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從初露頭角到勢如破竹，如今的城市AIoT產(chǎn)業(yè)，在野蠻生長中逐漸形成兩種路徑：
一種是連橫模式，多元化思維，序列化路徑。典型前輩有埃森哲和塔塔咨詢。
他們最大的共性是：緊貼用戶需求，擅長做加法，不斷突破自身局限，延伸業(yè)務線。
一種是合縱模式，專業(yè)化思維，生態(tài)路徑。這是SAP、阿里云、宇視等所選的路。
他們側(cè)重聚焦，懂得斷舍離，善于做減法，提倡生態(tài)耦合。
一個做重、一個做輕；一個做深、一個做寬，大相徑庭的兩類商業(yè)玩法，同時又能找到成功案例佐證。
合縱與連橫，究竟哪一派打法才是城市AIoT的終局？
SAP的誕生頗有些離經(jīng)叛道的味道。
上世紀60年代的計算機領(lǐng)域，硬件是盈利王道，軟件只有被打包、被贈送的命運，且大多定制開發(fā)，沒有所謂的標準軟件。
1972年，五位志同道合的德國工程師出走IBM、創(chuàng)立SAP，立志開發(fā)標準軟件。
在那個“批處理”的年代，他們開發(fā)出具備“實時處理”能力的R/1無疑是振奮人心的。
這讓 SAP勢如破竹，陸續(xù)開啟了R/1時代、R/2時代、R/3時代。
這個過程中，SAP開始減負減重，不斷收縮業(yè)務，聚焦核心：每發(fā)布一代新產(chǎn)品，SAP就將自身的商業(yè)模式進行一次革新。
1976年R/1成熟后，他們把自身分離成產(chǎn)品研發(fā)和銷售服務兩個公司。
1981年R/2成熟后，他們把定制開發(fā)剝離，自己專注標準產(chǎn)品研發(fā)。
1993年R/3成熟后，他們把銷售、咨詢和實施服務剝離。
所有變革目的只有一個：專注標準產(chǎn)品研發(fā)。
SAP從誕生之初就定位“專注全球巨型企業(yè)”。
這類客戶群資金充足，付費能力高。同時，專業(yè)性要求高、組織復雜、流程繁瑣，對銷售的能力、服務質(zhì)量、深度、貼合度要求也極高。
單靠SAP一家難以勝任，所以SAP必須是一個被集成產(chǎn)品。
SAP接受規(guī)則，也深諳“術(shù)業(yè)有專攻”，拉來IBM做解決方案，叫上埃森哲做ERP專業(yè)實施服務和支持服務，而自己只需開發(fā)好標準化軟件產(chǎn)品、個性化開發(fā)工具以及集成開發(fā)工具，老老實實扮演好被集成的角色。
這些伙伴經(jīng)驗豐富、專業(yè)性強，三方合力之下，猶如一支特種兵部隊。
SAP于是摸索出“標準應用軟件產(chǎn)品+擴展平臺+專業(yè)服務合作伙伴”商業(yè)模式，即著名的“SAP+IBM+埃森哲”組合模式。
SAP通過減重減負，成功從一家定制化通吃的公司變身為一家標準化軟件公司，同時靠高質(zhì)量的生態(tài)伙伴，走通了生態(tài)共贏的合縱道路。
其49年來堅持的一個準則是：聚焦自身擅長，耦合生態(tài)，有所不為才能更好地有所為。
國內(nèi)不少企業(yè)具備相似特征，宇視算一個。
首先，城市AIoT不可否認的共識是：碎片化。
需求碎片化。千行萬業(yè)，不同行業(yè)差異極大，同一行業(yè)的不同客戶在不同階段，需求也往往不同。
產(chǎn)品碎片化。AI走到邊緣，多種感知技術(shù)融合、多種形態(tài)的終端瘋狂涌現(xiàn)，軟件模塊、硬件產(chǎn)品，依然需要做諸多針對性地改造、定制和研發(fā)。
場景化加劇，碎片化特性下，難有企業(yè)能大包大攬解決各個環(huán)節(jié)的問題。
