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| 本文作者： 董飛 | 2015-12-17 19:34 | 專題：微軟262億美元收購LinkedIn |
【編者按】作者董飛，本文是2015年斯坦福創(chuàng)業(yè)課程：技術(shù)驅(qū)動的閃電式擴張（Blitzscaling）系列最后一講，雷鋒網(wǎng)提前放出。本文主角——Jeff Weiner，2008年底 Jeff Weiner以總裁的身份加入LinkedIn，之后擔任首席執(zhí)行官，他將談?wù)勊贚inkedIn的同理心管理。
他的到來使LinkedIn的使命、價值觀以及戰(zhàn)略重點變得更加專注和明晰。
編者注：本文是根據(jù)雷德·霍夫曼與杰夫·韋納的采訪記錄整理成文，為方便閱讀，雷鋒網(wǎng)在不改變原意的基礎(chǔ)上做了相關(guān)調(diào)整。
我記得我2008年12月來到LinkedIn，當時有338人。這是一幫非常有才華的一群人。里德和丹·奈伊（LinkedIn的前任CEO）也都在。
來LinkedIn之前，我在Greylock基金做EIR（進駐企業(yè)家），我發(fā)現(xiàn)LinkedIn比我看到的能做更多。在面試LinkedIn時候我由衷感嘆“原來我不知道LinkedIn做了這么多”，這是為全球勞動力市場創(chuàng)造無限價值和潛力的平臺。
LinkedIn做這么多東西的一大原因是因為里德的第一原則，保留可能性（preserving optionality） - 這也是他作為成功的投資人秘訣。另一大成功原因是早期投資的很多方面到達臨界點。我們思考如果我們只能做一件事會是什么，去定義你的核心。
雷德·霍夫曼問我，LinkedIn從村級成長到城邦階段，你加入時候為了去增長規(guī)模，做了什么？開始的100天怎么過的？
在開始的100天，我聽了很多。我會見了每一個團隊每一個人——包括一對一團隊午餐。我們深入了解每個產(chǎn)品線。
我努力學習，了解LinkedIn前進方向和團隊角度。我并沒有去做100天計劃，我認真聽取最了解LinkedIn的人，領(lǐng)導者和團隊。
在LinkedIn和Greylock之前，我一直在雅虎做高層，參與了很多不同的業(yè)務(wù)。這是一個巨大的優(yōu)勢，但在特定的時間點卻成了我們的阿喀琉斯之踵。雅虎垂直市場有不少競爭對手，我們輸給了那些非常集中做產(chǎn)品的企業(yè)，比如谷歌做搜索，亞馬遜做電子商務(wù)。
我在雅虎學會了最深的一課是當我申請LinkedIn時候，要發(fā)掘什么是LinkedIn的核心。我所采取行動去書寫使命，愿景，戰(zhàn)略，重點，文化，可衡量的目標等——這些基本上都是公司的要點。
所有的這些東西應該都放在一個頁面上。這可能需要一個以上的頁面，但我認為可以去很好約束，凝聚這些事情，放在一個頁面內(nèi)保持簡潔。
在規(guī)?；鞍研枰獪蕚涞膶懴聛?，我做了什么準備？
公司經(jīng)?；煜氖鞘姑c愿景。它們是類似的，但很多地方又不同。
使命 。使命是首要目標，整個公司參與去實現(xiàn)。一個任務(wù)是可測量的，可實現(xiàn)的。我們的使命是連接世界的7.5億用知識工作的職場人士，并幫助他們更高效，更加成功。
愿景。愿景是夢想，愿景是公司的指北針旨在激勵大家。從歷史眼光看，愿景是不可完全實現(xiàn)也沒法衡量的，但意義是創(chuàng)造同一個目標。我們的愿景是為世界各地的勞動力創(chuàng)造經(jīng)濟機會 ，包括所有30億的人。
怎么知道什么時候制定公司的愿景和使命 ？
如果我是從頭開始做一個創(chuàng)業(yè)，我不會制定愿景或使命。盡管LinkedIn沒有把這些東西寫下來，里德和創(chuàng)始人對什么是好的愿景和使命是有感覺的。
事實上，如果你看一下LinkedIn給Greylock看的B輪融資材料，準確描述Reid和創(chuàng)始人如何闡述愿景，這也是為后來寫下來打下伏筆。盡管他們從來沒有寫聲明，但他們知道想去的地方。
雷德·霍夫曼說：
杰夫創(chuàng)造了一個共同語言，讓大家可以在不同團隊使用。當你15人時候這并不重要，但是讓10000人達成共識很難。杰夫意識到我們并沒有為規(guī)?；O(shè)立， 這是他加入時做的事情。
