【編者按】作者董飛，本文是2015年斯坦福創(chuàng)業(yè)課程：技術(shù)驅(qū)動(dòng)的閃電式擴(kuò)張（Blitzscaling）系列最后一講，雷鋒網(wǎng)提前放出。本文主角——Jeff Weiner，2008年底 Jeff Weiner以總裁的身份加入LinkedIn，之后擔(dān)任首席執(zhí)行官，他將談?wù)勊贚inkedIn的同理心管理。

他的到來(lái)使LinkedIn的使命、價(jià)值觀(guān)以及戰(zhàn)略重點(diǎn)變得更加專(zhuān)注和明晰。

編者注：本文是根據(jù)雷德·霍夫曼與杰夫·韋納的采訪(fǎng)記錄整理成文，為方便閱讀，雷鋒網(wǎng)在不改變?cè)獾幕A(chǔ)上做了相關(guān)調(diào)整。

加入時(shí)機(jī)

我記得我2008年12月來(lái)到LinkedIn，當(dāng)時(shí)有338人。這是一幫非常有才華的一群人。里德和丹·奈伊（LinkedIn的前任CEO）也都在。

來(lái)LinkedIn之前，我在Greylock基金做EIR（進(jìn)駐企業(yè)家），我發(fā)現(xiàn)LinkedIn比我看到的能做更多。在面試LinkedIn時(shí)候我由衷感嘆“原來(lái)我不知道LinkedIn做了這么多”，這是為全球勞動(dòng)力市場(chǎng)創(chuàng)造無(wú)限價(jià)值和潛力的平臺(tái)。

LinkedIn做這么多東西的一大原因是因?yàn)槔锏碌牡谝辉瓌t，保留可能性（preserving optionality） - 這也是他作為成功的投資人秘訣。另一大成功原因是早期投資的很多方面到達(dá)臨界點(diǎn)。我們思考如果我們只能做一件事會(huì)是什么，去定義你的核心。

所有的東西放在一個(gè)頁(yè)面中

雷德·霍夫曼問(wèn)我，LinkedIn從村級(jí)成長(zhǎng)到城邦階段，你加入時(shí)候?yàn)榱巳ピ鲩L(zhǎng)規(guī)模，做了什么？開(kāi)始的100天怎么過(guò)的？

在開(kāi)始的100天，我聽(tīng)了很多。我會(huì)見(jiàn)了每一個(gè)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人——包括一對(duì)一團(tuán)隊(duì)午餐。我們深入了解每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)。

我努力學(xué)習(xí)，了解LinkedIn前進(jìn)方向和團(tuán)隊(duì)角度。我并沒(méi)有去做100天計(jì)劃，我認(rèn)真聽(tīng)取最了解LinkedIn的人，領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)。

在LinkedIn和Greylock之前，我一直在雅虎做高層，參與了很多不同的業(yè)務(wù)。這是一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)，但在特定的時(shí)間點(diǎn)卻成了我們的阿喀琉斯之踵。雅虎垂直市場(chǎng)有不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們輸給了那些非常集中做產(chǎn)品的企業(yè)，比如谷歌做搜索，亞馬遜做電子商務(wù)。

我在雅虎學(xué)會(huì)了最深的一課是當(dāng)我申請(qǐng)LinkedIn時(shí)候，要發(fā)掘什么是LinkedIn的核心。我所采取行動(dòng)去書(shū)寫(xiě)使命，愿景，戰(zhàn)略，重點(diǎn)，文化，可衡量的目標(biāo)等——這些基本上都是公司的要點(diǎn)。

所有的這些東西應(yīng)該都放在一個(gè)頁(yè)面上。這可能需要一個(gè)以上的頁(yè)面，但我認(rèn)為可以去很好約束，凝聚這些事情，放在一個(gè)頁(yè)面內(nèi)保持簡(jiǎn)潔。

規(guī)?；暗臏?zhǔn)備

在規(guī)?；鞍研枰獪?zhǔn)備的寫(xiě)下來(lái)，我做了什么準(zhǔn)備？

公司經(jīng)常混淆的是使命與愿景。它們是類(lèi)似的，但很多地方又不同。

• 使命 。使命是首要目標(biāo)，整個(gè)公司參與去實(shí)現(xiàn)。一個(gè)任務(wù)是可測(cè)量的，可實(shí)現(xiàn)的。我們的使命是連接世界的7.5億用知識(shí)工作的職場(chǎng)人士，并幫助他們更高效，更加成功。
  

