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| 本文作者： 董飛 | 2015-12-24 17:14 | 專題：微軟262億美元收購(gòu)LinkedIn |
【編者按】作者董飛，本文是2015年斯坦福創(chuàng)業(yè)課程：技術(shù)驅(qū)動(dòng)的閃電式擴(kuò)張（Blitzscaling）系列最后一講，雷鋒網(wǎng)提前放出了LinkedIn的同理心管理上集，此文是下集。本文主角——Jeff Weiner，2008年底 Jeff Weiner以總裁的身份加入LinkedIn，之后擔(dān)任首席執(zhí)行官，他將談?wù)勊贚inkedIn的同理心管理，以及LinkedIn的經(jīng)濟(jì)圖譜是什么？
LinkedIn從338人到，1000，5000，現(xiàn)在10000人，內(nèi)部溝通變化是什么？
溝通是必不可少的。我們的一個(gè)工具，是每隔一周的召開(kāi)全體員工大會(huì)。
我開(kāi)始的時(shí)候就擠在食堂?，F(xiàn)在，我們?cè)谑澜绺鞯氐?0個(gè)城市在不同的時(shí)區(qū)廣播我們?nèi)w大會(huì)（部分用錄制觀看）。
在全體大會(huì)中，我們通過(guò)在公司發(fā)生什么 - 包括好的和壞的東西。這些會(huì)議是無(wú)價(jià)的，因?yàn)槲覀兛梢裕?/p>
每隔一個(gè)星期都是重復(fù)我們首要任務(wù)。
我們做的閃光點(diǎn)，突出我們要加強(qiáng)的工作和行為。
我們發(fā)現(xiàn)哪些環(huán)節(jié)是不行的 - 對(duì)這些領(lǐng)域誠(chéng)實(shí)的討論。
我在不同層次學(xué)會(huì)了最大的教訓(xùn)，最寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)就是“像一個(gè)主人去做事”
我認(rèn)為最成功的公司是那些當(dāng)員工談?wù)摰奶魬?zhàn)，是說(shuō)“我們”面對(duì)的還是“公司”面對(duì)的。如果是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，很容易將其歸咎于其外部的“公司”，但事實(shí)是，他們是公司一分子，領(lǐng)導(dǎo)是公司里執(zhí)行的人 ， 這不僅是高管，也包括在公司每個(gè)人。
如果我有機(jī)會(huì)經(jīng)營(yíng)一家公司，我希望讓人們覺(jué)得他們可以有所作為的，無(wú)論是多么大或小的公司。我們?cè)诿總€(gè)不同規(guī)模和層次去加強(qiáng)它，你能感覺(jué)到它。
一旦人們開(kāi)始覺(jué)得“本公司”是臺(tái)機(jī)器是自己無(wú)法控制的 - 最后它成為無(wú)法控制的。只要你覺(jué)得像一個(gè)受害者 vs. 能夠影響的結(jié)果 - 你也成為受害者。
而且這不只是說(shuō)強(qiáng)化它。當(dāng)人們覺(jué)得可以出面提出問(wèn)題和解決方案，然后執(zhí)行這些解決方案 - 這進(jìn)一步強(qiáng)化了一個(gè)事實(shí)，我們所有都是公司主人。這是我們的公司，我們影響我們公司的成果。
LinkedIn既是面向消費(fèi)者又是面向企業(yè)公司，這有什么獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？
你做一個(gè)公司嘗試更多的事情，創(chuàng)建的難度較高。兩件事情比一件更難。每個(gè)你加的增量的事情 - 意味著你需要溝通更多的東西，更多的計(jì)劃，你需要更多的目標(biāo)，更多的事情=更大犯錯(cuò)空間。
但也有反例，比如WhatsApp的和Instagram的， 你可以用更少資本來(lái)規(guī)?；@是因?yàn)榧夹g(shù)和全球化。
如果你嘗試做多件事情， 它可以追溯到你正在試圖完成的任務(wù)，這是你的使命，愿景，和公司故事。講故事是傳播最古老的形式，這是人類本能的一部分，我們通過(guò)故事來(lái)溝通，我們本身就是我們所講的故事。
對(duì)于一個(gè)公司——愿景，使命，文化，目標(biāo)等 ，這是你公司的故事。你需要定義你的故事并強(qiáng)化它。Linkedin故事就是我們?cè)噲D在消費(fèi)業(yè)務(wù)上構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)。這是我們價(jià)值的一部分。
我們有6個(gè)價(jià)值觀，我們的第一個(gè)是用戶第一位的。如果我們有一個(gè)面向企業(yè)銷售的文化，這將不會(huì)是我們的首要任務(wù)， 這像是擊打球的質(zhì)量，下一步才是銷售。結(jié)果對(duì)我們非常重要，但我們前提是用戶第一。