如果用餐飲類比，全世界主要的菜系中，西式快餐高度標準化且具象，可快速復制，而中餐是最碎片化、最個性化的存在，也因此難以復制和規(guī)?；?。
中式快餐的出現(xiàn)，保留了中餐某些天然特征，同時整合了可標準化的部分，一定程度上解決了碎片化、個性化問題，讓中餐具備了廣泛復制（大規(guī)模連鎖店）的可能性。
龐雜的城市AIoT需求，需要“中式快餐”。這就是宇視所堅持的去中心化與平等互補。
宇視在向城市AIoT進攻的過程中，定下兩個原則：
去中心化，平等互補。尊重商業(yè)邏輯，為了生態(tài)的良性發(fā)展，明確哪些做，哪些不做。
長期主義，生態(tài)思維。宇視堅守定位，代碼開源，豐富的業(yè)務聯(lián)合專業(yè)的SaaS公司，分工合作。
宇視搭建好核心的技術(shù)中臺，提供通用的基礎研發(fā)能力，做好底座，讓接口標準化和完整性。
通過底層技術(shù)中臺、專供科技黑土地、多行業(yè)底層賦能、發(fā)力產(chǎn)業(yè)交互生態(tài)。
“頭部廠家必須懂得取舍，懂得讓自己成為黑土地?！庇钜暱萍伎偣ぶ毂忉?。
換言之，即團結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈，收緊核心（中臺）、放開周邊（碎片化的應用場景，包括前端和軟件應用等），生態(tài)內(nèi)企業(yè)在各自領(lǐng)域內(nèi)，無論大小都可以小而美，共同建立一種連接的機制。
“只要他做的比我好，或者可以促成高質(zhì)量的方案交付、管控，無論是整個引擎還是代碼，都可以方便地替換成合作伙伴的?！庇钜暱萍伎偣ぶ毂硎?。
他們秉持一種開放的生態(tài)思維，不綁定、不強求、平等合作，在此模式下，力求多方共贏。
做大做強是很多企業(yè)家終其一生的夙愿，受這種思想影響，很多企業(yè)實行了多元化發(fā)展戰(zhàn)略。
收購、兼并、重組，一頓操作下，有的成功上岸身價暴漲、有的深陷泥潭不能自拔。
塔塔咨詢屬于前者，它一步步從輕到重，進行多元化、擴張且轉(zhuǎn)身成功。
大多數(shù)人對塔塔這個企業(yè)極為陌生。
塔塔集團，是一個被印度當?shù)厝朔Q為“從出生到死亡離不開”的一個企業(yè)。
塔塔之于印度，如同三星之于韓國。
其創(chuàng)立于1868年，以鋼鐵起家，歷經(jīng)一個多世紀，在多元化和全球化道路上逐步擴張，如今成為鋼鐵、金融、IT、咨詢、汽車、航天等多行業(yè)的巨無霸級的存在。
目前，全球員工超過45萬人，旗下?lián)碛谐?00家公司，其中31家為上市公司，而在這之中，最大的三家是塔塔鋼鐵、塔塔汽車以及塔塔咨詢。
塔塔咨詢最初定位單純的外包服務提供商。其原本的業(yè)務邏輯是：給客戶設計好方案——代理合作伙伴的產(chǎn)品、方案售賣——合作伙伴實施。
傳統(tǒng)的IT服務商，主要以IT外包業(yè)務為核心戰(zhàn)略，只提供咨詢服務，并無產(chǎn)品和技術(shù)。
做低附加值的代工廠，塔塔咨詢并不甘心。
它開始橫向擴張，從單純的咨詢服務向左右延伸，業(yè)務逐漸向系統(tǒng)設計、功能設計、開發(fā)測試、流程外包、工程服務以及基礎設施服務等環(huán)節(jié)上靠攏，做產(chǎn)品、搭集成，做實施，一步步從輕模式走向重模式。
塔塔咨詢的優(yōu)勢在于，在塔塔集團巨輪之下，有更多的生態(tài)和資金支持。
塔塔通過不斷多元化、延伸業(yè)務線的連橫模式，持續(xù)活躍于國際市場，且業(yè)務觸角還在不斷延伸。
而他們所做的所有加法都未曾僭越一條底線：
始終以最高性價比的產(chǎn)品，滿足廣泛市場用戶的實際需求。
