【編者按】作者董飛，本文是2015年斯坦福創(chuàng)業(yè)課程：技術(shù)驅(qū)動(dòng)的閃電式擴(kuò)張（Blitzscaling）系列。本文主角——

現(xiàn)任Yahoo CEO，前Google 搜索產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)的副總裁 Marissa Mayer（瑪麗莎·梅耶爾）是前20位Google元老之一，第一位女工程師。人們熟悉的Google界面就出自她之手，她還將Google推廣至100多種語(yǔ)言，定義了Gmail News等。

（Marissa Mayer）

幸福斯坦福時(shí)光

Marissa 在斯坦福大學(xué)學(xué)信號(hào)系統(tǒng)專業(yè)。當(dāng)時(shí)去斯坦福時(shí)想去讀生物化學(xué)博士，但發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都是上同樣的課，就想做一些更獨(dú)特的。斯坦福計(jì)算機(jī)和心理專業(yè)很強(qiáng)，最后選擇交叉學(xué)科信號(hào)系統(tǒng)。在申請(qǐng)材料中就有人工智能的項(xiàng)目，怎么做可以工作的大腦。

Google起步，從工程師到產(chǎn)品管理

進(jìn)Google前，Marissa利用暑假去做一個(gè)程序它能知道你和別人看的網(wǎng)站，通過(guò)協(xié)同過(guò)濾去找到相關(guān)性網(wǎng)站。后來(lái)Eric問(wèn)我的暑假研究項(xiàng)目就介紹我去跟Larry，Sergey談，因?yàn)樗麄冊(cè)谑褂面溄咏Y(jié)構(gòu)去解決相似問(wèn)題。這時(shí)候Google剛成立一周，后來(lái)有人發(fā)信問(wèn)Marissa考慮到Google工作嗎。她有挑剔公司的拖延癥，但還是答應(yīng)去面試。而面試那一天，所有人都不在，而去KPCB談融資了。當(dāng)時(shí)紅杉和KPCB總共投了2500w美金。

Marissa 剛進(jìn)去時(shí)候是做人工智能方向的工程師。比如相關(guān)站點(diǎn)匹配查詢的廣告。那時(shí)候很難找UI的人。他們希望尋找很強(qiáng)的系統(tǒng)工程師還能同時(shí)開(kāi)發(fā)UI。幾個(gè)月的尋找后，Marissa老板讓她自己去做，每周一天時(shí)間放在UI的改進(jìn)上。她就跟團(tuán)隊(duì)理解新功能，需要怎么做，看起來(lái)是什么，數(shù)據(jù)告訴我們什么，最后寫(xiě)出代碼變成一個(gè)產(chǎn)品。做了2，3年，Google去其他技術(shù)公司招“產(chǎn)品管理”，還是Marissa來(lái)負(fù)責(zé)，她很適應(yīng)這種改變，因?yàn)樗谧龉こ處煏r(shí)已經(jīng)開(kāi)始做了。

至于選擇什么大或小的公司，她認(rèn)為嘗試小，大的，不同的職能，不同的團(tuán)隊(duì)很重要，去體驗(yàn)多樣性去理解你喜歡和熱愛(ài)的東西。

• 流程改變和謹(jǐn)慎招聘

Eric Schmidt告訴她在不同的階段（1，10，100，1000）每個(gè)流程都會(huì)被破壞，你需要在不同的規(guī)模下改變流程。比如招聘，代碼部署等方面都在變。當(dāng)Eric加入時(shí)候有200人，原本計(jì)劃是到年底增長(zhǎng)到400人。Eric說(shuō)沒(méi)辦法在保持質(zhì)量和文化前提下同時(shí)翻倍。他決定到年底只招50人，起名叫“Larry Sergey美元計(jì)劃”，Eric表面上為了省錢，招一個(gè)人需要最后得到Larry和Sergey的同意。這讓我們?cè)谠缙跀U(kuò)張要深思熟慮，去分配好優(yōu)先級(jí)。高速成長(zhǎng)很好但要小心招聘。

在Marissa加入前，經(jīng)理有權(quán)招他想要的。也沒(méi)有正式表現(xiàn)評(píng)估，獎(jiǎng)金就是憑感覺(jué)發(fā)。這樣經(jīng)理就招了他們朋友再給他們提拔，而表現(xiàn)是驅(qū)動(dòng)力，如果公司表現(xiàn)不好，我們應(yīng)該重新衡量員工的表現(xiàn)。