如果沒(méi)有一個(gè)繁榮的用戶驅(qū)動(dòng)的生態(tài)系統(tǒng)，我們企業(yè)業(yè)務(wù)也無(wú)法執(zhí)行。我們?cè)谙M(fèi)者級(jí)別之上建立企業(yè)業(yè)務(wù)的唯一方法是，運(yùn)營(yíng)我們企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的人都得知道，用戶是第一位的。
我們很幸運(yùn)，有Mike Gamson管理1000的銷售人員，他可以在維護(hù)我們寶貴價(jià)值觀和企業(yè)文化。邁克不只是談?wù)?，他所做的一切就是為了我們的價(jià)值觀。其中一件事，他說(shuō)不是雇用銷售人員 ，而是雇用商務(wù)人士。他基于我們的價(jià)值去招聘，回報(bào)以及提拔員工。
推薦的書(shū)
我推薦三本書(shū)：
意識(shí)的企業(yè)（Conscious business）
幸福的藝術(shù) （Art of Happiness?）：這從1998年以來(lái)一直在我的床頭柜上，讓我理解同理心的真正含義。
山外有山（Mountains beyond Mountains?）， 故事是：Paul博士從哈佛往返于海地幫助一個(gè)人，最終改變了世界衛(wèi)生組織，讓各國(guó)照顧他們的最窮的人。離開(kāi)雅虎我認(rèn)為，只有在大規(guī)模下才可以有巨大的影響力，但我現(xiàn)在知道，有時(shí)一次哪怕幫助一個(gè)人也同樣能規(guī)模化。
LinkedIn突飛猛進(jìn)與招聘始終放在第一優(yōu)先級(jí)分不開(kāi)。LinkedIn的招聘流程改變了嗎？
在一些方面招聘過(guò)程是相同的，其他方面也截然不同。
當(dāng)你有15人，你團(tuán)隊(duì)一個(gè)人就可以負(fù)責(zé)做招聘。
當(dāng)你試圖招150人，則需要專門的招聘人員。
當(dāng)你試圖招1500的人，你需要來(lái)源方，招聘，調(diào)度，管理和人員支持這一整個(gè)群體。
招聘背后機(jī)制在每個(gè)級(jí)別上變得更復(fù)雜，不應(yīng)該改變的是你的文化和價(jià)值觀。
高增長(zhǎng)的公司出軌是當(dāng)他們需要150至300人增長(zhǎng)還要跟上競(jìng)爭(zhēng)步伐，即使他們已設(shè)置很高的招聘標(biāo)準(zhǔn)，他們就開(kāi)始妥協(xié)。
例如，如果有人進(jìn)來(lái)說(shuō)在簡(jiǎn)歷上有很大的能力，但面試過(guò)程中你發(fā)現(xiàn)了，可能文化不適應(yīng)。有人會(huì)認(rèn)為我們可以讓他來(lái)工作——我們會(huì)指導(dǎo)他們，會(huì)有滲透的過(guò)程中，他們會(huì)找出我們?nèi)绾巫鍪路绞健?/p>
如果你在這種情況下招人的話，他們會(huì)告訴你這樣不行，將導(dǎo)致比他價(jià)值更多的麻煩。
當(dāng)他們看到某候選人技能不錯(cuò)，但文化不能適應(yīng)，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移到下一個(gè)人，這才是有效地?cái)U(kuò)張。如果招聘團(tuán)隊(duì)在你不在的時(shí)候也可以做到這一點(diǎn)，這才是正確擴(kuò)張之路。
為什么做注重產(chǎn)品的CEO很重要？
因?yàn)槲揖褪且粋€(gè)做產(chǎn)品的人。
里德給我分享硅谷最有價(jià)值的公司都是做產(chǎn)品的人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。你可以是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，工程師，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，或有一個(gè)很好的產(chǎn)品感覺(jué)。
硅谷公司通過(guò)自己的產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值。從CEO看產(chǎn)品 - 更多的挑戰(zhàn)也是該公司隨著時(shí)間推移創(chuàng)造價(jià)值。史蒂夫·喬布斯，扎克伯格，杰夫·貝索斯，伊隆·馬斯克，大家都知道的這些人都是把產(chǎn)品放在第一位的。
杰夫·貝索斯把亞馬遜成為了今天花了很久，我喜歡他說(shuō)的名言：“亞馬遜不是一家書(shū)店——這是一個(gè)客戶的存儲(chǔ)”。
你不能讓很聰明的人做所有事，但你可以做的是鼓勵(lì)他們采取行動(dòng)。
