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一場突如其來的疫情讓直播成為了眾人追逐的風口，而通過數(shù)字化轉型，all in直播和短視頻的國產美妝品牌林清軒，則成為了風口上最亮的明星之一。
正月初七，原本是準備復工的日子，但孫來春的情緒卻跌入了谷底。因為疫情，林清軒的157家門店閉店歇業(yè)，繼續(xù)開業(yè)的170余家門店也生意慘淡。從大年初一開始，短短六天時間，公司的整體業(yè)績下滑了90%。
生意少了，店租還得照交，工資還得照發(fā)。每天睜眼就是100萬的支出，算下來一個月虧損3000萬，公司賬上的資金只夠支撐兩個月。
孫來春不無悲觀地聯(lián)想起了2003年，當時他已經在化妝品代理行業(yè)摸爬滾打了三年，賺得了人生第一桶金?！胺堑洹币咔楸l(fā)后，他代理的化妝品品牌退出中國市場，苦心經營的事業(yè)隨之土崩瓦解。時隔16年，同樣面對疫情，難道歷史要再一次上演？
孫來春不甘心，他懷著極其復雜的心情寫下了《致至暗時刻的一封信》。他告訴員工，林清軒要自救。但怎么救？救得了嗎？他心里也沒有底。
正當他焦灼不安之際，這封告員工書在互聯(lián)網上激起了強烈共鳴，也引起了淘寶直播負責人趙圓圓的注意?！耙苍S淘寶直播能幫到他”，趙圓圓心想。他很快聯(lián)系上了孫來春，表示可以培訓林清軒的員工做網絡直播，解他的燃眉之急。
聽到“直播”這個詞，作為一個70后，孫來春最先聯(lián)想到的是一群95后、00后對著鏡頭唱歌跳舞的畫面。賣貨？怎么可能！但疫情當前，似乎也沒有別的選擇，那就試試吧。
2月4日，孫來春帶著公司400多名員工開始接受直播培訓，兩三天后便有員工開始直播。這成了林清軒的生死轉折點。月底，林清軒拉出報表，業(yè)績非但沒有下滑，反而比去年同期增長了20%。驕人的業(yè)績讓無數(shù)籠罩在疫情陰霾下的企業(yè)們羨慕不已且躍躍欲試。
孫來春（左）和員工一起直播
林清軒邂逅直播，是疫情時代大背景下的一次意外。如今國內疫情已經基本得到控制，線下商業(yè)逐步恢復，林清軒并沒有關停直播，反而還打算繼續(xù)加碼。通過這一段時間的摸索和嘗試，孫來春意識到，“宅經濟”已經成為了今天社會的一種新常態(tài)。但他也清醒地知道，直播經濟眼下的繁榮受益于疫情期間線上流量暴漲。疫情過去后，線上流量回落，直播經濟將回歸常態(tài)，比拼的是規(guī)范化和專業(yè)化。要把直播變成能長效使用的工具，林清軒還需要一支專業(yè)的團隊。
在孫來春的設想里，一個完整的直播團隊包含三套班子——運營班子、主播班子和售后班子，其中售后班子尤為重要。直播就像一個放大鏡，既能放大品牌的優(yōu)勢，也會凸顯品牌的不足。如果做不好售后，直播很可能會演變成一場災難，對品牌造成極大的傷害，而成熟優(yōu)秀的售后團隊可以很大程度避免類似情況發(fā)生。
林清軒自救看似發(fā)生在一瞬間，實際有兩個重要前提——品牌力和數(shù)字化的摸索，這是它默默耕耘十幾年的結果。
孫來春有一個理論：在企業(yè)的經營中，品牌力是1，其他的策劃、廣告、促銷、公關都是0。有了前邊的1，后邊的0才有意義。否則，不管做再大的努力，都是曇花一現(xiàn)白忙活。
孫來春對品牌的執(zhí)著始于2003年。當時，他代理的化妝品品牌因為“非典”疫情退出中國市場，苦心經營多年的事業(yè)毀于一旦，他便決心“要有一個自己的孩子”。
2003年前后，模仿、山寨國外品牌在護膚品行業(yè)蔚然成風，孫來春決心走條不一樣的路。喜歡讀詩詞、歷史的他，給品牌起了個非常雅致的名字——林清軒。周圍的人很不理解，別的品牌都叫XX雅、XX絲、XX麗，而林清軒聽起來像是賣書或者賣茶葉的。
