作者 | 楊麗

出品 | 雷鋒網(wǎng)產(chǎn)業(yè)組

直到一年前，中國CRM江湖仍平靜得像個泥潭。

這種平靜讓局中人困惑，甚至自我懷疑。因為從CRM的市場滲透率來講，在中國，可能連10%都不到。這著實會讓人有些沮喪。

做CRM的大概率結(jié)果會是什么？

銷售易CEO史彥澤的一個判斷是：“坦白講，我不知道，等市場成熟也是需要運氣和時機的。如果做得太早，可能也就完蛋了。過去我們認(rèn)為等大量用戶起來還需要5年、10年。但在這個行業(yè)里，不能等需求都來了才開始做，否則連打磨產(chǎn)品都來不及?！?/p>

史彥澤將過去早期中國企業(yè)提供的產(chǎn)品比作“玩具”，“前端看起來很像很酷炫，但在一些復(fù)雜場景的實際應(yīng)用中，大客戶根本使用不了?！笨偨Y(jié)起來原因有三點：時間太短、投入太少、認(rèn)知不足。

銷售易CEO史彥澤

銷售易也選擇服務(wù)中大型企業(yè)，并從2015年開始持續(xù)投入研發(fā)在PaaS能力上。近幾年，結(jié)合自身能力，及不斷明確了B2B和B2C客戶群體不同訴求的背景下，銷售易開始制定一套中間路線：在原有所深耕的B2B客戶市場，繼續(xù)保持腰部以上通用型PaaS CRM，和燈塔型超級大客戶的戰(zhàn)略部署；在與騰訊生態(tài)已有一定積累的零售快消、金融、泛家居、汽車經(jīng)銷、教育等行業(yè)的B2C客戶市場，形成行業(yè)解決方案，側(cè)面塑造垂直PaaS的能力。

在過去，客戶付費意愿和付費能力都不太好的環(huán)境下，為了活下來，大客戶有錢、有場景，所以必須要做中大型客戶市場。然而，這類客戶會提出很多定制化要求，無論對服務(wù)商的產(chǎn)品（而非服務(wù)）的錘煉上，還是對企業(yè)市場空間的塑造上，長期來看其實有一定的傷害性。

細(xì)看銷售易近些年的產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整，在向北美取經(jīng)幾乎無經(jīng)可取的時代背景下，以終為始、閃轉(zhuǎn)騰挪，或許將是其未來一段時間內(nèi)送給自己的八字箴言。

以下是雷鋒網(wǎng)與史彥澤的近期獨家對話：

進軍垂直行業(yè)的前車之鑒

雷鋒網(wǎng)：當(dāng)下銷售易進入到了新的節(jié)點，在于所服務(wù)的客戶規(guī)模從中大到集團型超級大客戶，有了一個質(zhì)的變化。

史彥澤：先明確一點。如果將客戶市場按交易模式大致分為B2B和B2C。在B2B市場，PaaS是已經(jīng)經(jīng)過客戶驗證了，難度很高，但也是通用型CRM的必經(jīng)之路。像沈鼓、滴滴這類客戶屬于燈塔型、頭部客戶，接下來我們需要圍繞這些頭部客戶的最佳實踐，讓更多腰部客戶使用我們的產(chǎn)品，然后在這些領(lǐng)域擴張，將增長和收入形成規(guī)模。而在B2C市場，這時不同的行業(yè)需求對CRM產(chǎn)品影響會很大，需要做很多改動。

雷鋒網(wǎng)：是不是可以說，我們在CRM這個領(lǐng)域國產(chǎn)軟件的替代，已經(jīng)構(gòu)成了一定的優(yōu)勢局面？

史彥澤：可以通過聯(lián)想、?？低?、沈鼓集團這幾個典型復(fù)雜大客戶的國產(chǎn)化替代案例，證明在CRM領(lǐng)域里具備了成功替換國外軟件的能力了。 不僅服務(wù)能力能替換，且在移動體驗和訪問速度上能超越國際廠商，同時在成本上也為客戶大幅節(jié)約。