管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別是：經(jīng)理告訴人們他想要他們做什么，領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)人們?nèi)プ觥?/strong>
一旦你確定有才華的人，你可以找到他們想要的東西來(lái)完成的，告訴他們你想要完成的任務(wù)，然后希望找到他們想要的東西，你想要什么之間的一致性。如果你能找到共同點(diǎn)，你可以真實(shí)地說(shuō)，為什么他們的技術(shù)可以幫助實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，希望他們會(huì)想加入你做到這一點(diǎn)。
這與告訴他們?cè)撛趺醋鲇泻艽蟮牟煌?。最聰明的人在被告知該怎么做反而做得不好?/p>
同理心管理是我第一準(zhǔn)則。還有就是在我沒(méi)準(zhǔn)備好前不去做決定。有時(shí)候你是沒(méi)有選擇，但大多數(shù)時(shí)候人們太草莽。沒(méi)有事情是完美的，有效的做決定是依賴模式匹配和桌前的人討論。如果他們覺(jué)得不大對(duì)勁，可以說(shuō)“我還沒(méi)有準(zhǔn)備好做決定”。
如何你做了錯(cuò)誤決定，不要害怕去承認(rèn)，改變你的想法再繼續(xù)。如果事情走不通，我希望越快知道這樣我們可以去做別的。
當(dāng)談到閃電式擴(kuò)張，我們需要快速做決定去保持節(jié)奏?？赡苄枰匦伦觯畈畹氖遣蛔鰶Q定。離開(kāi)Yahoo后，我不確定在一些場(chǎng)合和運(yùn)行上出了問(wèn)題，但在我進(jìn)入LinkedIn第一天，我就在分鐘或者小時(shí)內(nèi)做決定，而之前是需要幾天或者幾周。
正在努力建立LinkedIn的經(jīng)濟(jì)圖譜是什么？
有一件事我在LinkedIn從未做過(guò)， 就是我們正在努力實(shí)施我們的愿景。
歷史對(duì)我來(lái)說(shuō)，我們的愿景是我們的夢(mèng)想。我們的夢(mèng)想不是我們?cè)噲D去做或能衡量的—— 這個(gè)是我們真正的北斗星指南針，我們非?？释プ?。
幾年前，我們認(rèn)識(shí)到，我們比我們預(yù)期的成員增長(zhǎng)速度要快，當(dāng)我們制定使命時(shí)候，我們有3200萬(wàn)成員，我們最近超過(guò)4億的成員，我們正在往7.5億成員的目標(biāo)而前進(jìn)。
我開(kāi)始問(wèn)自己 ， 一旦我們連接世界的專業(yè)人士，下一個(gè)是什么？我們最終是想把愿景帶到生活中，為每個(gè)人創(chuàng)造全球勞動(dòng)力的經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)——所有30億的人。這不僅是知識(shí)工作者，而是全球勞動(dòng)力。
我們決定這樣做數(shù)字地圖，在6個(gè)維度下展現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)， 這是經(jīng)濟(jì)圖譜。
在LinkedIn上的個(gè)人主頁(yè)，可以有全球的每一個(gè)勞動(dòng)力——30億的人。
這個(gè)星球上存在的每家公司，包括所有中小型企業(yè)： 6000萬(wàn)-7000萬(wàn)公司。
2000萬(wàn) +工作：這些公司可以被數(shù)字訪問(wèn)，每一項(xiàng)都表示一個(gè)可用的工作機(jī)會(huì)。
十萬(wàn)多的技能，對(duì)于需要獲得這些工作的公司中，你可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)訪問(wèn)每一個(gè)技能。
每個(gè)大學(xué)和職業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)數(shù)字化，學(xué)到技能，獲得這些公司提供的就業(yè)機(jī)會(huì)。
一個(gè)發(fā)布平臺(tái)使得每個(gè)人能分享他們的專業(yè)知識(shí)。
通過(guò)這個(gè)圖我們將使所有形式的資本（智力，工作，人才）流向哪里，得到最好的利用。在此過(guò)程中，我們可以幫助提升和改變?nèi)蚪?jīng)濟(jì)。這是經(jīng)濟(jì)圖譜。
當(dāng)我們第一次開(kāi)始談?wù)撍@聽(tīng)起來(lái)像是科幻小說(shuō)。這是我們的夢(mèng)想，但我們努力開(kāi)始讓它成為現(xiàn)實(shí)。我們開(kāi)始構(gòu)建基礎(chǔ)架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)，人才，收購(gòu)等方式，以便我們?cè)诖笠?guī)模下建立和運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)圖譜。
