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| 本文作者： 余快 | 2021-11-29 12:26 |
從初露頭角到勢(shì)如破竹，如今的城市AIoT產(chǎn)業(yè)，在野蠻生長(zhǎng)中逐漸形成兩種路徑：
一種是連橫模式，多元化思維，序列化路徑。典型前輩有埃森哲和塔塔咨詢(xún)。
他們最大的共性是：緊貼用戶(hù)需求，擅長(zhǎng)做加法，不斷突破自身局限，延伸業(yè)務(wù)線。
一種是合縱模式，專(zhuān)業(yè)化思維，生態(tài)路徑。這是SAP、阿里云、宇視等所選的路。
他們側(cè)重聚焦，懂得斷舍離，善于做減法，提倡生態(tài)耦合。
一個(gè)做重、一個(gè)做輕；一個(gè)做深、一個(gè)做寬，大相徑庭的兩類(lèi)商業(yè)玩法，同時(shí)又能找到成功案例佐證。
合縱與連橫，究竟哪一派打法才是城市AIoT的終局？
SAP的誕生頗有些離經(jīng)叛道的味道。
上世紀(jì)60年代的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，硬件是盈利王道，軟件只有被打包、被贈(zèng)送的命運(yùn)，且大多定制開(kāi)發(fā)，沒(méi)有所謂的標(biāo)準(zhǔn)軟件。
1972年，五位志同道合的德國(guó)工程師出走IBM、創(chuàng)立SAP，立志開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)軟件。
在那個(gè)“批處理”的年代，他們開(kāi)發(fā)出具備“實(shí)時(shí)處理”能力的R/1無(wú)疑是振奮人心的。
這讓 SAP勢(shì)如破竹，陸續(xù)開(kāi)啟了R/1時(shí)代、R/2時(shí)代、R/3時(shí)代。
這個(gè)過(guò)程中，SAP開(kāi)始減負(fù)減重，不斷收縮業(yè)務(wù)，聚焦核心：每發(fā)布一代新產(chǎn)品，SAP就將自身的商業(yè)模式進(jìn)行一次革新。
1976年R/1成熟后，他們把自身分離成產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售服務(wù)兩個(gè)公司。
1981年R/2成熟后，他們把定制開(kāi)發(fā)剝離，自己專(zhuān)注標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品研發(fā)。
1993年R/3成熟后，他們把銷(xiāo)售、咨詢(xún)和實(shí)施服務(wù)剝離。
所有變革目的只有一個(gè)：專(zhuān)注標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品研發(fā)。
SAP從誕生之初就定位“專(zhuān)注全球巨型企業(yè)”。
這類(lèi)客戶(hù)群資金充足，付費(fèi)能力高。同時(shí)，專(zhuān)業(yè)性要求高、組織復(fù)雜、流程繁瑣，對(duì)銷(xiāo)售的能力、服務(wù)質(zhì)量、深度、貼合度要求也極高。
單靠SAP一家難以勝任，所以SAP必須是一個(gè)被集成產(chǎn)品。
SAP接受規(guī)則，也深諳“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”，拉來(lái)IBM做解決方案，叫上埃森哲做ERP專(zhuān)業(yè)實(shí)施服務(wù)和支持服務(wù)，而自己只需開(kāi)發(fā)好標(biāo)準(zhǔn)化軟件產(chǎn)品、個(gè)性化開(kāi)發(fā)工具以及集成開(kāi)發(fā)工具，老老實(shí)實(shí)扮演好被集成的角色。
這些伙伴經(jīng)驗(yàn)豐富、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，三方合力之下，猶如一支特種兵部隊(duì)。