于是Marissa設(shè)置了目標(biāo)，表現(xiàn)系統(tǒng)，招聘和評(píng)估流程。Marissa不想去改變經(jīng)理招聘的資格但希望招到優(yōu)秀員工，管理可以去調(diào)整，并思考為什么要去招這個(gè)人。公司也是生長(zhǎng)和改變的有機(jī)體，有人來(lái)和走，這樣你也改變了文化?，F(xiàn)在Yahoo是10700人，6000人是比Marissa后來(lái)的。50%的人是新的走過(guò)新招聘流程。

• 助理產(chǎn)品經(jīng)理（APM）

2002年，Jonathan作為產(chǎn)品副總裁加入（產(chǎn)品管理部門(mén)成立8個(gè)月）。我們一起招聘產(chǎn)品經(jīng)理，我們形成共識(shí)PM也需要很懂技術(shù)。4個(gè)月我們費(fèi)力才招了2人，而工程部門(mén)一周就招8人。作為公司，你應(yīng)該同時(shí)把產(chǎn)品和技術(shù)同步擴(kuò)大。

我們發(fā)現(xiàn)8個(gè)工程師／1個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理到12個(gè)工程師／1個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理是不錯(cuò)比例，但還是跟不上。同時(shí)兩個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理去支持別的組，Marissa下面沒(méi)有初級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，這時(shí)候她沒(méi)抱怨，還是跟Jonathan打賭可以招到更好的PM。

她打贏的方法是成立APM項(xiàng)目：招不錯(cuò)的信號(hào)系統(tǒng)／計(jì)算機(jī)的學(xué)生，做一個(gè)輪訓(xùn)項(xiàng)目，建設(shè)強(qiáng)大社區(qū)，教會(huì)產(chǎn)品管理流程。Google直接從大學(xué)招，他們不熟悉想做的領(lǐng)域。就讓他們嘗試不同的產(chǎn)品管理－企業(yè)產(chǎn)品，廣告產(chǎn)品，合作產(chǎn)品，用戶產(chǎn)品。2年內(nèi)他們可以在公司內(nèi)部嘗試不同的職位，最后選擇他們想做的。

Marissa看中很強(qiáng)技術(shù)背景，但更重要是怎么應(yīng)用技術(shù)，而不只是知道怎么寫(xiě)代碼。

我們考察的問(wèn)題是“在6個(gè)月內(nèi)你見(jiàn)到的最酷的事情并怎么放到市場(chǎng)中”。Marissa承認(rèn)招些領(lǐng)導(dǎo)崗位都是沒(méi)有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的年輕人，需要虛心聽(tīng)取。虛心是為了贏取工程師團(tuán)隊(duì)的尊重。

因?yàn)楣こ處熆赡鼙華PM大15歲，你不能走進(jìn)辦公室就去領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)會(huì)，正確做法是：

讓我記筆記，讓我來(lái)為你安排，讓我找到你需要的機(jī)器資源，所有的努力做好流程工作。我們的APM需要卷起袖子做這些流程，傾聽(tīng)工程師需求，幫助團(tuán)隊(duì)更好組織。

另外你不能憑借以往經(jīng)驗(yàn)做決定，你需通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)。去贏取工程師方式是我讀取了所有日志，看到用戶做x再做y，我們可以變的更簡(jiǎn)單。

CEO職能是去保障公司團(tuán)隊(duì)運(yùn)行

Marissa在Google的13年很幸運(yùn)遇到很棒的導(dǎo)師。

有件事一直提醒她，她加入Yahoo正是騷亂的時(shí)候，在61個(gè)月內(nèi)第7個(gè)CEO。她從Eric學(xué)到的是高管先要冷靜思考不要盲目去為做細(xì)節(jié)事情而糾纏。

CEO不去編程，不做產(chǎn)品也不設(shè)計(jì)。CEO職能不是說(shuō)去設(shè)置方向，而去保障公司團(tuán)隊(duì)運(yùn)行，為他們掃除障礙。應(yīng)該聽(tīng)取大家意見(jiàn)并幫助清掃路徑讓團(tuán)隊(duì)更高效。

在她上任第二天，Yahoo員工問(wèn)“什么時(shí)候展示Yahoo的偉大愿景”，因?yàn)橹懊總€(gè)CEO上臺(tái)幾天總是開(kāi)大會(huì)去展示他們對(duì)公司宏偉規(guī)劃。