通過業(yè)務序列上的加法擴容，深挖行業(yè)，精耕細作，形成了堅不可摧地護城河。
如今，全球500強大部分企業(yè)的信息化服務中，都有塔塔的影子，它也是印度第一家市值1000億美元的公司。
針對此話題，雷峰網(wǎng)AI掘金志采訪了數(shù)位業(yè)內(nèi)專家、企業(yè)高管，對于兩種不同模式，企業(yè)家們有著共識，也有不同的選擇和看法。
某公司CEO楊賦衡：生態(tài)并非想象的簡單
雖然SAP模式的生態(tài)在前，但其生態(tài)質(zhì)量之高，目前中國企業(yè)難以企及。
國內(nèi)沒有產(chǎn)生重量級的生態(tài)合作伙伴，巨大的品牌溢價、核心過硬的產(chǎn)品和平臺缺一不可，品牌溢價決定生態(tài)伙伴的利益分配多少，核心過硬的產(chǎn)品和平臺決定技術(shù)實力。
Windows上的app可以搭大船賺錢，提倡生態(tài)的企業(yè)，核心點在如何證明平臺能力，也需要思考：是否能靠平臺帶領(lǐng)伙伴賺錢？如不能，如何保證企業(yè)花費人力、財力、資源押寶你身上？
其次，定制化開發(fā)看起來最適合生態(tài)模式，但是向上滿足特定企業(yè)的定制規(guī)劃，要兼顧實施產(chǎn)品和企業(yè)現(xiàn)有IT框架產(chǎn)品集成，同時還要考慮行業(yè)監(jiān)管法規(guī)約束，再加上客戶現(xiàn)場服務，生態(tài)不是選型拼湊集成商。
要解決城市AIoT業(yè)務中的問題，需要極強的專業(yè)性、極高標準的服務。只考慮效益閉眼剝離，最后交付質(zhì)量由生態(tài)主導者負責。
交付做不好，騰訊云、阿里云們不得不通過參股、控股實施伙伴，加強把控力，親自下場參與到方方面面，最后又回到原點。
某公司高管孟劍楓：產(chǎn)品發(fā)展與業(yè)務集成之間的割裂感目前依然沒有標準答案
如何破解產(chǎn)品發(fā)展與業(yè)務集成之間的割裂感，目前依然沒有標準答案。
與C端側(cè)重平臺不同，B端很多廠商不想做集成，只想做產(chǎn)品，中國的解決方案公司又缺少IBM模式中高毛利的核心產(chǎn)品，中間件能力不足，很難有單純做技術(shù)平臺做得好的廠商。此外，解決方案與業(yè)務咨詢的人才稀缺。
ToB戰(zhàn)略合作中常見的場景是，或為拿下項目，或為卡位布局，順便白嫖技術(shù)，各懷心思，表面簽署模模糊糊的框架，包容萬象，不惜用一萬元成本核算100元的成本投入，當時機成熟，剝離ISV自己上，或項目失敗，讓ISV背鍋。
同時，中國的企業(yè)應用軟件廠商，要么被代理商隔離了客戶，要么自己直接下場和代理商搶客戶。所謂生態(tài)，只是企業(yè)間松散合作，高質(zhì)量的生態(tài)之路太遠了。
某云公司CEO田熾：阿里云就經(jīng)歷過從重到輕，從封閉到開放
其實，阿里云也曾經(jīng)歷過從重到輕，從封閉到開放的過程。
胡曉明時代的阿里云，一是走直銷模式，跳過集成商和渠道商；二是把各種業(yè)務都往云里面塞，包括短信、視頻等等，是一種封閉的通吃思維。張建鋒則主張開放和被集成，是一種生態(tài)思維。
用張建鋒在多個場合反復強調(diào)的一句話來說：阿里云是數(shù)字技術(shù)的“軍火商”，不是“雇傭軍”?！肮蛡蜍姟睘樽罱K勝利負責，而“軍火商”保證賣的坦克和飛機最好，不能胡亂承諾。
同樣，過去無招時期的釘釘較封閉，云釘一體化后，接任者不窮（葉軍）提出全面開放。以往ISV要入駐釘釘，有各種要求和限制，比如企業(yè)必須注冊兩年以上，累計“釘釘分”等。葉軍上任后，把這些要求一一砍掉，半年內(nèi)ISV合作數(shù)量翻了一翻。