SAP于是摸索出“標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用軟件產(chǎn)品+擴(kuò)展平臺(tái)+專(zhuān)業(yè)服務(wù)合作伙伴”商業(yè)模式，即著名的“SAP+IBM+埃森哲”組合模式。
SAP通過(guò)減重減負(fù)，成功從一家定制化通吃的公司變身為一家標(biāo)準(zhǔn)化軟件公司，同時(shí)靠高質(zhì)量的生態(tài)伙伴，走通了生態(tài)共贏的合縱道路。
其49年來(lái)堅(jiān)持的一個(gè)準(zhǔn)則是：聚焦自身擅長(zhǎng)，耦合生態(tài)，有所不為才能更好地有所為。
國(guó)內(nèi)不少企業(yè)具備相似特征，宇視算一個(gè)。
首先，城市AIoT不可否認(rèn)的共識(shí)是：碎片化。
需求碎片化。千行萬(wàn)業(yè)，不同行業(yè)差異極大，同一行業(yè)的不同客戶(hù)在不同階段，需求也往往不同。
產(chǎn)品碎片化。AI走到邊緣，多種感知技術(shù)融合、多種形態(tài)的終端瘋狂涌現(xiàn)，軟件模塊、硬件產(chǎn)品，依然需要做諸多針對(duì)性地改造、定制和研發(fā)。
場(chǎng)景化加劇，碎片化特性下，難有企業(yè)能大包大攬解決各個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題。
如果用餐飲類(lèi)比，全世界主要的菜系中，西式快餐高度標(biāo)準(zhǔn)化且具象，可快速?gòu)?fù)制，而中餐是最碎片化、最個(gè)性化的存在，也因此難以復(fù)制和規(guī)?；?。
中式快餐的出現(xiàn)，保留了中餐某些天然特征，同時(shí)整合了可標(biāo)準(zhǔn)化的部分，一定程度上解決了碎片化、個(gè)性化問(wèn)題，讓中餐具備了廣泛復(fù)制（大規(guī)模連鎖店）的可能性。
龐雜的城市AIoT需求，需要“中式快餐”。這就是宇視所堅(jiān)持的去中心化與平等互補(bǔ)。
宇視在向城市AIoT進(jìn)攻的過(guò)程中，定下兩個(gè)原則：
去中心化，平等互補(bǔ)。尊重商業(yè)邏輯，為了生態(tài)的良性發(fā)展，明確哪些做，哪些不做。
長(zhǎng)期主義，生態(tài)思維。宇視堅(jiān)守定位，代碼開(kāi)源，豐富的業(yè)務(wù)聯(lián)合專(zhuān)業(yè)的SaaS公司，分工合作。
宇視搭建好核心的技術(shù)中臺(tái)，提供通用的基礎(chǔ)研發(fā)能力，做好底座，讓接口標(biāo)準(zhǔn)化和完整性。
通過(guò)底層技術(shù)中臺(tái)、專(zhuān)供科技黑土地、多行業(yè)底層賦能、發(fā)力產(chǎn)業(yè)交互生態(tài)。
“頭部廠家必須懂得取舍，懂得讓自己成為黑土地?！庇钜暱萍伎偣ぶ毂忉?。
換言之，即團(tuán)結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈，收緊核心（中臺(tái)）、放開(kāi)周邊（碎片化的應(yīng)用場(chǎng)景，包括前端和軟件應(yīng)用等），生態(tài)內(nèi)企業(yè)在各自領(lǐng)域內(nèi)，無(wú)論大小都可以小而美，共同建立一種連接的機(jī)制。
“只要他做的比我好，或者可以促成高質(zhì)量的方案交付、管控，無(wú)論是整個(gè)引擎還是代碼，都可以方便地替換成合作伙伴的?！庇钜暱萍伎偣ぶ毂硎?。
他們秉持一種開(kāi)放的生態(tài)思維，不綁定、不強(qiáng)求、平等合作，在此模式下，力求多方共贏。
做大做強(qiáng)是很多企業(yè)家終其一生的夙愿，受這種思想影響，很多企業(yè)實(shí)行了多元化發(fā)展戰(zhàn)略。
收購(gòu)、兼并、重組，一頓操作下，有的成功上岸身價(jià)暴漲、有的深陷泥潭不能自拔。
塔塔咨詢(xún)屬于前者，它一步步從輕到重，進(jìn)行多元化、擴(kuò)張且轉(zhuǎn)身成功。
大多數(shù)人對(duì)塔塔這個(gè)企業(yè)極為陌生。
塔塔集團(tuán)，是一個(gè)被印度當(dāng)?shù)厝朔Q(chēng)為“從出生到死亡離不開(kāi)”的一個(gè)企業(yè)。