Marissa告訴他不會(huì)去做這種，而是去餐廳聽(tīng)取底層員工意見(jiàn)，學(xué)習(xí)那些可以，那些不行的方法。她想到明年有個(gè)戰(zhàn)略大會(huì)，但現(xiàn)在需要幫助，要從現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)去構(gòu)建這個(gè)戰(zhàn)略。這讓組織更舒服去認(rèn)可新CEO。

• 投票解決問(wèn)題

很多人渴望帶來(lái)他們的認(rèn)知也分享他們的idea。一天在餐廳談話中，某人說(shuō)來(lái)了5年有很多想法，但之前上面沒(méi)有人聽(tīng)他的，現(xiàn)在是時(shí)候開(kāi)始嗎？她讓他全力向前開(kāi)始。她就想想他為什么沒(méi)有被賦權(quán)做事，什么阻撓他？就定義一個(gè)制度PB&J（流程，官僚和垃圾）。讓員工告訴我們什么阻礙了，然后大家投票看這是不是個(gè)問(wèn)題。最后采集了1000個(gè)事情需要解決，當(dāng)然我們不能處理所有的。

如果有超過(guò)50個(gè)投票的事情，我們就去解決。也有些大的問(wèn)題：產(chǎn)品發(fā)布流程，很難把代碼提交到生產(chǎn)線，現(xiàn)有流程混亂不清。在PB&J實(shí)施的第一年后，我們改變了1000件事情。我發(fā)現(xiàn)人們工作更有活力，讓大家去匯報(bào)問(wèn)題，在投票系統(tǒng)中提升優(yōu)先級(jí)，最終解決問(wèn)題。

• CEO如何投資自己

Marissa在工作之外，喜歡跟3歲兒子玩，滑雪，旅行。

外面的人認(rèn)為Google就是奇跡般的成功，但每人都是每周工作100-130小時(shí)。

人們犧牲其他的活動(dòng)在周末工作。我注意到Google做的最好的人總是保持某個(gè)習(xí)慣。我稱之為韻律，只有這樣才讓你心情平穩(wěn)。有些人周二晚上跟朋友吃好吃的，如果錯(cuò)過(guò)一周都很難受；有些人是三個(gè)孩子的媽媽希望每晚去打電話問(wèn)候。不管在Google發(fā)生什么，這些人總是想做這些事。

她自己的旋律也在變化，20歲的時(shí)候熱愛(ài)旅行，當(dāng)時(shí)每個(gè)月需要去一個(gè)新的地方，如果取消了行程就覺(jué)得很惱火?，F(xiàn)在是家庭時(shí)光，隨著時(shí)間很多關(guān)心的事情也變了，你不會(huì)被固定住。

• 文化就是公司的DNA

從Brett（之前最早APM后來(lái)是Facebook CTO）了解到在Google和Facebook區(qū)別。他說(shuō)兩個(gè)公司都有很強(qiáng)的文化。當(dāng)你在Google，即使你不穿任何標(biāo)志衣服，你還是知道你來(lái)自Google。同樣是Facebook。

這就是DNA，基因決定你的行為也很難注射新基因。文化就是公司的DNA。當(dāng)Marissa來(lái)Yahoo，沒(méi)想要把Yahoo變成其他什么。她是想做最好版本的Yahoo，讓Yahoo的品質(zhì)綻放。通過(guò)PB&J，關(guān)閉那些不行的方式，建立很多優(yōu)秀的品質(zhì)和習(xí)慣。

• 發(fā)布日歷
  

在Yahoo很多組缺少資源。我們組織了技術(shù)評(píng)委，由12個(gè)高級(jí)工程師和架構(gòu)師，能幫助告訴他們?nèi)绾巫龀掷m(xù)集成，快速部署，回歸測(cè)試，最后如何讓發(fā)布更平滑。在加入前就沒(méi)有太多流程，她嘗試搭建最佳實(shí)踐。

還有人們不知道內(nèi)部發(fā)布預(yù)期，就開(kāi)發(fā)了發(fā)布日歷，幫助其他部門(mén)制定規(guī)矩－PR，法務(wù)，支持，市場(chǎng)。這讓公司每個(gè)人知道我們正要發(fā)布的。

