勁往一處使，朝著同一個目標(biāo)前進。在這里，我們需要處理好敏捷和統(tǒng)一的關(guān)系。
敏捷可不僅僅意味著寫代碼要快，這些桀驁不馴的人才還得時刻跟蹤并適應(yīng)業(yè)界的快速變化。至于統(tǒng)一，則意味著我們需要員工相互扶持，畢竟軟件是個緊密連接的產(chǎn)品，任何輕微的 bug 都有可能引發(fā)系統(tǒng)級的大麻煩。
舉例來說，如果某人更改了編譯器標(biāo)記，他就有可能徹底改變自動駕駛系統(tǒng)的駕駛策略。想要長期維持高增速，每個團隊成員都得對平臺負(fù)起責(zé)任，拿出高質(zhì)量的 API 和代碼。
這樣，后續(xù)大家才能以此為基礎(chǔ)完成上層建筑的搭建。
設(shè)定了理想的團隊輪廓后，我們正式開始為 Level 5 團隊添磚加瓦了。在這里，五步走戰(zhàn)略起了重要作用：
a）尋找關(guān)鍵人才
大多數(shù)行業(yè)中，尋找人才并不困難，因為同行業(yè)中能人一抓一大把。不過，自動駕駛是個相對較新的行業(yè)，因此定海神針?biāo)频年P(guān)鍵人才并不好找（即使找到了也是奇貨可居）。
好在，Level 5 有一系列政策及愿景，它對人才有十足的吸引力。如果我們找不到適合某個特殊崗位的專家，就會轉(zhuǎn)而尋找有相近技能的人才，并對其進行特訓(xùn)。
b）培養(yǎng)核心工程師
與其每次創(chuàng)立一個子團隊，我們更愿意在各個核心領(lǐng)域培養(yǎng)自己的核心工程師。這些人才必須能理解自己職責(zé)范圍內(nèi)的問題和框架，并且知道如何通過團隊的力量來解決問題。
c）搭建均衡團隊
我們偏愛各具特色的人才，并希望他們能實現(xiàn)技能互補。在團隊搭建時，Level 5 會讓經(jīng)驗豐富但專業(yè)技能不足的人以及專業(yè)技能出色但經(jīng)驗不足的人追隨核心工程師，以實現(xiàn)整個團隊的均衡發(fā)展。
d）大膽放單飛
團隊和技術(shù)得到成長后，Level 5 就會大膽放他們單飛，而非對人員進行重新配置。我們的軟件團隊最終成了車輛和云團隊，而車輛團隊則成了平臺與自動化團隊，原本的自動化團隊成了我們的計劃與感知團隊。
Level 5 推動者各個團隊玩“細(xì)胞分裂”，直到這些團隊都活成了最初預(yù)想的樣子。這樣的安排讓我們能維持團隊成員的一致性，保證溝通順暢并增強團隊間的凝聚力。
e） 創(chuàng)建遠(yuǎn)程辦公室
世界太大了，許多人才無法聚在一起工作，因此我們把人才招聘的視野擴展到了 Palo Alto 之外。
Level 5 快速建起了自己的慕尼黑辦公室，這里聚集了大量實時定位與地圖（SLAM）人才。此外，我們還收購了倫敦的 Blue Vision Labs。
想要搞好這種規(guī)模的工程項目，理想的團隊架構(gòu)恐怕都不夠。團隊里有 100 人和團隊里有 10 人運營方式可不一樣，即使大家坐在一起討論也只會帶來混亂，因為聲音太多了。
顯然，團隊快速擴張后，那些額外的噪音會拖慢大家前進的速度，而在自動駕駛這個快速增長和變化的行業(yè)中，失速就意味著死亡。
那么 Level 5 是如何處理這個問題的？很簡單，我們選擇直面問題，迅速進行調(diào)整。
這也是拜團隊成員的經(jīng)驗所賜，大家過去做過不少復(fù)雜產(chǎn)品，我們能提前預(yù)知哪些領(lǐng)域會有“雷”，這樣就能提前解決一些麻煩。
為了避免大公司病，我們還主動對時間線、架構(gòu)、會議頻率與風(fēng)格進行了調(diào)整，同時還重塑溝通渠道以滿足團隊的需要。
舉例來說，隨著團隊成長，除了日常會議，我們還逐漸引入了一周或兩周一次的碰頭會。
兵強馬壯外加主動調(diào)整機制建立后，我們需要定下一些基本法則，防止公司在快速行駛中翻車。這部分，我從馬拉松訓(xùn)練中攫取了不少靈感。