塔塔之于印度，如同三星之于韓國(guó)。
其創(chuàng)立于1868年，以鋼鐵起家，歷經(jīng)一個(gè)多世紀(jì)，在多元化和全球化道路上逐步擴(kuò)張，如今成為鋼鐵、金融、IT、咨詢(xún)、汽車(chē)、航天等多行業(yè)的巨無(wú)霸級(jí)的存在。
目前，全球員工超過(guò)45萬(wàn)人，旗下?lián)碛谐?00家公司，其中31家為上市公司，而在這之中，最大的三家是塔塔鋼鐵、塔塔汽車(chē)以及塔塔咨詢(xún)。
塔塔咨詢(xún)最初定位單純的外包服務(wù)提供商。其原本的業(yè)務(wù)邏輯是：給客戶(hù)設(shè)計(jì)好方案——代理合作伙伴的產(chǎn)品、方案售賣(mài)——合作伙伴實(shí)施。
傳統(tǒng)的IT服務(wù)商，主要以IT外包業(yè)務(wù)為核心戰(zhàn)略，只提供咨詢(xún)服務(wù)，并無(wú)產(chǎn)品和技術(shù)。
做低附加值的代工廠，塔塔咨詢(xún)并不甘心。
它開(kāi)始橫向擴(kuò)張，從單純的咨詢(xún)服務(wù)向左右延伸，業(yè)務(wù)逐漸向系統(tǒng)設(shè)計(jì)、功能設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)測(cè)試、流程外包、工程服務(wù)以及基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)等環(huán)節(jié)上靠攏，做產(chǎn)品、搭集成，做實(shí)施，一步步從輕模式走向重模式。
塔塔咨詢(xún)的優(yōu)勢(shì)在于，在塔塔集團(tuán)巨輪之下，有更多的生態(tài)和資金支持。
塔塔通過(guò)不斷多元化、延伸業(yè)務(wù)線的連橫模式，持續(xù)活躍于國(guó)際市場(chǎng)，且業(yè)務(wù)觸角還在不斷延伸。
而他們所做的所有加法都未曾僭越一條底線：
始終以最高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，滿(mǎn)足廣泛市場(chǎng)用戶(hù)的實(shí)際需求。
通過(guò)業(yè)務(wù)序列上的加法擴(kuò)容，深挖行業(yè)，精耕細(xì)作，形成了堅(jiān)不可摧地護(hù)城河。
如今，全球500強(qiáng)大部分企業(yè)的信息化服務(wù)中，都有塔塔的影子，它也是印度第一家市值1000億美元的公司。
針對(duì)此話題，雷峰網(wǎng)AI掘金志采訪了數(shù)位業(yè)內(nèi)專(zhuān)家、企業(yè)高管，對(duì)于兩種不同模式，企業(yè)家們有著共識(shí)，也有不同的選擇和看法。
某公司CEO楊賦衡：生態(tài)并非想象的簡(jiǎn)單
雖然SAP模式的生態(tài)在前，但其生態(tài)質(zhì)量之高，目前中國(guó)企業(yè)難以企及。
國(guó)內(nèi)沒(méi)有產(chǎn)生重量級(jí)的生態(tài)合作伙伴，巨大的品牌溢價(jià)、核心過(guò)硬的產(chǎn)品和平臺(tái)缺一不可，品牌溢價(jià)決定生態(tài)伙伴的利益分配多少，核心過(guò)硬的產(chǎn)品和平臺(tái)決定技術(shù)實(shí)力。
Windows上的app可以搭大船賺錢(qián)，提倡生態(tài)的企業(yè)，核心點(diǎn)在如何證明平臺(tái)能力，也需要思考：是否能靠平臺(tái)帶領(lǐng)伙伴賺錢(qián)？如不能，如何保證企業(yè)花費(fèi)人力、財(cái)力、資源押寶你身上？
其次，定制化開(kāi)發(fā)看起來(lái)最適合生態(tài)模式，但是向上滿(mǎn)足特定企業(yè)的定制規(guī)劃，要兼顧實(shí)施產(chǎn)品和企業(yè)現(xiàn)有IT框架產(chǎn)品集成，同時(shí)還要考慮行業(yè)監(jiān)管法規(guī)約束，再加上客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，生態(tài)不是選型拼湊集成商。