管理團(tuán)隊(duì)如何工作

• 喜歡Eric在google的操作方式：

• 周一是高層會(huì)議：上周工作，這周要做什么，跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)如何工作
  

• 周二周三－深入具體產(chǎn)品發(fā)布和運(yùn)營(yíng)
  

• 周四One-on-ones

• 周五全體大會(huì)：讓公司每個(gè)人可以發(fā)問(wèn)，理解我們思考過(guò)程。

每個(gè)季度大會(huì)，我們分享所有的指標(biāo)。在我加入前，一年就四次高管見(jiàn)面會(huì)，現(xiàn)在變成每周。深入新產(chǎn)品并了解影響公司的事件，我們建立透明制度，揭開(kāi)管理和決定的內(nèi)幕。當(dāng)有董事會(huì)時(shí)候，去分享所有PPT，我們會(huì)盡量展示決定發(fā)生的過(guò)程。

• 不允許在家工作，這是文化改變嗎？

Marissa其實(shí)并沒(méi)有反對(duì)在家工作，事實(shí)上她兄弟就在家工作。她做改變時(shí)基于聽(tīng)取Yahoo員工意見(jiàn)。一下是她本人的回答：

很多人說(shuō)我喜歡所有我們所做的改變，但團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)人沒(méi)來(lái)辦公室，導(dǎo)致我們花很多時(shí)間去找他。這種事情讓團(tuán)隊(duì)效率下降。在我加入之前，人們想在家或遠(yuǎn)程工作很容易，就說(shuō)外面雨下的大，我不想來(lái)公司，然后給組里發(fā)信就不來(lái)了。我們豁免這種例外，但我們傳遞是在現(xiàn)在Yahoo階段，我們經(jīng)歷這么多變化，在家工作不是一個(gè)好主意。

收購(gòu)策略

可以分成3組：人才收購(gòu)，功能收購(gòu)，戰(zhàn)略收購(gòu)。

• 人才收購(gòu)

帶來(lái)非常棒人才。這些人可以團(tuán)隊(duì)合作并且跑得很快。Yahoo主要放在移動(dòng)端，之前只有一個(gè)30人的移動(dòng)團(tuán)隊(duì)，而Yahoo總共14000人，她覺(jué)得應(yīng)該是500，就收購(gòu)很多團(tuán)隊(duì)去幫助Yahoo重新設(shè)計(jì)APP和實(shí)施移動(dòng)戰(zhàn)略。

• 功能收購(gòu)

Yahoo有20年歷史，很多代碼10年之久，原始作者都離開(kāi)了，有些收購(gòu)Xobni為了這種。它在聯(lián)系人管理方面很出色，可以解析你的email，知道變更做動(dòng)態(tài)更新，保持所有東西同步。Yahoo買了這個(gè)技術(shù)去取代通訊錄，更簡(jiǎn)單方便管理。

• 戰(zhàn)略收購(gòu)

帶領(lǐng)到新的方向。Yahoo在這個(gè)領(lǐng)域做了不少：Tumlr發(fā)布社交，Brightroll新的廣告模式，F(xiàn)lurry做移動(dòng)分析和變現(xiàn)。主要戰(zhàn)略還是移動(dòng)，視頻，原生廣告和社交。戰(zhàn)略收購(gòu)能幫助我們?cè)谶@些領(lǐng)域中領(lǐng)先。

有人問(wèn)Marissa：你怎么知道做的是正確的決定？

Marissa Mayer是這樣回答的——

1999年我找工作時(shí)候硅谷很瘋狂。Google是我第14個(gè)offer，我很難選擇，我可以去創(chuàng)業(yè)公司，教書(shū)，管理咨詢等。由于我之前做了很多最好決定（去斯坦福，轉(zhuǎn)到信號(hào)系統(tǒng)，在SRI工作，在UBS研究院工作），我嘗試?yán)斫膺@些選擇之后共性。

我總結(jié)出來(lái)：去找最聰明的人一起工作，聰明人總是挑戰(zhàn)你，讓你換個(gè)方式思考，讓你去調(diào)整決定，幫你成功。還有做現(xiàn)在還沒(méi)有準(zhǔn)備好的，推動(dòng)我向前走到現(xiàn)在。當(dāng)你去做還沒(méi)準(zhǔn)備好的，你可以挖掘你自己更多潛力，我也驚訝我之前都沒(méi)發(fā)現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)。

參考資料

Marissa，Scaling Google and Yahoo with Marissa Mayer

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