無人零售起起落落，但對吳一黎來說，一切似乎從來沒有發(fā)生過。

2016年底，他賣掉北京的房子拉上一幫清華校友創(chuàng)立YI Tunnel，一頭扎進(jìn)無人零售領(lǐng)域時(shí)，這條賽道上還少有人行。只是平靜的日子沒能持續(xù)多久，很快阿里淘咖啡問世，撩撥起了資本和大眾對于零售技術(shù)革新的熱忱，并最終演變成了一場“末日狂歡”。

兩年時(shí)間后虛火褪去，許多當(dāng)時(shí)備受追捧的企業(yè)已經(jīng)銷聲匿跡，世界仿佛又回到了原點(diǎn)：YI Tunnel依舊是那個(gè)踽踽獨(dú)行的拓荒者，不同的是它已經(jīng)在這條路上走了很遠(yuǎn)，而且擁有了新的名字——SandStar。

9月10日，創(chuàng)始人吳一黎宣布，YI Tunnel正式更名為SandStar，取意自“聚微塵成疊嶂層巒，積跬步至星辰浩渺”；中文名“視達(dá)”，寓意機(jī)器視覺通曉洞達(dá)。同時(shí)，公司還獲得了由國鵬資本領(lǐng)投、墨白資本跟投的近億元B輪融資。在資本市場日趨寒冷的大背景下，這樣一筆融資顯得尤為難能可貴。

說服資本，首先得你自己相信

吳一黎介紹，達(dá)成融資前他和兩個(gè)投資方溝通了近一年時(shí)間，正是這一年里SandStar點(diǎn)點(diǎn)滴滴的進(jìn)步和變化賦予了他們足夠的信心。如果非要條分縷析，資本的信心主要源自四個(gè)方面：

首先，作為To B型企業(yè)，技術(shù)是立身之本。SandStar團(tuán)隊(duì)目前共有200多人，基本都是工程人員，這為它奠定了非常扎實(shí)的基礎(chǔ)。此外，作為一家擁有濃重清華基因的創(chuàng)新企業(yè)，SandStar還和清華軟件學(xué)院在圖形學(xué)和視覺算法領(lǐng)域達(dá)成了合作，這更是讓它如虎添翼。

其次，對于任何一家企業(yè)，強(qiáng)大的商務(wù)拓展能力都是不可或缺的。外界或許很難想象，SandStar這樣一家成立近三年的企業(yè)，竟然連專門的銷售人員都沒有。不過，這并不妨礙它的技術(shù)和產(chǎn)品在世界各個(gè)國家和地區(qū)接連落地。

吳一黎認(rèn)為，這一方面是因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品足夠硬，另一方面也是因?yàn)楣竟亲永锞蛶е鴱?qiáng)大的商務(wù)拓展基因。創(chuàng)立SandStar之前，吳一黎曾在Oracle和IBM工作了八年。在IBM工作的四年里，他主要負(fù)責(zé)中國區(qū)電子商務(wù)企業(yè)級軟件的銷售，在他的帶領(lǐng)下，IBM成功占據(jù)了中國市場70%以上的份額。

“可以說，我此前的幾乎整個(gè)職業(yè)生涯都在超大B企業(yè)做To B的服務(wù)工作，深知它們的痛點(diǎn)和需求。正因如此，我們才能迅速俘獲一些行業(yè)頭部客戶，比如在自販機(jī)領(lǐng)域，全球最大的幾個(gè)飲料廠商都是我們的客戶”。

此外，SandStar還擁有非常完整和豐富的產(chǎn)品線。創(chuàng)業(yè)之初，SandStar率先瞄準(zhǔn)了無人便利店市場，雖然這個(gè)概念過于超前，導(dǎo)致目前落地并不廣泛。但這卻賦予了它完整的技術(shù)架構(gòu)體系，無論是前端的自助結(jié)算還是后端的大數(shù)據(jù)分析都一應(yīng)俱全。