對于品牌，孫來春有自己獨到的理解。在他看來，好的品牌除了產品質量過硬，還要有獨特的文化。既然做本土品牌，就該蘊含地地道道的中國文化。除了名字帶“中國風”，產品原材料也盡量體現(xiàn)中國元素。林清軒沒有用行業(yè)內常見的保加利亞玫瑰、普羅旺斯薰衣草做噱頭，而是取材山茶花、蘆薈、仙人掌等中國本土就有的植物。其中，山茶花更是90%生長在中國，是地地道道的中國元素。
樹立品牌文化很難，做好產品同樣不易。用孫來春的話講，做好的護膚品“和研發(fā)一個藥一樣難”。為了做好產品，林清軒很早就成立了自己的研究所，準備做全產業(yè)鏈。這注定是條艱難的路，林清軒剛開始走得很慢也很累。
2003-2012年，林清軒的產品主打天然小清新，成分包括綠茶、蘆薈、仙人掌等，護膚效果平淡，業(yè)績表現(xiàn)平平。轉機發(fā)生在2016年，經過幾年的科研沉淀，林清軒終于找到了山茶花的有效成分。一開始，孫來春并沒有意識到這是個寶藏。當時，林清軒旗下有若干個系列，每個產品都不溫不火，銷售額只占5-10%的比例。
孫來春請來咨詢團隊給品牌做定位，咨詢師建議他學特勞特，在產品上更加聚焦。當時，一堆產品中有一款“山茶花潤膚油”特別受歡迎。在沒有促銷和活動的情況下，銷售額占比從不到1%，自然增長了5%。孫來春權衡利弊后，聽從咨詢師的建議砍掉其他系列，只保留了山茶花系列，品牌聚焦山茶花護膚。
為了把山茶花潤膚油打造成一款超級大單品，林清軒進行了全產業(yè)鏈布局、不僅自建山茶樹種植基地，還和其他農場合作，把種植、采摘技術帶給他們。另外，林清軒還組建了科研團隊，耗時5、6年，累積了20多個發(fā)明專利。
企業(yè)轉型往往伴隨著劇烈的陣痛。品類瘦身后，林清軒的業(yè)績直線下滑。但孫來春是一個認準了方向就不輕易動搖的人，他咬牙堅持了下來。很快，林清軒的客單價從一兩百做到三百多，如今更是做到了1370元的高客單價，是中國護膚品客單價最高的品牌。銷售業(yè)績更是幾倍于當年。
孫來春對于品牌的執(zhí)著也體現(xiàn)在渠道建設上。2008年12月在上海開出第一家直營店后，林清軒就堅持走不批發(fā)、不代理、不加盟的自營模式。孫來春的想法很堅決，“想要做國產高端化妝品牌就只能走直營模式”。
林清軒的線下直營店
林清軒誕生的2003年，正是國內電商黃金十年的發(fā)端。十年間，在電商流量的澆灌下，涌現(xiàn)出了大量紅極一時的線上品牌。然而孫來春不僅不主動爭奪電商紅利，甚至還禁止淘寶商家出售林清軒的產品。一方面，他認為當時的淘寶不利于樹立品牌，同時他也覺得，消費者在享受完實體店導購員護理、推薦的服務之后，轉而在淘寶上尋找價位更低的同款產品，對于導購員而言是不公平的。為此，他還連續(xù)七次將阿里告上了法庭。
孫來春對電商的敵對態(tài)度，直到2017年才發(fā)生轉變。這年“雙十一”，林清軒謹慎地用10家店試水天貓“新零售”，結果大獲成功，兩周內新增線上顧客80萬。震動了阿里高層，阿里巴巴云零售事業(yè)部總經理葉國暉曾親自到林清軒總部進行了多次考察和溝通。這次“意外的驚喜”讓孫來春徹底放下了顧慮，決定all in新零售。
回憶當年排斥電商的決定，孫來春滿懷感慨。他坦言自己的決定有些保守，但對于決定本身，他并不后悔?！拔义e失了PC電商時代，錯失了移動電商時代，的確很遺憾，因為我始終固守一件事情，就是打造品牌力”。淘寶初起時，生態(tài)并不健全，平臺上充斥著粗制濫造的產品。如果當年林清軒加入其中競爭，也許就不會有今天的國產中高端護膚品牌了。
誕生于2012年的天貓，擁有更加健康的生態(tài)和更高端的品牌形象，這是孫來春放下成見走到線上的重要原因。更深層次的原因則是，發(fā)端于2016年的新零售，解決了線上、線下利益重新分配，即顧客“線下體驗、線上下單”的問題。
