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| 本文作者： 董飛 | 2016-01-11 16:16 |
【編者按】作者董飛，本文是2015年斯坦福創(chuàng)業(yè)課程：技術驅動的閃電式擴張（Blitzscaling）系列文章。本文主講人Patrick Collison，Stripe 聯(lián)合創(chuàng)始人。
Patrick Collison15歲獲得科學類獎項，從MIT輟學后創(chuàng)辦Auctomatic，次年被加拿大公司Live Current Media收購，19歲即成為百萬富翁。兩年后創(chuàng)立支付公司Stripe，獲得Peter Thiel、Elon Musk以及紅杉資本的投資。
（圖片來自彭博商業(yè)周刊。2012年，Stripe團隊就受到該媒體的報道）
“無論你是誰，與互聯(lián)網(wǎng)支付基礎設施互動都會是一次極其悲慘的經(jīng)歷。整個在線支付機制是碎片化的，需要有一個統(tǒng)一的層將所有元素綁在一起?！?/strong>
Stripe的目標是通過為企業(yè)提供一種支付方式來簡化數(shù)字結算過程，這種支付方式支持客戶的定制，并能立即在網(wǎng)站或應用中使用。
Stripe的創(chuàng)立過程
最開始的時候，我和我的弟弟John Collison會一起開發(fā)一些 iPhone app來支付我們的學費，當初靠這個賺錢真的很容易。我們在開發(fā)的時候養(yǎng)成了順手做一些小項目（side project）的習慣，然后當我們意識到在其他網(wǎng)站上付款如此讓人頭疼的時候，我們就想：“為什么不自己做一個支付平臺呢？”最開始的時候我們覺得應該很快就能完成，然而五年多過去了我們?nèi)匀挥X得它不夠完善。
2010年的時候我們發(fā)布了第一版Stripe并邀請了一些朋友來體驗用Stripe付款，開始的推廣過程基本是靠口口相傳。我很早就加入了LISP編程的社區(qū)，期間認識了Paul Graham（LISP大法好），此后我們加入YCombinator，發(fā)布了API供開發(fā)者使用。因為開始的種子用戶很多都是自己創(chuàng)辦公司的，所以我們對用戶需求有著最直接的了解。
之后我們開始挖掘周圍朋友們的資源，聯(lián)系了一些小型支付公司，但是這一方式擴張?zhí)?，直到我們招到了合適的市場拓展人才，我們才逐漸開始和傳統(tǒng)企業(yè)以及銀行合作。在我們招到第五個員工以后，我遇到了Billy Alvarado（Lala的聯(lián)合創(chuàng)始人，現(xiàn)已被蘋果收購）, 我們當時在想：“這個人不寫代碼，到我們公司來有什么用？”,但是Billy后來給我們帶來了Wells Fargo的業(yè)務，成為了我們商務拓展中重要的一員。
我們目前每年的交易額在十億美元級別，有超過十萬家公司在使用我們的服務。我們從創(chuàng)辦到現(xiàn)在有五年的時間了，目前有330名員工，是去年的兩倍。目前我們?nèi)匀徊捎玫氖莻鹘y(tǒng)的組織和管理形式。我的觀點如下：
Google/Facebook/Amazon采用的也是傳統(tǒng)的方式（說明這并不會影響Stripe的擴張），用其他方式?jīng)]有必要（會增加時間成本和機會成本）；
沒有經(jīng)驗可以借鑒，一旦出現(xiàn)問題難以解決。
當然有些地方還是需要改進的，比如面試。和Google的HR一樣，我不認為GPA和進入公司之后的成績有相關性，在白板上寫算法題更是荒謬。我們讓面試者帶他們自己的電腦，使用他自己喜歡的語言?，F(xiàn)在很多時候事物的變化比人的變化更快，人們往往習慣于原來的一套做事方法。
那么，如何才能找到優(yōu)秀的人才？
我們的產(chǎn)品是面向工程師的，所以工程師對我們有先天的好感。
另一方面，對于如何判斷一個人是否優(yōu)秀從來都沒有簡單的解決辦法。我們認為最重要的一點就是，你必須做好花很長時間才能招到優(yōu)秀人才的準備。最開始的時候，我們花了半年時間才招到兩名員工，之后的半年我們又陸陸續(xù)續(xù)招了三四個人。我們還讓應聘者先嘗試過來工作，很多都在幾個禮拜以后就退出了。
我們?nèi)鼍W(wǎng)的方式是先找到那些優(yōu)秀的人才，然后再想方設法使他們對Stripe感興趣。我們在招聘方面極其堅持，我們會花三年以上的時間去和極其優(yōu)秀的人才不斷地溝通，這是其他公司都做不到的。這樣的好處是，當我們招來第一個優(yōu)秀的人才時，在招第二個第三個就會越來越容易。