要解決城市AIoT業(yè)務(wù)中的問(wèn)題，需要極強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性、極高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。只考慮效益閉眼剝離，最后交付質(zhì)量由生態(tài)主導(dǎo)者負(fù)責(zé)。
交付做不好，騰訊云、阿里云們不得不通過(guò)參股、控股實(shí)施伙伴，加強(qiáng)把控力，親自下場(chǎng)參與到方方面面，最后又回到原點(diǎn)。
某公司高管孟劍楓：產(chǎn)品發(fā)展與業(yè)務(wù)集成之間的割裂感目前依然沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案
如何破解產(chǎn)品發(fā)展與業(yè)務(wù)集成之間的割裂感，目前依然沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。
與C端側(cè)重平臺(tái)不同，B端很多廠商不想做集成，只想做產(chǎn)品，中國(guó)的解決方案公司又缺少I(mǎi)BM模式中高毛利的核心產(chǎn)品，中間件能力不足，很難有單純做技術(shù)平臺(tái)做得好的廠商。此外，解決方案與業(yè)務(wù)咨詢(xún)的人才稀缺。
ToB戰(zhàn)略合作中常見(jiàn)的場(chǎng)景是，或?yàn)槟孟马?xiàng)目，或?yàn)榭ㄎ徊季?，順便白嫖技術(shù)，各懷心思，表面簽署模模糊糊的框架，包容萬(wàn)象，不惜用一萬(wàn)元成本核算100元的成本投入，當(dāng)時(shí)機(jī)成熟，剝離ISV自己上，或項(xiàng)目失敗，讓ISV背鍋。
同時(shí)，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)用軟件廠商，要么被代理商隔離了客戶(hù)，要么自己直接下場(chǎng)和代理商搶客戶(hù)。所謂生態(tài)，只是企業(yè)間松散合作，高質(zhì)量的生態(tài)之路太遠(yuǎn)了。
某云公司CEO田熾：阿里云就經(jīng)歷過(guò)從重到輕，從封閉到開(kāi)放
其實(shí)，阿里云也曾經(jīng)歷過(guò)從重到輕，從封閉到開(kāi)放的過(guò)程。
胡曉明時(shí)代的阿里云，一是走直銷(xiāo)模式，跳過(guò)集成商和渠道商；二是把各種業(yè)務(wù)都往云里面塞，包括短信、視頻等等，是一種封閉的通吃思維。張建鋒則主張開(kāi)放和被集成，是一種生態(tài)思維。
用張建鋒在多個(gè)場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一句話來(lái)說(shuō)：阿里云是數(shù)字技術(shù)的“軍火商”，不是“雇傭軍”?！肮蛡蜍姟睘樽罱K勝利負(fù)責(zé)，而“軍火商”保證賣(mài)的坦克和飛機(jī)最好，不能胡亂承諾。
同樣，過(guò)去無(wú)招時(shí)期的釘釘較封閉，云釘一體化后，接任者不窮（葉軍）提出全面開(kāi)放。以往ISV要入駐釘釘，有各種要求和限制，比如企業(yè)必須注冊(cè)兩年以上，累計(jì)“釘釘分”等。葉軍上任后，把這些要求一一砍掉，半年內(nèi)ISV合作數(shù)量翻了一翻。
ToB業(yè)務(wù)早期走封閉道路是正確的，親自摸清各種坑后，更清楚哪些路需要自己走，哪些要繞道而行，哪些需借助外力。
但如果一昧封閉下去，想全盤(pán)通吃，一方面會(huì)很快進(jìn)入增長(zhǎng)瓶頸，第二是得罪鏈條上的很多玩家。
ToC領(lǐng)域企業(yè)可以把整個(gè)鏈條改造和顛覆掉，但ToB不得不在別人給你制定的規(guī)則下面動(dòng)彈，畢竟你是服務(wù)者。除非你自己建設(shè)一套生態(tài)。
做好平臺(tái)產(chǎn)品，不碰具體應(yīng)用產(chǎn)品，其他的交給生態(tài)中的咨詢(xún)、實(shí)施、開(kāi)發(fā)伙伴，如此，客戶(hù)需求有質(zhì)量保證，也能打造規(guī)?；①|(zhì)量高的生態(tài)。