其實，當你公司只有15人，如果你想開全體會議，就直接說“讓我們在這談吧?！碑斈愕墓居?50人，你得叫大家到食堂留點時間去開。如果是1500人，分布在多個地點，你就不能去食堂了。
如果使命和愿景并非成文 ， 就會有真空，公司的員工將這種真空放大去做他們認為應該做的方式。這就是為什么高速增長的公司出軌的原因。當公司變大很難讓人們保持一致。
文化是可以幫助人們達成共識的工具之一。在LinkedIn我們之前也有文化，但從來沒有定義大規(guī)模的方式，我為建立這個文化做了什么？
我相信最重要的是對文化有一個共同的理解，文化是企業(yè)的集體人格，包含公司里面的人。文化不只是你是誰，而且是你想成為誰的抱負。它為公司提供一個要達到比今天更好的理由。
文化的一個問題是，如果你不通過走去走，不通過練去練，人們會認為這一切都是紙上談兵。
當我加入了LinkedIn，我被問的問題是，什么才是我們的文化？我最初以為這是個玩笑。我以前在別的公司，但文化對我們不是一個重點，我不需要去想它。
這又回到了之前我所談?wù)摰模?strong>真空的性質(zhì)。隨著招聘增加，從已經(jīng)是大規(guī)模，有強烈文化公司招了很多人。如果你的公司沒有文化，那些員工將攜帶自己的文化來同化其他人。
對于不是總部的辦公室更重要。如果你的公司沒有一個強大企業(yè)文化，在外部區(qū)域沒有文化大使，該辦公室的負責人將灌輸自己的文化。
在我加入了LinkedIn，Arvind領(lǐng)導我們的人力資源部門，帶動了從底部建立LinkedIn的文化評價。他采訪LinkedIn的核心員工，并紀錄他們想要的東西，他們想要的個性，他們想要什么樣的辦公場所等。我們花了很多時間用正確的短語定義文化。因為短語和故事都有真實的力量。
很容易在你的公司墻上畫出文化和價值觀。如果公司的領(lǐng)導不遵循價值觀，沒有遵循價值觀來招聘，沒有通過這些價值觀來來評估業(yè)績 ，那它也不值得印在紙上。為了確保人們相信你的價值觀和文化，你必須讓組織中的所有人去強化它，招聘和獎勵。
如何培養(yǎng)領(lǐng)導者，如何知道誰是未來領(lǐng)導人，怎么內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)袖？
對于領(lǐng)導者，最重要的兩個特質(zhì)有：
問題解決<=>教練
戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行<=>前瞻性的戰(zhàn)略思考
教練：創(chuàng)始人往往是善于做事的人，所以他們希望解決問題，而不是指導人們解決這些問題。但問題是當你組織里新人，而創(chuàng)始人替他們解決了，他們會繼續(xù)回來找創(chuàng)始人來解決問題。這不會規(guī)?；阈枰趟麄?nèi)ソ鉀Q他們自己問題，接著你去教更多教練去解決問題，這是真正的規(guī)?；?。
戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略：執(zhí)行力是團隊做的不錯的。你必須留出時間專門為主動的戰(zhàn)略思維 - 我個人一天為戰(zhàn)略留出90分鐘。如果你正在做的只是戰(zhàn)術(shù)，這很難帶領(lǐng)一個組織 - 那只是整天去救火。
當你小的時候可能善于把事情做好。變大后，這需要一個轉(zhuǎn)變，變成善于戰(zhàn)略思維和指導，而在同一時間內(nèi)執(zhí)行和解決問題。
雷德·霍夫曼說，對我來說最令人驚訝的事情是，你加入后又雇了教練到LinkedIn。要是創(chuàng)業(yè)者會認為是瘋了。雇的人不是做一個產(chǎn)品或銷售或做與產(chǎn)品的任何東西，你為什么要聘請？
企業(yè)請教練，通常就是過過場。你認為這是不值得的時間，如果是一個創(chuàng)業(yè)公司，這是最后一件要做的事。
然而，一旦你規(guī)?；阈枰粋€領(lǐng)導團隊讓事情發(fā)生在手下身上。這時導師來開發(fā)，培訓，了解他們的恐懼和力量的重要性，幫助他們發(fā)展較弱的地方。這需要時間，并且需要有人知道如何教。
當我在雅虎，他們引進Fred Kofman教練，他在伯克利學經(jīng)濟也是MIT教授。我也不抱多少期望，我甚至第一次會沒有去。但我的整個團隊表示這家伙非常厲害，希望我也花時間去聽。我印象非常深刻，他成為我的導師，也成就了我的雄心和事業(yè)。