大部分人認為我們的產(chǎn)品定位很準確，但并不完全是這樣的。
在早期的時候，我們僅僅提供的是一個信用卡支付的接口，但是在建設好這一基礎層后，我們必須針對不同的市場開發(fā)出不同的產(chǎn)品。
以我們針對集市類型的公司（marketplaces）的產(chǎn)品Stripe connect為例，因為這些公司都有自己的交易系統(tǒng)，我們不得不向每個公司提供不同的接口來滿足他們的需求。我們雖然和Paypal看上去很像，但是幫助Lyft（美國打車軟件）促進雙方的交易和轉錢給你的朋友有著很大的區(qū)別。我們不僅需要處理交易，還需要考慮退款，小費，額外收費，貨幣匯兌等一系列問題。
這其實是一個很困難的問題。用戶其實往往并不知道他們要什么，而且通過分析往往得不到正確的答案。不過我們很幸運，因為開發(fā)者們都比較坦率，愿意跟我們直接溝通。盡管如此，我們還是花了很長時間才能辨認出那些對我們的產(chǎn)品有著良好判斷的人。
馬克·扎克伯格說過：“從一年以內(nèi)的角度看一件事情可能是可行的，但是從五年以內(nèi)的角度看可能就行不通?！币虼嗽趺粗贫▋?yōu)先級相當重要。
我們的新產(chǎn)品的想法大約有70%從那些有良好判斷的人那里得來，30%則來自那些人們還沒想到卻又十分重要的事。
如何看待比特幣？Stripe為什么會跟比特幣聯(lián)系在一起？
首先看待事物不能僅僅看它的直接結果。
比特幣目前規(guī)模很小，但是它的一些理念非常吸引人,包括分布式系統(tǒng)，去中心化的基礎架構，分類賬簿系統(tǒng)（system of ledger）。中本聰?shù)恼撐牟粌H僅是計算機科學的突破，同時也是政治哲學的一大進展，所以我們決定幫助比特幣發(fā)展。
誰負責Stripe的產(chǎn)品？
我們并沒有獨立的技術部和產(chǎn)品部，而是分成一個個小組（原文product engineering teams），每個組都有一個經(jīng)理，然后我管理這些經(jīng)理。我個人也會參與到產(chǎn)品開發(fā)當中，所以有時候和產(chǎn)品的VP會有交叉管理的問題。
我要再一次感謝我們的開發(fā)者客戶們。我們在beta版本中就能得到比較詳盡的評價，所以我們目前并沒有取消某一個產(chǎn)品的情況。
但是另一方面，Stripe在規(guī)模壯大以后創(chuàng)新的速度有所下降。我們在開發(fā)最初的產(chǎn)品的時候只有三個人，但是現(xiàn)在系統(tǒng)已經(jīng)大到三個人維護不了，所以我們不得不招聘更多的人，給他們培訓，讓他們?nèi)谌胛覀兊墓ぷ髁鞒獭．斎?，如果你做得足夠好，你也可能像facebook一樣，在停滯了一段時間后再次快速擴張。
Stripe剛開始的150人和現(xiàn)在有什么區(qū)別？
150人是一個坎。我們不得不采用正式而直截了當?shù)臏贤ǚ绞?，盡管這種方式非常的不自然，比如我們開始說“這是我們第四季度的三個重點”。不過你換一個角度想，創(chuàng)業(yè)公司的環(huán)境本身就不自然-每過一年你的社交圈就要增加50%到100%，當我們坐在一起討論的時候，一半的人去年都還沒有加入Stripe。這樣的好處是，新加入的人會帶來新的想法，引發(fā)之前已經(jīng)結束的討論，壞處是，我們需要花很多時間給新人解釋之前的討論。
也許你會想要深入公司的每個角落，把你的想法傳遞給每一個人，使得整個公司達成一致，但是我覺得這樣又過度了，因為人們會被嚇跑。我覺得很重要的一點是，不要讓公司變成你的一言堂，也不要讓公司變成做你想做的所有事，而要讓公司做正確的事。的確我在打造公司文化上有十分重要的責任，但是我希望公司每個人都能參與進來。
我仍然十分懷念當初寫代碼的時候。我認為媒體和行業(yè)里的人把創(chuàng)始人和CEO的重要性過分夸大了，實際上Stripe是從一個小組轉換變了一個大公司，轉變的過程發(fā)生在所有人身上。
有一個對于CEO工作的概括我認為很恰當：戰(zhàn)略、文化、招募高管、產(chǎn)品。這幾個方面在開始做得好了，后面就會很容易，要是沒做好，就很難修正。這個概括可能太簡單了，但是對我來說挺管用的。
補充閱讀材料
Quora:Why should I switch our websites to Stripe from Paypal?
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