ToB業(yè)務早期走封閉道路是正確的，親自摸清各種坑后，更清楚哪些路需要自己走，哪些要繞道而行，哪些需借助外力。
但如果一昧封閉下去，想全盤通吃，一方面會很快進入增長瓶頸，第二是得罪鏈條上的很多玩家。
ToC領(lǐng)域企業(yè)可以把整個鏈條改造和顛覆掉，但ToB不得不在別人給你制定的規(guī)則下面動彈，畢竟你是服務者。除非你自己建設一套生態(tài)。
做好平臺產(chǎn)品，不碰具體應用產(chǎn)品，其他的交給生態(tài)中的咨詢、實施、開發(fā)伙伴，如此，客戶需求有質(zhì)量保證，也能打造規(guī)?；①|(zhì)量高的生態(tài)。
而阿里云，也能實現(xiàn)利益最大化，走入規(guī)?；癄I收與利潤的標準產(chǎn)品商業(yè)模式。
某AI企業(yè)CEO宋修：做大做強是中國特色，做專做精更有出路
中國的項目模式，天然側(cè)重由一家主導模式，大包大攬，是中國特色。
但是定位全?？赡軟]有那么容易，IaaS、PaaS、DaaS、SaaS四大緯度，每一層都需要超級強大的技術(shù)背景，把其中一個平臺做好，已非常不易。一家公司要把全平臺做好，可能性不大。
可能出現(xiàn)兩種結(jié)果：被過長的戰(zhàn)線拖累，或者做成一個集成業(yè)務，而不是產(chǎn)品業(yè)務。
場景分散化、產(chǎn)品個性化和需求碎片化特性，會讓企業(yè)顧頭又顧尾，最終可能兩頭都沒法達到預期效果。
企業(yè)可結(jié)合自身的特點與場景，選擇某一個緯度切入，做專做精，才有出路。
產(chǎn)品業(yè)務就是聯(lián)合伙伴，大家分工合作，這方面歐美的軟件即服務、標準的云平臺服務都做發(fā)展良好。
但分工合作，有不容忽視的“兼容性、開放的生態(tài)、標準化的接口”等前提條件，目前國內(nèi)很多公司只是提出概念，真正做得好的少之又少。
證券研究員火山：不管什么模式，最后需要有人為客戶負責
有一個核心問題，不管什么模式，最后需要有人為客戶負責。
重型模式，一家企業(yè)貫穿IaaS、PaaS、DaaS、SaaS，整體方案上性價比更有優(yōu)勢，整體的利益分配上，更加合理公平，但是對提供方而言，大包大攬，活多活雜，賺辛苦錢，且要求高。
而去中心化，分工合作的模式，存在木桶效應問題， 合作伙伴的水平?jīng)Q定了最后的總體水平，做不到客戶滿意，誰來負責。
另外，還涉及利益分配問題，比如合作伙伴的貢獻價值如何商定，合作伙伴回報是否公平。
未來的城市AIoT領(lǐng)域，是塔塔的連橫策略更奏效，還是SAP的合縱謀篇更順暢？
無論選擇哪種路線、哪類模式，有一點亙古不變：
一個企業(yè)的商業(yè)模式往往是復合式的，不能因為沒有盈利模式而放棄業(yè)務，更不能為了追逐利益而忽略產(chǎn)品。
產(chǎn)業(yè)AI不止“Ctrl+C”那么簡單，保持戰(zhàn)略耐心，在不確定性中找到確定性，尋得一片安身之地，才最重要，不是嗎？
數(shù)字化浪潮正引發(fā)新一輪社會進化，所有人將通過商業(yè)路徑選擇，完成一場公平競跑。
文中田熾、孟劍楓、楊賦衡、宋修、火山均為化名。
AIoT浪潮洶涌，變化與革新同行，基于此話題，借宇視十周年之際，雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))與宇視將進行了一場深度觀點激辯，詳情關(guān)注11月29日14:00直播。
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