在無人便利店技術(shù)和市場環(huán)境還不夠成熟的前提下，把這套體系中的關(guān)鍵技術(shù)拆解出來，其實(shí)也可以找到很好的落地應(yīng)用場景。事實(shí)上，很多企業(yè)已經(jīng)在這么做了。比如織點(diǎn)智能將基于計(jì)算機(jī)視覺的自助結(jié)算臺應(yīng)用在SKU相對固定和單一的烘焙行業(yè)，取得了不錯(cuò)的市場反響。而自助結(jié)算臺的核心技術(shù)正是源于它最早的無人便利店解決方案。

吳一黎表示，這種化整為零的做法和SandStar的初心并不違背，本質(zhì)上都是在技術(shù)手段為零售企業(yè)降本增效。相反，在各方面條件還不夠成熟的情況下，這種以退為進(jìn)的策略，反而能夠加速技術(shù)的落地和應(yīng)用。“這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。” 在他看來，無人零售的眾多產(chǎn)品分支里，AI自販機(jī)或許是能夠最先打開局面的?！笆聦?shí)勝于雄辯，在我們身邊已經(jīng)可以看到很多這樣的應(yīng)用案例了?！?/p>

但對于投資人來說，最打動他們的或許還是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和凝聚力。過去三年里，無人零售市場潮起潮落人來人往，SandStar能走到現(xiàn)在本身就已經(jīng)很不容易了。

吳一黎認(rèn)為，這個(gè)過程里最重要的就是相信?！皬囊婚_始我們就很清楚自己在做一件什么樣的事情，對于這個(gè)行業(yè)即將發(fā)生的變化和遇到的挑戰(zhàn)有著明確的共識。我們相信自己在做一件偉大的事情，而且一旦做成了，大家的努力就能收獲豐厚的回報(bào)?！?/p>

當(dāng)把目光放得足夠長遠(yuǎn)時(shí)，眼前暫時(shí)的起伏就很難再左右你內(nèi)心的平靜了。因此，無論同行者是在為行業(yè)的熱鬧而歡呼，還是在它的沉寂而傷神，SandStar都只是默默注視著腳下的路，它知道未來還長。

加碼海外，生態(tài)合作才是出路

當(dāng)然，這個(gè)世界除了詩和遠(yuǎn)方還有眼前的茍且。對于SandStar來說，最現(xiàn)實(shí)的問題就是如何將技術(shù)快速落地，畢竟實(shí)驗(yàn)室里的技術(shù)是要到外面闖蕩才能繼續(xù)成長的。

吳一黎的過人之處在于，他很早就瞄準(zhǔn)了國際市場，在2017年國內(nèi)市場還非常火爆時(shí)，就為公司定下了出海的戰(zhàn)略。如果追本溯源，也許這顆國際化的種子早在他將公司命名為YI Tunnel的那一刻就埋下了。

吳一黎認(rèn)為，無人便利店本質(zhì)上還是一家店，只有先解決了開店的問題，市場才會來考慮無人化。從這個(gè)角度來說，無人便利店是超前于市場的。

目前國內(nèi)便利店市場還處于快速發(fā)展階段，我們?nèi)司鶕碛械谋憷陻?shù)量和日本、美國甚至東南亞相比還有很大的差距。所以便利店企業(yè)優(yōu)先考慮的事情是增加門店數(shù)量，而后才會慢慢過渡到無人便利店。

相比之下，海外便利店市場的發(fā)展已經(jīng)趨于飽和，商家對于技術(shù)賦能提升經(jīng)營效率有著更為強(qiáng)烈的需求。

捋清思路后，2018年初SandStar遠(yuǎn)渡重洋參加了在美國舉辦的NRF大會，全面吹響了進(jìn)軍海外市場的號角?！爱?dāng)時(shí)全場提供計(jì)算機(jī)視覺相關(guān)技術(shù)的公司只有我們一家”，吳一黎不無自豪地對雷鋒網(wǎng)說道。