以下，就是我用在 Level 5 核心工作流中的經(jīng)驗教訓(xùn)：
1. 沒人讓你上來就跑馬拉松，訓(xùn)練并蓄積力量才是第一步
不斷迭代并達(dá)成一個個里程碑是進步的關(guān)鍵。我們的第一輛車幾個人就造出來了，但它卻只能在停車場工作，右轉(zhuǎn)是這輛車的能力極限了。
這樣尷尬的情景讓我們意識到，先把基礎(chǔ)設(shè)施準(zhǔn)備好才是王道。后來，隨著 Level 5 的隊伍逐漸壯大，我們的野心也越來越大。
2. 早發(fā)現(xiàn)早治理
每次迭代時，務(wù)必找到不對勁的地方并趕緊對其進行修復(fù)。這件事你會不斷經(jīng)歷，千萬別在快速反饋循環(huán)和測試設(shè)備上省錢，否則后患無窮。
3. 找對路子事半功倍
仔細(xì)想想你在打造什么，你又買到了什么？鑒于自動駕駛市場上已經(jīng)有大量商業(yè)解決方案，因此我們的選擇很多。不過，這會讓人感覺亂花漸欲迷人眼，不知道該如何下手。
好在 Level 5 找到了自己的方向，我們只愿意在工具上花錢，這些工具主要用來排除故障并推動軟件不斷進步，而它們才是 Level 5 的核心 IP。
4. 安全必須和速度放在同等地位
如果只有半吊子水平還非讓測試車上路，恐怕會捅出大簍子。在 Level 5 看來，不斷的迭代就是為了訓(xùn)練出“安全肌肉”。為了保障安全，我們的團隊先是弄懂了測試車安全運行到底要付出什么，然后才是派他們上路做端對端測試。
5. 工欲善其事，必先利其器
由下而上固化代碼是題中應(yīng)有之意，畢竟一旦依賴的軟件發(fā)生了變化，許多團隊就會手足無措?，F(xiàn)實中，誰都想要完美無缺的軟件，但自動駕駛項目的復(fù)雜性讓突破來的相當(dāng)緩慢。
在這方面，Level 5 就理智的多，我們選擇先對底層軟件進行優(yōu)化，并做好長期打算，以便在前進的道路上繞過一些路障。
即使團隊配置最優(yōu)，戰(zhàn)略決策殺伐果斷，想在自動駕駛行業(yè)云淡風(fēng)輕也幾乎不可能。我們在發(fā)展中就經(jīng)歷了不少痛點，當(dāng)然還有彌補方案。
1. 工程師很迷信代碼風(fēng)格指南。不同工程背景的人會自帶不同理念，這也會反映到他們的做事方法上。
針對這個問題，我們堅持和而不同的理念。大家也會針對一些問題進行友好討論，最終打破分歧達(dá)成一致。這樣我們就能以一個團隊的姿態(tài)繼續(xù)向前。
2. 溝通工具一團亂麻。在工作中我們發(fā)現(xiàn)，隨著團隊成員不斷增加，我們的通訊頻道和項目管理工具也在增加，正常工作流也因此被大亂，抑制了團隊的效率。
好在 Level 5 有解決方案。我們直接創(chuàng)了個工作群，這里面清空了不必要的工具，而且設(shè)定了嚴(yán)格的溝通標(biāo)準(zhǔn)。對我們來說，花時間解決眼前問題的理念重塑了各團隊的工作流。
3. 出了問題后，找原因成了大麻煩。有時候找原因看似簡單，但在日常工作中你經(jīng)常會做徒勞無功的事。
在工作中，我們設(shè)定了數(shù)據(jù)驅(qū)動的標(biāo)準(zhǔn)，而各種“儀表”則成了追蹤問題根源的好幫手。
4. 遠(yuǎn)程合作沒想象中容易。光是 Palo Alto 辦公室的溝通已經(jīng)夠麻煩，所以想想與不同時區(qū)同事的交流，更是讓人頭疼了。
針對這一點，我們先是給海外辦公室配了個強大的領(lǐng)導(dǎo)，隨后放權(quán)給他們獨立性，讓他們自行完成一些項目“拼圖”。
經(jīng)過 15 個月的工作，我們超優(yōu)秀的團隊終于搭建完成。
可以很驕傲地說，我們的試水很成功，Level 5 的測試車已經(jīng)能應(yīng)對許多復(fù)雜路況，不再是那個只會右轉(zhuǎn)的菜鳥了。
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