• 愿景。愿景是夢(mèng)想，愿景是公司的指北針旨在激勵(lì)大家。從歷史眼光看，愿景是不可完全實(shí)現(xiàn)也沒(méi)法衡量的，但意義是創(chuàng)造同一個(gè)目標(biāo)。我們的愿景是為世界各地的勞動(dòng)力創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì) ，包括所有30億的人。
  

怎么知道什么時(shí)候制定公司的愿景和使命 ？

如果我是從頭開(kāi)始做一個(gè)創(chuàng)業(yè)，我不會(huì)制定愿景或使命。盡管LinkedIn沒(méi)有把這些東西寫(xiě)下來(lái)，里德和創(chuàng)始人對(duì)什么是好的愿景和使命是有感覺(jué)的。

事實(shí)上，如果你看一下LinkedIn給Greylock看的B輪融資材料，準(zhǔn)確描述Reid和創(chuàng)始人如何闡述愿景，這也是為后來(lái)寫(xiě)下來(lái)打下伏筆。盡管他們從來(lái)沒(méi)有寫(xiě)聲明，但他們知道想去的地方。

雷德·霍夫曼說(shuō)：

杰夫創(chuàng)造了一個(gè)共同語(yǔ)言，讓大家可以在不同團(tuán)隊(duì)使用。當(dāng)你15人時(shí)候這并不重要，但是讓10000人達(dá)成共識(shí)很難。杰夫意識(shí)到我們并沒(méi)有為規(guī)?；O(shè)立， 這是他加入時(shí)做的事情。

其實(shí)，當(dāng)你公司只有15人，如果你想開(kāi)全體會(huì)議，就直接說(shuō)“讓我們?cè)谶@談吧?！碑?dāng)你的公司有150人，你得叫大家到食堂留點(diǎn)時(shí)間去開(kāi)。如果是1500人，分布在多個(gè)地點(diǎn)，你就不能去食堂了。

如果使命和愿景并非成文 ， 就會(huì)有真空，公司的員工將這種真空放大去做他們認(rèn)為應(yīng)該做的方式。這就是為什么高速增長(zhǎng)的公司出軌的原因。當(dāng)公司變大很難讓人們保持一致。

文化的力量

文化是可以幫助人們達(dá)成共識(shí)的工具之一。在LinkedIn我們之前也有文化，但從來(lái)沒(méi)有定義大規(guī)模的方式，我為建立這個(gè)文化做了什么？

我相信最重要的是對(duì)文化有一個(gè)共同的理解，文化是企業(yè)的集體人格，包含公司里面的人。文化不只是你是誰(shuí)，而且是你想成為誰(shuí)的抱負(fù)。它為公司提供一個(gè)要達(dá)到比今天更好的理由。

文化的一個(gè)問(wèn)題是，如果你不通過(guò)走去走，不通過(guò)練去練，人們會(huì)認(rèn)為這一切都是紙上談兵。

當(dāng)我加入了LinkedIn，我被問(wèn)的問(wèn)題是，什么才是我們的文化？我最初以為這是個(gè)玩笑。我以前在別的公司，但文化對(duì)我們不是一個(gè)重點(diǎn)，我不需要去想它。

這又回到了之前我所談?wù)摰模?strong>真空的性質(zhì)。隨著招聘增加，從已經(jīng)是大規(guī)模，有強(qiáng)烈文化公司招了很多人。如果你的公司沒(méi)有文化，那些員工將攜帶自己的文化來(lái)同化其他人。

對(duì)于不是總部的辦公室更重要。如果你的公司沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大企業(yè)文化，在外部區(qū)域沒(méi)有文化大使，該辦公室的負(fù)責(zé)人將灌輸自己的文化。

在我加入了LinkedIn，Arvind領(lǐng)導(dǎo)我們的人力資源部門(mén)，帶動(dòng)了從底部建立LinkedIn的文化評(píng)價(jià)。他采訪(fǎng)LinkedIn的核心員工，并紀(jì)錄他們想要的東西，他們想要的個(gè)性，他們想要什么樣的辦公場(chǎng)所等。我們花了很多時(shí)間用正確的短語(yǔ)定義文化。因?yàn)槎陶Z(yǔ)和故事都有真實(shí)的力量。

很容易在你的公司墻上畫(huà)出文化和價(jià)值觀(guān)。如果公司的領(lǐng)導(dǎo)不遵循價(jià)值觀(guān)，沒(méi)有遵循價(jià)值觀(guān)來(lái)招聘，沒(méi)有通過(guò)這些價(jià)值觀(guān)來(lái)來(lái)評(píng)估業(yè)績(jī) ，那它也不值得印在紙上。為了確保人們相信你的價(jià)值觀(guān)和文化，你必須讓組織中的所有人去強(qiáng)化它，招聘和獎(jiǎng)勵(lì)。