當(dāng)我剛加入公司，LinkedIn 只有6-8千個(gè)工作?，F(xiàn)在我們發(fā)掘了50萬(wàn)白領(lǐng)職位的有效市場(chǎng)，當(dāng)我們到了30萬(wàn)的工作 —— 我與團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)，告訴他們思考我們?nèi)绾卧贚inkedIn得到所有的工作， 不僅僅是白領(lǐng)的2000萬(wàn)的總和。
該小組還以為我在開(kāi)玩笑，我告訴他們我是認(rèn)真的。在那一刻，你可以告訴我現(xiàn)實(shí)還沒(méi)有，但讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到這層含義。團(tuán)隊(duì)馬上制定了路線圖和戰(zhàn)略，讓LinkedIn在不久將來(lái)發(fā)現(xiàn)所有的工作。
我們收購(gòu)了一家名為Bright公司，現(xiàn)在我們可以在LinkedIn 有500萬(wàn)的就業(yè)機(jī)會(huì)。我們已經(jīng)把2倍的資料編入索引，我們正在找出一個(gè)辦法來(lái)為他們提供所有的東西。我們現(xiàn)在用我們的方式，達(dá)到LinkedIn上 2000萬(wàn)工作崗位的目標(biāo)。
你可以這樣做同樣的事情，我們LinkedIn用戶數(shù)量，在LinkedIn上公司，在LinkedIn技能，等等。我們不希望只是在LinkedIn標(biāo)出技能，比如我們收購(gòu)Lynda.com去提供課程，幫助人們獲得這些技能。這是我們的策略，為我們最后搭建基礎(chǔ)模塊。
我們不只是在談?wù)撐覀兊脑妇?，它?huì)真實(shí)到來(lái)，唯一阻止我們是什么時(shí)候去實(shí)現(xiàn)我們的愿景。
對(duì)Lynda的愿景是什么？它有教育，學(xué)習(xí)和認(rèn)證。企業(yè)市場(chǎng)跟消費(fèi)者市場(chǎng)很不同，如何去規(guī)?；?/strong>
精短回答是平臺(tái)戰(zhàn)略。任何公司開(kāi)發(fā)他們的材料也都可以通過(guò)Lynda來(lái)提供，或者他們自己的員工，或者合作伙伴和學(xué)生。這個(gè)平臺(tái)也不會(huì)限制在企業(yè)上。
如何識(shí)別人才？尤其是評(píng)價(jià)前10％和前5％和最高的1％？
我沒(méi)有針對(duì)本身的百分比的公式。
我要尋找各個(gè)職位上的人才。更廣義地說(shuō)我要找聰明人。不過(guò)，并不僅僅是資質(zhì)聰明，而且：
誰(shuí)能夠快速學(xué)習(xí)，愛(ài)學(xué)習(xí)，迅速熟練，綜合分析，連接點(diǎn)之間，并與他人分享這些結(jié)論。
誰(shuí)熱愛(ài)我們的工作，他們做的工作，希望在這兩個(gè)之間達(dá)到一致性。
誰(shuí)是富有同理心 ，認(rèn)識(shí)價(jià)值，通過(guò)別人的視角看世界。
期待和我一起工作的人。隨著時(shí)間的推移我已經(jīng)學(xué)會(huì)不值得與蠢蛋工作， 不管他們有多大貢獻(xiàn)。
作為一個(gè)CEO學(xué)到的教訓(xùn)是，拿棒球打個(gè)比喻：你不能在比賽中讓投手停留太久。
即使你是一個(gè)明星投手，過(guò)去的5局比賽，你可以看到他們的球也越來(lái)越慢，對(duì)手越過(guò)他們球，經(jīng)理出來(lái)看投手做了什么，明星投手會(huì)回應(yīng)“我做得太完美了。“經(jīng)理的工作不是要求投手怎么做，而是通過(guò)投手是否能贏得比賽來(lái)評(píng)估。
當(dāng)你認(rèn)識(shí)一個(gè)人可能跟他現(xiàn)在的角色不符，你需要幫助他找到合適的位置，如果還是不行，就試試別的職位或者其他的組織。
規(guī)模化一個(gè)組織的重要的不僅是把正確的人帶入組織 ，而且評(píng)估你現(xiàn)有的人才，做一些艱難決定。
參考資料
Scaling LinkedIn with Jeff Weiner?—?Class 19 Notes of Stanford University’s CS183C
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2、有什么事情，最好的創(chuàng)業(yè)者也經(jīng)常搞砸？
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