林清軒在數(shù)字化上起步較晚，但進展迅速。2017年底，孫來春決定把所有線下機房和服務器全部拆除，進行全面上云。同時，林清軒還把原來的ERP系統(tǒng)全面升級為了業(yè)務中臺。用孫來春的話說，“建這個中臺吃了老苦了”。整個項目從2017年開始論證，直到2019年上半年才終于上線。
不過回報也是豐厚的。2018年“雙十一”，為了保證系統(tǒng)正常運行，林清軒安排了十個IT人員值班。2019年上線中臺后，值班IT人員精簡到了3個，“而且他們中途還下樓抽煙去了，因為系統(tǒng)太穩(wěn)定了，他沒事可干”。
孫來春的辦公桌對面有一個大屏幕，上面實時顯示著林清軒的各項經營數(shù)據。比如此時此刻哪家門店新成交了一個訂單，消費者的用戶畫像是怎樣的，各個區(qū)域的單店業(yè)績排行等等。
上云之外，2017年底開始，林清軒和釘釘加深合作，依靠釘釘新零售工作臺，將導購全部數(shù)字化，并大膽提出了新的提成分配辦法。
在釘釘里除了實現(xiàn)基本的OA辦公之外，品牌商還可以將到門店的顧客、會員數(shù)據沉淀在釘釘里，建立長期的互動溝通通道。只要顧客添加線下導購為專屬客服，無論在線上或門店下單，導購都可以拿到相同的提成。
林清軒的數(shù)智化轉型不是簡單的線上線下疊加，而是1+1>2的過程。對于線上下單的顧客，線下專屬美膚顧問會主動聯(lián)系，邀請其到附近門店體驗。比如送兩個皮膚修護面膜、免費做面部修復發(fā)光SPA、優(yōu)惠券等等，增加線上購買者的體驗感。顧客一旦到門店，客單價就會很高了。這是純線上平臺所無法實現(xiàn)的。
林清軒的新零售轉型軌跡
林清軒數(shù)字化變革有兩個維度：一是系統(tǒng)和技術升級，二是組織架構升級。林清軒很早就開始嘗試將傳統(tǒng)的科級制升級為項目小組制，可惜收效甚微。2020年初的新冠肺炎疫情意外幫林清軒補齊了最后一塊短板，就像小說里的習武之人意外被一股外力打通了任督二脈?！斑@場疫情把我們原來的組織全部打散了，（所有人）都在家里，要完成一個項目就必須拉小組。一個星期內我們拉了36個項目小組，組織架構發(fā)生了徹底的變革”。
小說里，習武之人根基尚淺時，往往拘泥于招式，一招一式，一板一眼。等到內功大成便不滯于物，拈花飛葉皆可傷人，到了隨心所欲不逾矩的境界。
過去，林清軒無論做線下店還是線上，始終恪守一條原則，那就是必須直營。順利完成數(shù)字化轉型后，這條原則就變得不再那么重要。如今，林清軒正在籌備推出類直營門店。
類直營模式在零售行業(yè)并不罕見，ZARA、H&M等國際品牌進入中國市場，以及華為、海瀾之家等本土品牌進入部分區(qū)域和城市時，均用過類自營的模式來搶占市場。
和傳統(tǒng)加盟模式“連而不鎖”的尷尬局面不同，類直營模式中，品牌對門店擁有更強的主導權和話語權。品牌方將對類直營門店提供從前期門店選址、裝修設計到后期產品提供、運營全方位的把控，合作伙伴更多以財務投資者的角色參與其中。
孫來春介紹，林清軒的類直營模式之所以成立，是建立在強大的數(shù)字化能力基礎之上的。依托線上線下數(shù)據打通，線下門店培養(yǎng)出來的客戶即使在線上下單，依舊可以算業(yè)績，不用擔心被品牌方“割韭菜”。而品牌方也不用擔心加盟店將產品賤賣，擾亂價格體系。
孫來春坦言，類直營模式還在跑樣板，樣板跑成功后可以給行業(yè)一個新的借鑒。他相信，在強大品牌力和數(shù)字化能力的支撐下，林清軒未來還會生長出越來越多的新模式。屢次帶領林清軒創(chuàng)造不可能之后，他完全有這個底氣和自信。雷鋒網雷鋒網雷鋒網
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