領(lǐng)導(dǎo)者的兩個(gè)指標(biāo)

如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，如何知道誰(shuí)是未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人，怎么內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)袖？

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的兩個(gè)特質(zhì)有：

• 問(wèn)題解決<=>教練
  

• 戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行<=>前瞻性的戰(zhàn)略思考
  

教練：創(chuàng)始人往往是善于做事的人，所以他們希望解決問(wèn)題，而不是指導(dǎo)人們解決這些問(wèn)題。但問(wèn)題是當(dāng)你組織里新人，而創(chuàng)始人替他們解決了，他們會(huì)繼續(xù)回來(lái)找創(chuàng)始人來(lái)解決問(wèn)題。這不會(huì)規(guī)?；?，你需要教他們?nèi)ソ鉀Q他們自己?jiǎn)栴}，接著你去教更多教練去解決問(wèn)題，這是真正的規(guī)?；?。

戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略：執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)做的不錯(cuò)的。你必須留出時(shí)間專(zhuān)門(mén)為主動(dòng)的戰(zhàn)略思維 - 我個(gè)人一天為戰(zhàn)略留出90分鐘。如果你正在做的只是戰(zhàn)術(shù)，這很難帶領(lǐng)一個(gè)組織 - 那只是整天去救火。

當(dāng)你小的時(shí)候可能善于把事情做好。變大后，這需要一個(gè)轉(zhuǎn)變，變成善于戰(zhàn)略思維和指導(dǎo)，而在同一時(shí)間內(nèi)執(zhí)行和解決問(wèn)題。

引入教練

雷德·霍夫曼說(shuō)，對(duì)我來(lái)說(shuō)最令人驚訝的事情是，你加入后又雇了教練到LinkedIn。要是創(chuàng)業(yè)者會(huì)認(rèn)為是瘋了。雇的人不是做一個(gè)產(chǎn)品或銷(xiāo)售或做與產(chǎn)品的任何東西，你為什么要聘請(qǐng)？

企業(yè)請(qǐng)教練，通常就是過(guò)過(guò)場(chǎng)。你認(rèn)為這是不值得的時(shí)間，如果是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，這是最后一件要做的事。

然而，一旦你規(guī)?；?，你需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)讓事情發(fā)生在手下身上。這時(shí)導(dǎo)師來(lái)開(kāi)發(fā)，培訓(xùn)，了解他們的恐懼和力量的重要性，幫助他們發(fā)展較弱的地方。這需要時(shí)間，并且需要有人知道如何教。

當(dāng)我在雅虎，他們引進(jìn)Fred Kofman教練，他在伯克利學(xué)經(jīng)濟(jì)也是MIT教授。我也不抱多少期望，我甚至第一次會(huì)沒(méi)有去。但我的整個(gè)團(tuán)隊(duì)表示這家伙非常厲害，希望我也花時(shí)間去聽(tīng)。我印象非常深刻，他成為我的導(dǎo)師，也成就了我的雄心和事業(yè)。

我后來(lái)邀請(qǐng)他和我一起加盟LinkedIn。當(dāng)時(shí)，他一邊做工作一邊在世界各地旅行，但他看到LinkedIn的平臺(tái)實(shí)質(zhì)，決定加入并幫助我， 他對(duì)我們是無(wú)價(jià)的。

他就像信奉佛家的自由主義者—保持第一原則，同理心和系統(tǒng)性，他是我見(jiàn)到的最啟發(fā)商業(yè)智慧的人。每次跟他的對(duì)話(huà)，我都學(xué)到了也改變了我對(duì)世界的一些看法。

他不是傳統(tǒng)意義的教練，他自己有公司Axialent去幫助其他領(lǐng)袖更加小心和成熟。

Fred試圖給我一些理論工具去解決問(wèn)題。最后Fred很有啟發(fā)的話(huà)是, “不要過(guò)來(lái)為我工作，而是來(lái)為使命工作”。

他會(huì)講全局最大值和局部最大值，如何讓人跳出當(dāng)前環(huán)境去提升自己。

給一個(gè)足球例子，守門(mén)員工作是什么？很多人會(huì)說(shuō)是阻止對(duì)方得分。真正的職責(zé)是贏取比賽的勝利。同樣對(duì)球員適用。當(dāng)你把工作局限在你自己的角度，就是局部最大化。當(dāng)教練讓個(gè)體去引入比他們自己更大的東西，這才是力量。Bezos稱(chēng)之為傳道士而不是雇傭兵。