我后來邀請他和我一起加盟LinkedIn。當時，他一邊做工作一邊在世界各地旅行，但他看到LinkedIn的平臺實質(zhì)，決定加入并幫助我， 他對我們是無價的。
他就像信奉佛家的自由主義者—保持第一原則，同理心和系統(tǒng)性，他是我見到的最啟發(fā)商業(yè)智慧的人。每次跟他的對話，我都學到了也改變了我對世界的一些看法。
他不是傳統(tǒng)意義的教練，他自己有公司Axialent去幫助其他領(lǐng)袖更加小心和成熟。
Fred試圖給我一些理論工具去解決問題。最后Fred很有啟發(fā)的話是, “不要過來為我工作，而是來為使命工作”。
他會講全局最大值和局部最大值，如何讓人跳出當前環(huán)境去提升自己。
給一個足球例子，守門員工作是什么？很多人會說是阻止對方得分。真正的職責是贏取比賽的勝利。同樣對球員適用。當你把工作局限在你自己的角度，就是局部最大化。當教練讓個體去引入比他們自己更大的東西，這才是力量。Bezos稱之為傳道士而不是雇傭兵。
我開發(fā)了一個名為富有同理心的經(jīng)營管理理念—— 是什么呢？為什么它對規(guī)?；苤匾?/strong>
在以前的公司，我的老板對某個員工很沮喪，破壞他的領(lǐng)導，讓每個團隊成員感到沮喪。在我們的一對一對話中，我告訴我的老板對著鏡子反思自己 ——你讓這個員工陷入這種角色，使他們感到沮喪，這是你的錯。
我的老板第二天給我很多想法并感謝我。之后，我才意識到在對我自己的團隊需要做同樣的事情 ——我需要在管理上更具備同理心。
我說的希望因為它真的很難。 第一件事情，人們試圖用同理心的管理感受是——與你喜歡的人很容易做到這一點——但對于相處不來的人就非常難。面臨的挑戰(zhàn)就是同情心不是有條件的。
這有憐憫和同理心之間的差異。有一個很好來自達賴喇嘛的故事來說明兩者的區(qū)別：
如果你正在走著一條路徑，一起去的人被石頭壓著，一個憐憫的反應會是你感覺疼痛，但你無法提供幫助。富有同理心的反應是你應該設(shè)身處地著想，這個人一定經(jīng)歷可怕的痛苦，你在你的力量下做一起能做的，搬走石頭并減輕他們的痛苦。
如何用同理心管理并幫助你去規(guī)模化公司？
這又回到了教練的價值， 它成功地擴展了組織——幫助領(lǐng)導訓練他們的團隊，即使他們沒有在房間里也能夠帶領(lǐng)他們。
同理心管理減少了沖突，從而降低客戶流失率，最重要的是領(lǐng)導和員工之間的信任。他們有通過紐帶彼此交流。同理心幫助人們意識到他們都在同一個團隊。
規(guī)模化很大一部分是信任領(lǐng)導者和員工——知道每個人都有對方的扶持。如果讓這種矛盾積累，隨著時間的推移它會損壞整個關(guān)系建立的基礎(chǔ)。
如果你知道你的團隊成員在后面支持不僅僅是一種競爭優(yōu)勢。同理心管理有助于這一點 - 它創(chuàng)造一種文化，我們都在同一支團隊 - 都朝著同一個使命和愿景共同努力。
同理心總讓人想到過于人情味和感性。但如何讓同理心獲得結(jié)果？
組織長期價值的驅(qū)動力來自決定的速度和質(zhì)量，真正重要讓公司有價值的決定用手能數(shù)得過來。問題是這是事后的總結(jié)，同理心管理幫你更好更快做決定。
人們認為同理心是一種軟技能。我知道，最強的人是最有同理心的。真正的同理心，需要超人的力量。
我的一個常見問題是， 如果您在用同理心管理 ——你如何讓公司的人走呢？這似乎是最沒有同理心的事情。
如果有人在自己的角色掙扎， 最少同理心的事情是讓他們繼續(xù)掙扎。這是一個非常困難的事情，當人在掙扎（不能克服挑戰(zhàn)），他們失去了他們的自信心，影響他們的團隊和家庭（將這種負能量帶到家）。
如果你不想做一個艱難的決定就用其他的方式，你對他是最糟糕的決定。最值得同情的事情是提供指導，幫助他們克服掙扎，如果這不起作用，轉(zhuǎn)換做不同的角色，或者一個不同的公司。
如何讓同理心管理適合多元化？如何讓有不同世界觀的人一起共處？
這是建設(shè)多元化團隊的重要性，你需要在不同的維度去更好理解。為了做正確決定，你要正反兩方的較量。如果你周圍都是附庸你的，你總是在和諧氛圍中說同樣的東西。你就喪失了競爭力。
Mike Gamson 說他不關(guān)心搭建多元化團隊，因為這只是時尚說法，他感興趣的是如何贏。
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