而阿里云，也能實(shí)現(xiàn)利益最大化，走入規(guī)?；癄I(yíng)收與利潤(rùn)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品商業(yè)模式。
某AI企業(yè)CEO宋修：做大做強(qiáng)是中國(guó)特色，做專(zhuān)做精更有出路
中國(guó)的項(xiàng)目模式，天然側(cè)重由一家主導(dǎo)模式，大包大攬，是中國(guó)特色。
但是定位全?？赡軟](méi)有那么容易，IaaS、PaaS、DaaS、SaaS四大緯度，每一層都需要超級(jí)強(qiáng)大的技術(shù)背景，把其中一個(gè)平臺(tái)做好，已非常不易。一家公司要把全平臺(tái)做好，可能性不大。
可能出現(xiàn)兩種結(jié)果：被過(guò)長(zhǎng)的戰(zhàn)線拖累，或者做成一個(gè)集成業(yè)務(wù)，而不是產(chǎn)品業(yè)務(wù)。
場(chǎng)景分散化、產(chǎn)品個(gè)性化和需求碎片化特性，會(huì)讓企業(yè)顧頭又顧尾，最終可能兩頭都沒(méi)法達(dá)到預(yù)期效果。
企業(yè)可結(jié)合自身的特點(diǎn)與場(chǎng)景，選擇某一個(gè)緯度切入，做專(zhuān)做精，才有出路。
產(chǎn)品業(yè)務(wù)就是聯(lián)合伙伴，大家分工合作，這方面歐美的軟件即服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)的云平臺(tái)服務(wù)都做發(fā)展良好。
但分工合作，有不容忽視的“兼容性、開(kāi)放的生態(tài)、標(biāo)準(zhǔn)化的接口”等前提條件，目前國(guó)內(nèi)很多公司只是提出概念，真正做得好的少之又少。
證券研究員火山：不管什么模式，最后需要有人為客戶(hù)負(fù)責(zé)
有一個(gè)核心問(wèn)題，不管什么模式，最后需要有人為客戶(hù)負(fù)責(zé)。
重型模式，一家企業(yè)貫穿IaaS、PaaS、DaaS、SaaS，整體方案上性?xún)r(jià)比更有優(yōu)勢(shì)，整體的利益分配上，更加合理公平，但是對(duì)提供方而言，大包大攬，活多活雜，賺辛苦錢(qián)，且要求高。
而去中心化，分工合作的模式，存在木桶效應(yīng)問(wèn)題， 合作伙伴的水平?jīng)Q定了最后的總體水平，做不到客戶(hù)滿(mǎn)意，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)。
另外，還涉及利益分配問(wèn)題，比如合作伙伴的貢獻(xiàn)價(jià)值如何商定，合作伙伴回報(bào)是否公平。
未來(lái)的城市AIoT領(lǐng)域，是塔塔的連橫策略更奏效，還是SAP的合縱謀篇更順暢？
無(wú)論選擇哪種路線、哪類(lèi)模式，有一點(diǎn)亙古不變：
一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式往往是復(fù)合式的，不能因?yàn)闆](méi)有盈利模式而放棄業(yè)務(wù)，更不能為了追逐利益而忽略產(chǎn)品。
產(chǎn)業(yè)AI不止“Ctrl+C”那么簡(jiǎn)單，保持戰(zhàn)略耐心，在不確定性中找到確定性，尋得一片安身之地，才最重要，不是嗎？
數(shù)字化浪潮正引發(fā)新一輪社會(huì)進(jìn)化，所有人將通過(guò)商業(yè)路徑選擇，完成一場(chǎng)公平競(jìng)跑。
文中田熾、孟劍楓、楊賦衡、宋修、火山均為化名。
AIoT浪潮洶涌，變化與革新同行，基于此話題，借宇視十周年之際，雷峰網(wǎng)(公眾號(hào)：雷峰網(wǎng))與宇視將進(jìn)行了一場(chǎng)深度觀點(diǎn)激辯，詳情關(guān)注11月29日14:00直播。
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