同理心管理理念（Compassion）

我開(kāi)發(fā)了一個(gè)名為富有同理心的經(jīng)營(yíng)管理理念—— 是什么呢？為什么它對(duì)規(guī)?；苤匾?？

在以前的公司，我的老板對(duì)某個(gè)員工很沮喪，破壞他的領(lǐng)導(dǎo)，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員感到沮喪。在我們的一對(duì)一對(duì)話(huà)中，我告訴我的老板對(duì)著鏡子反思自己 ——你讓這個(gè)員工陷入這種角色，使他們感到沮喪，這是你的錯(cuò)。

我的老板第二天給我很多想法并感謝我。之后，我才意識(shí)到在對(duì)我自己的團(tuán)隊(duì)需要做同樣的事情 ——我需要在管理上更具備同理心。

我說(shuō)的希望因?yàn)樗娴暮茈y。 第一件事情，人們?cè)噲D用同理心的管理感受是——與你喜歡的人很容易做到這一點(diǎn)——但對(duì)于相處不來(lái)的人就非常難。面臨的挑戰(zhàn)就是同情心不是有條件的。

這有憐憫和同理心之間的差異。有一個(gè)很好來(lái)自達(dá)賴(lài)?yán)锏墓适聛?lái)說(shuō)明兩者的區(qū)別：

如果你正在走著一條路徑，一起去的人被石頭壓著，一個(gè)憐憫的反應(yīng)會(huì)是你感覺(jué)疼痛，但你無(wú)法提供幫助。富有同理心的反應(yīng)是你應(yīng)該設(shè)身處地著想，這個(gè)人一定經(jīng)歷可怕的痛苦，你在你的力量下做一起能做的，搬走石頭并減輕他們的痛苦。

如何用同理心管理并幫助你去規(guī)?；?？

這又回到了教練的價(jià)值， 它成功地?cái)U(kuò)展了組織——幫助領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練他們的團(tuán)隊(duì)，即使他們沒(méi)有在房間里也能夠帶領(lǐng)他們。

同理心管理減少了沖突，從而降低客戶(hù)流失率，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的信任。他們有通過(guò)紐帶彼此交流。同理心幫助人們意識(shí)到他們都在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

規(guī)模化很大一部分是信任領(lǐng)導(dǎo)者和員工——知道每個(gè)人都有對(duì)方的扶持。如果讓這種矛盾積累，隨著時(shí)間的推移它會(huì)損壞整個(gè)關(guān)系建立的基礎(chǔ)。

如果你知道你的團(tuán)隊(duì)成員在后面支持不僅僅是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同理心管理有助于這一點(diǎn) - 它創(chuàng)造一種文化，我們都在同一支團(tuán)隊(duì) - 都朝著同一個(gè)使命和愿景共同努力。

真正的同理心需要超人的力量

同理心總讓人想到過(guò)于人情味和感性。但如何讓同理心獲得結(jié)果？

組織長(zhǎng)期價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自決定的速度和質(zhì)量，真正重要讓公司有價(jià)值的決定用手能數(shù)得過(guò)來(lái)。問(wèn)題是這是事后的總結(jié)，同理心管理幫你更好更快做決定。

人們認(rèn)為同理心是一種軟技能。我知道，最強(qiáng)的人是最有同理心的。真正的同理心，需要超人的力量。

我的一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題是， 如果您在用同理心管理 ——你如何讓公司的人走呢？這似乎是最沒(méi)有同理心的事情。

如果有人在自己的角色掙扎， 最少同理心的事情是讓他們繼續(xù)掙扎。這是一個(gè)非常困難的事情，當(dāng)人在掙扎（不能克服挑戰(zhàn)），他們失去了他們的自信心，影響他們的團(tuán)隊(duì)和家庭（將這種負(fù)能量帶到家）。

如果你不想做一個(gè)艱難的決定就用其他的方式，你對(duì)他是最糟糕的決定。最值得同情的事情是提供指導(dǎo)，幫助他們克服掙扎，如果這不起作用，轉(zhuǎn)換做不同的角色，或者一個(gè)不同的公司。

如何讓同理心管理適合多元化？如何讓有不同世界觀(guān)的人一起共處？

這是建設(shè)多元化團(tuán)隊(duì)的重要性，你需要在不同的維度去更好理解。為了做正確決定，你要正反兩方的較量。如果你周?chē)际歉接鼓愕?，你總是在和諧氛圍中說(shuō)同樣的東西。你就喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。

Mike Gamson 說(shuō)他不關(guān)心搭建多元化團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@只是時(shí)尚說(shuō)法，他感興趣的是如何贏。

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