雷鋒網(wǎng)：銷售易做哪些調(diào)整和優(yōu)化來服務(wù)這部分頭部客戶？

史彥澤：中大型企業(yè)客戶的一大特點是，其行業(yè)屬性比較強，將導(dǎo)致產(chǎn)品能力、交付、售后服務(wù)的復(fù)雜度都非常高。這首先就會讓服務(wù)商面臨一個問題：如何將組織能力在這個過程中進行全面提升？

比如，服務(wù)一家汽車頭部企業(yè)，客戶會問銷售，“你懂汽車嗎？你能馬上講出來汽車產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鞘裁礃訂?？”如果要覆蓋其海外業(yè)務(wù)，他又會問“你懂不懂外貿(mào)？”

這些客戶選型時考慮的因素我們最近都碰到過。需要了解客戶的行業(yè)，客戶買的不是一個產(chǎn)品或功能，而是要求解決一個業(yè)務(wù)問題，這就要求服務(wù)商首先要理解客戶的業(yè)務(wù)問題。

這種情況要是放在過去，至少銷售人員無需非得了解客戶行業(yè)，一套PPT就能走天下。

其次，在理解了客戶業(yè)務(wù)問題后，能不能講清楚自己的產(chǎn)品是如何解決業(yè)務(wù)問題的。

最后才是交付團隊把之前吹過的牛都交付了，這就要求交付人員需要既懂行業(yè)，也懂業(yè)務(wù)。

此外，客戶原來跟大的供應(yīng)商合作，其咨詢、服務(wù)等方面能力都挺強。如果新的供應(yīng)商來替換，不僅要替換，還寄希望于能不能拔高，新系統(tǒng)怎么把業(yè)務(wù)管得更好。

雷鋒網(wǎng)：進入垂直行業(yè)也要面臨上述相同的問題？

史彥澤：不是。銷售易現(xiàn)在將客戶形態(tài)分成B2B和B2C，其實也就是按不同難度系數(shù)進行覆蓋，前者我們能力已經(jīng)具備了，后者還需要提升在垂直行業(yè)里服務(wù)大客戶的能力。這些行業(yè)包括金融理財、房地產(chǎn)裝修、汽車經(jīng)銷、教育，這是銷售易之前不怎么做的領(lǐng)域。

因為B2C行業(yè)的客戶訴求跟B2B行業(yè)的訴求產(chǎn)品是非常不一樣的。比如，面向汽車行業(yè)推出的車主小程序，不同時間節(jié)點上需要營銷手段進行用戶的拉新、留存、促活、轉(zhuǎn)化、售后等全鏈條手段。

過去我們勉強能服務(wù)到一些垂直行業(yè)中的B2C客群。到現(xiàn)在，可以說能騰出手來做這件事情了。當(dāng)然，這其中也少不了騰訊的助力。

在B2B領(lǐng)域的通用型CRM，盡管有很多行業(yè)屬性，但有一個共性，所有B2B企業(yè)都是從線索到現(xiàn)金（L2C）的全流程管理，包括線索管理、客戶管理、商機管理、配置報價、合同 / 訂單、應(yīng)收管理和財務(wù)一整套業(yè)務(wù)流程。

不過，B2B領(lǐng)域中的不同行業(yè)，其L2C鏈條也不太一樣，這也造就了做通用型CRM的難度很高。如果底層沒有一套PaaS，你很難服務(wù)大量個性化訴求。

雷鋒網(wǎng)：之前銷售易跟云勢科技等垂直類CRM的合作，后來有一段時間不疾而終了，如何看待的？

史彥澤：這種類似于Salesforce與生態(tài)伙伴的合作模式，前者提供PaaS平臺，后者提供垂直行業(yè)解決方案，然后進行銷售分成。

我們跟垂直類CRM的合作三四年前就開始了，但坦白講，這種合作模式我們在很多行業(yè)里的嘗試都不是很成功，對于銷售易現(xiàn)階段也不是一個很好的選項。

垂直類CRM確實有跟我們合作的緣故：一是需要人力財力搞研發(fā)，對公司經(jīng)營風(fēng)險大；二是垂直類CRM本身體量不大，大多服務(wù)一些中小企業(yè)，很難滿足大客戶的個性化訴求。想要做大客戶，最終很容易變成私有化部署。