事實(shí)證明，他的判斷無比正確。吳一黎介紹，迄今為止SandStar已經(jīng)在全球7個(gè)國家和地區(qū)落地，并服務(wù)了20多家世界500強(qiáng)企業(yè)。光是無人便利店方案SandStar就服務(wù)了3家海外世界500強(qiáng)企業(yè)，包括中東最大的電信運(yùn)營商Etisalat、韓國第三大跨國企業(yè)SK集團(tuán)，以及大家耳熟能詳?shù)陌偈驴蓸贰?/p>

當(dāng)然，這些成績不是靈機(jī)一動就能取得的，背后還需要很多的努力和沉淀。吳一黎表示，從團(tuán)隊(duì)基因來看，SandStar布局海外市場是有一定優(yōu)勢的?！?strong>首先我們有很出色的技術(shù)；其次我們的很多成員都有海外留學(xué)經(jīng)歷或世界500強(qiáng)外企的工作經(jīng)驗(yàn)，無論在語言還是工作方式上，溝通起來都沒有隔閡”。

海外市場固然擁有更大的利潤空間，對技術(shù)的接受度也更高，但正如吳一黎所說，錢多又輕松的事情這個(gè)市場上已經(jīng)不存在了。無人零售相關(guān)技術(shù)落地海外最大的痛點(diǎn)就在于，實(shí)施難度大，交付成本高。

眾所周知，零售是一個(gè)極度分散的場景——門店分散、行業(yè)分散、地域分散。不同行業(yè)和門店的環(huán)境千差萬別，必須有專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行定制化的實(shí)施。即便是同一個(gè)品牌的門店，也往往分散在各個(gè)城市和地區(qū)。光覆蓋一個(gè)國家的市場就已經(jīng)是不小的挑戰(zhàn)了，更何況要在全世界多點(diǎn)開花。

SandStar采取的策略是一邊自建落地實(shí)施團(tuán)隊(duì)，一邊和當(dāng)?shù)氐膶?shí)力企業(yè)合作，搭建起一個(gè)生態(tài)體系。“我們無論在歐洲、美國、日本還是韓國，都擁有不止一個(gè)合作伙伴，他們會幫我們負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)夭煌瑢用娴氖酆笾С趾捅Ｕ稀薄?/p>

吳一黎向雷鋒網(wǎng)介紹，此次融資除了在技術(shù)上一如既往地持續(xù)投入外，很重要的一個(gè)目的就是補(bǔ)齊組織和人員上的短板，擴(kuò)張市場、銷售和售后支持團(tuán)隊(duì)。

“具體的資金用途配比會隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展有所調(diào)整，但可以肯定的是，我們會拿出比較大的一部分資金用于銷售和項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)充?！?/p>

盡管SandStar已經(jīng)在海外市場取得了不錯(cuò)的成績，但在許多業(yè)內(nèi)外人士看來，以無人便利店為代表的零售創(chuàng)新技術(shù)的落地時(shí)機(jī)依然不夠成熟。換言之，這是一個(gè)需要燒錢去養(yǎng)的市場。

吳一黎并不否認(rèn)這種觀點(diǎn)，但他卻樂觀得多。在他看來，創(chuàng)新本來就是成熟的反義詞。創(chuàng)業(yè)就是去走別人沒有走過的路，過程中必然會遇到很多坎坷，而正是這些挑戰(zhàn)賦予了SandStar這樣的公司機(jī)會。他堅(jiān)定地相信，兩三年內(nèi)公司就能夠盈利。

談到對于未來的期許，吳一黎表示，公司未來一到兩年的目標(biāo)是加快海外市場的技術(shù)落地，將成功的案例復(fù)制到更多國家和地區(qū)?！叭绻涯抗夥诺酶L遠(yuǎn)”，吳一黎頓了頓接著對雷鋒網(wǎng)說道：“我常開玩笑說，希望我們能重新定義未來20年的零售基礎(chǔ)設(shè)施”。

然而，很多偉大的事情不都是從一句看似不經(jīng)意的玩笑開始的嗎？

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