雷鋒網(wǎng)：未來覆蓋更多垂直行業(yè)，銷售易希望怎么走？

史彥澤：過去我們在與行業(yè)伙伴合作遇到的問題有很多。一是三、四年前我們的平臺能力比較初級，讓伙伴在我們的平臺上開發(fā)，對于他們來講開發(fā)成本也不低；二是還會面臨信任的問題，伙伴們擔(dān)心自己家的代碼被抄去賣；三是伙伴的公司規(guī)模比較小，如果跟銷售易一起服務(wù)大客戶，沒有資金和實力去投入那么多研發(fā)；四是伙伴公司大多不具備獲客能力，合作過程中彼此希望對方帶來客戶，這就變成了一個矛盾點。

如果借鑒國外Siebel、Salesforce在拓展垂直行業(yè)的路子，銷售易在中國可能要走一種中間路線：初期，重點行業(yè)需要自己上，才能對自身產(chǎn)品能力，與伙伴的合作模式等等都有親身體會，進一步迅速完善自身能力。

做CRM如何以終為始

雷鋒網(wǎng)：銷售易推出CDP（Customer Data Platform, 客戶數(shù)據(jù)平臺）的邏輯是什么？

史彥澤：CDP并非是個新概念。推出CDP，跟銷售易今年大力進軍B2C有很大關(guān)系。從產(chǎn)品本身來講，CRM上就承載了大量客戶側(cè)消費者的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的來源有很多，既包括消費者的姓名等基本數(shù)據(jù)，也包括其瀏覽記錄、產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)等，還有些來自于互聯(lián)網(wǎng)平臺上的一些公眾畫像。其數(shù)據(jù)量巨大，需要有一個數(shù)據(jù)信息庫來專門存儲這些數(shù)據(jù)。

雷鋒網(wǎng)：您認(rèn)為國內(nèi)市場主流的CRM是閹割版CRM嗎？現(xiàn)在中國軟件有哪些在您看來仍是如此？

史彥澤：其實有點這意思。中國企業(yè)早期提供的產(chǎn)品就是一個“玩具”，前端看起來很像很酷炫，但實際上在一些很復(fù)雜的領(lǐng)域里，大客戶體驗下來發(fā)現(xiàn)根本使用不了。原因總結(jié)起來有三點：一是時間太短；二是投入太?。蝗钦J(rèn)知不足。

雷鋒網(wǎng)：可能就目前的認(rèn)知來看，真正用CRM比較好并接受這套管理理念的可能還是外企。之前有了解在中國CRM的滲透率或許僅有10%，這個數(shù)字近些年來有提升的趨勢嗎？

史彥澤：CRM的滲透率，甚至可以說比這個數(shù)字還低。

過去，全世界工業(yè)經(jīng)濟時代，大家只關(guān)心生產(chǎn)、制造，不需要關(guān)心終端客戶是誰，因為渠道就能幫你把產(chǎn)品賣了，因而CRM在這個時代不重要，其體量規(guī)模也很小。但現(xiàn)在因時代的進步，Salesforce的市值也遠遠超過了SAP。

中國CRM市場與北美市場最大的差別是，直到如今對CRM軟件的重視程度仍非常不同。

北美已經(jīng)進入了效率經(jīng)濟時代，充分市場競爭，人工成本高，軟件對降本增效是很關(guān)鍵的。中國工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展與軟件業(yè)發(fā)展并沒有同步進行。

坦白講，我不知道，等市場成熟也是需要運氣和時機的。如果做得太早，可能也就完蛋了。過去我們認(rèn)為等大量用戶起來還需要5年、10年。但在這個行業(yè)里，不能等需求都來了才開始做，否則連打磨產(chǎn)品都來不及。

不過，今年疫情讓我有一個深刻感受是，中國經(jīng)濟處在一個分水嶺的節(jié)點。過去這種高紅利的增長風(fēng)口已經(jīng)基本沒了，要知道GDP過去40年增長了200多倍，現(xiàn)在大量的企業(yè)開始進入賺辛苦錢、賺慢錢的時代。現(xiàn)在同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，就需要企業(yè)提升管理效率和創(chuàng)新。同時，企業(yè)希望在下一個時代的市場競爭中不被淘汰，在行業(yè)洗牌期能夠站在行業(yè)的頭部。這是今天各行業(yè)老板都在談?wù)摰氖虑椤?/strong>

雷鋒網(wǎng)：對您自身來講，做CRM有終局？

史彥澤：以終為始，銷售易從公司創(chuàng)立之初，就立足于終局是一家利用互聯(lián)網(wǎng)的社交、移動、連接技術(shù)來變革傳統(tǒng)CRM的新型CRM企業(yè)。但當(dāng)年想要賦能品牌、連接客戶這件事情，難度真得很大。市場不成熟、產(chǎn)品不成熟、人才資金等資源有時也無法完美做到“輾轉(zhuǎn)騰挪”。

今天面臨的問題是，客戶在線了，但需求鏈上的品牌、品牌的營銷銷售服務(wù)人員、中間的品牌經(jīng)銷商、設(shè)備跟產(chǎn)品等前端整個生態(tài)都不在線。這些要素都不在線，何來的智能，何來對客戶的精準(zhǔn)理解？

雷鋒網(wǎng)：過去不做中小企業(yè)走了過來，現(xiàn)在我們沒有做什么走了過來。接下來不做什么？

史彥澤：銷售易肯定只會做CRM，不會做CRM之外的事情。只不過需要客戶來重新定義CRM。最終我們希望實現(xiàn)的是一個以客戶為中心運營的、幫助企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長的整體策略和目標(biāo)。

雷鋒網(wǎng)：銷售易會跟營銷、BI公司產(chǎn)生競爭嗎？

史彥澤：肯定會有。營銷是CRM的一部分。我們今年大量實踐都是在營銷方面。

對騰訊C2B推動幾何

雷鋒網(wǎng)：銷售易從引入騰訊投資，到不斷在產(chǎn)品、市場上的合作，近4年。如果復(fù)盤下這幾年的發(fā)展，您認(rèn)為銷售易如今最大的變化是什么？

史彥澤：最早在2017年騰訊的投資屬于財務(wù)投資。到2019年的投資，正值騰訊ToB戰(zhàn)略一周年。也就從此后開始，與騰訊生態(tài)開始了在技術(shù)、產(chǎn)品、銷售等方面的深度合作。

跟騰訊的合作，對整個CRM產(chǎn)業(yè)有著很大的影響，騰訊也是一個非常好的戰(zhàn)略伙伴。

雷鋒網(wǎng)：企業(yè)微信的下載量遠遠沒有釘釘高，這對我們做連接和社交究竟有沒有一些實質(zhì)的推動？

史彥澤：企業(yè)微信和微信的打通，其實讓企業(yè)微信在私域流量層面有著得天獨厚的優(yōu)勢，只不過這個優(yōu)勢還有待成長和挖掘。

雷鋒網(wǎng)：對騰訊C2B戰(zhàn)略的推動，您認(rèn)為自己在未來會起到那個關(guān)鍵性的作用嗎？

史彥澤：不敢說。騰訊搭建生態(tài)聯(lián)盟的核心原因之一是其單一的云解決方案，無法滿足對客戶價值的交付。同樣講終局意識的話，未來企業(yè)數(shù)字化中，客戶數(shù)字化是非常關(guān)鍵的一件事情，數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)從客戶開始。先是連接，然后才是流程。如果單方面只做純流程的事情，其意義和對市場的價值都不大，需要嫁接能力。

雷鋒網(wǎng)：銷售易也參與了騰訊的SaaS技術(shù)聯(lián)盟，關(guān)于iPaaS部分目前做的怎么樣？

史彥澤：這是一個需要持續(xù)投資、持續(xù)投入的過程，短時間內(nèi)還看不到任何產(chǎn)出效果。

雷鋒網(wǎng)：在生態(tài)里如今還有類似于Mulesoft、Slack，這樣的角色嗎？

史彥澤：Slack用社交網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)用戶進行連接，很像中國的釘釘、企業(yè)微信。只不過國外更多的協(xié)同工作是通過郵件溝通的，Slack基于PC端，而中國的社交更多基于移動端。其次，Slack是長在北美成熟的企業(yè)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，由于各個系統(tǒng)割裂很難用，它在其中扮演了一個連接和用戶體驗的角色。釘釘遇到的問題是，中國企業(yè)各個基礎(chǔ)系統(tǒng)發(fā)展都不健全。

雷鋒網(wǎng)：銷售易拿下大客戶訂單的原因，是因為騰訊，還是說因為銷售易自身的能力？

史彥澤：這一年的合作里，確實借助騰訊的能力拿下了很多訂單。但從聯(lián)想集團、?？低暋⑸虾ｋ姎?、沈鼓集團等眾多500強企業(yè)的成功案例中可以證明，銷售易無論在產(chǎn)品還是服務(wù)能力上，也已經(jīng)具備了服務(wù)大客戶的能力。

雷鋒網(wǎng)：那未來市場層面，是騰訊會主動做更多的事情，還是說需要銷售易自己來跑？

史彥澤：現(xiàn)在很重要的一點是銷售易有自己的銷售團隊、產(chǎn)品。這時候就要看銷售易CRM產(chǎn)品對客戶和騰訊的核心價值在什么位置。

如果騰訊的核心團隊意識到數(shù)字化這件事情對于客戶而言是最痛的一個痛點，同時又能整合幾個合作伙伴打磨出一個拳頭產(chǎn)品，把客戶痛點解決了，真正做到交付、運營，將客戶滿意度做好的話，將對騰訊C2B戰(zhàn)略的落地上有很大的幫助。

雷鋒網(wǎng)：去年融資1.2億美元，融資那么多，花到哪些地方了？

史彥澤：我們今年在逆勢投資，加大產(chǎn)品研發(fā)的投資。確實也源自疫情對各行各業(yè)數(shù)字化的影響，客戶對服務(wù)商的迫切程度也很高。如果產(chǎn)品和服務(wù)不能到位，會錯失很多市場發(fā)展機會。

雷鋒網(wǎng)：我們現(xiàn)在服務(wù)大客戶，做的是賠本買賣嗎？

史彥澤：不是。中國軟件業(yè)比較悲催的是，在研發(fā)上投入不少，但客戶的付費意愿其實是相對比較低的。

而且，早期在中國惡意競爭太多了。大量的客戶會很吃驚的發(fā)現(xiàn)，本來預(yù)期是花個60、70萬，結(jié)果一招標(biāo)最后發(fā)現(xiàn)，不僅價格很低而且還信誓旦旦地說啥都能干。

雷鋒網(wǎng)：如果回歸到上述終局意識的話，最終還是要看一些財務(wù)指標(biāo)，銷售易是如何看待的？

史彥澤：中國的非理性競爭在這個領(lǐng)域里不會持續(xù)太久。低價就是互聯(lián)網(wǎng)思維（免費）的一種變體。過去有些投資人會容忍這種模式。這種情況在ToC起碼消費者是“受益方”，但在ToB，企業(yè)不是單純賣產(chǎn)品，還要交付，還需要人工成本。這時，客戶是很難受的。

大概在2015、2016年是免費競爭，這幾年是低價競爭，未來可能低價也不會有了。在未來，產(chǎn)品、組織力、資本、資金、運營、人才將進入全方位競爭，最終會有掉隊者，再看財務(wù)指標(biāo)也會進入一個比較健康的狀態(tài)。

雷鋒網(wǎng)：還有上市的想法嗎？而且，今年科創(chuàng)板這么火。

史彥澤：當(dāng)然會考慮。不過，這個節(jié)點上，我們關(guān)注的是將產(chǎn)品服務(wù)和市場份額做到更好。上市是一個水到渠成的事情。

雷鋒網(wǎng)：在總體營收方面情況如何？

史彥澤：今年營收比往年好，即使有疫情的影響，但三四季度看起來影響不大，今年也沒有調(diào)整年初制定的目標(biāo)，應(yīng)該能做到。

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