汽車后市場創(chuàng)業(yè)初期的難點(diǎn)在于線下商戶的推廣，以及吸引用戶使用App平臺，而這兩者往往是相輔相成的。筆者近期接觸到一家在后市場已經(jīng)摸索過幾年的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)——天天快車，他們對這塊有不同的理解。

很多后市場創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目以洗車為切入點(diǎn)，并且推出了諸如“一元洗”“免費(fèi)洗”這樣的宣傳噱頭。短期內(nèi)或許這是可行的，一方面可以給商戶導(dǎo)入客源，另一方面用戶也得到了實(shí)惠。但是成本卻擔(dān)在了公司的身上。

天天快車創(chuàng)始人谷鷹認(rèn)為，或許這樣的創(chuàng)業(yè)公司想通過這個(gè)策略在很快的時(shí)間上給自己的平臺導(dǎo)入大量用戶，在線下也可以獲得大量商戶的認(rèn)可，接著通過融資拿到更多資金，再導(dǎo)入補(bǔ)貼當(dāng)中，這樣迅速的把平臺做起來。但是這樣做的背后蘊(yùn)藏風(fēng)險(xiǎn)。

“一元洗車的模式本身在破壞商家自身的會員體系，被這種促銷手段引來的用戶往往談不上什么忠誠度?！?/p>

這個(gè)筆者有親身體驗(yàn)，在一次與洗車店老板交流中，他也說了，與導(dǎo)流平臺合作的弊端，一是客流變得太多了，洗車店就門口一塊場地，同一時(shí)間內(nèi)能洗的兩三輛車就不錯(cuò)了，其他用戶需要等，洗一次車半小時(shí)左右，等得人用戶體驗(yàn)就差了。況且這群車主光洗車，不要其他服務(wù)，他們也不賺錢。二是影響到了老客戶的服務(wù)。本來老客戶才是商家能盈利的群體，等待時(shí)間過長使得這部分用戶流失了。

洗車與打車差別很大。車主洗車往往第一考慮地點(diǎn)，也不會因?yàn)?公里外的店便宜5塊錢就跑去那邊，本身車主完全可以承擔(dān)洗車的費(fèi)用?；蛟S下個(gè)月另一個(gè)洗車App提高補(bǔ)貼后，車主就轉(zhuǎn)移平臺了。

 

短期內(nèi)，補(bǔ)貼模式或許能迅速的給洗車店拉到用戶，用戶得到的體驗(yàn)也OK，不過谷鷹和他的天天快車卻走了一條不同的路。因?yàn)橹坝羞^在汽車后市場創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對商戶的了解也比一般團(tuán)隊(duì)深。天天快車選擇從改造商戶的客戶管理系統(tǒng)入手。

“從一開始我們做洗車店的CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)。傳統(tǒng)的線下商家端只是一個(gè)收款和結(jié)算的系統(tǒng)，而我們的商家端包括會員信息和一些常用的功能都有，最終使得管理移動化，聯(lián)網(wǎng)化?！苯庸芰松虘舻目蛻艄芾硐到y(tǒng)也就意味著天天快車的初期用于基本都是合作商戶導(dǎo)進(jìn)來的。

在App中，筆者也發(fā)現(xiàn)了每個(gè)商戶后都可以綁定原有的會員卡，通過App洗車刷會員卡的用戶還可以獲得其他增值服務(wù)，如洗車保險(xiǎn)。不過，谷鷹也表示這個(gè)模式也被部分的商戶質(zhì)疑，愿意接受的還是一些年輕老板，此外移動端的管理系統(tǒng)還不夠完善加大了老板的使用成本。

谷鷹表示PC端的管理系統(tǒng)馬上就會上線，商戶可以通過這更好的管理文件和分析客戶機(jī)制，這樣也變相的使自己的平臺和機(jī)制更加完善。聽起來有點(diǎn)ToB的意思了，不過谷鷹并沒有想在這塊盈利，最終目的還是想讓商戶自己將用戶導(dǎo)進(jìn)來，并且這樣的用戶質(zhì)量也高。

導(dǎo)流平臺和商戶其實(shí)早就明白，洗車是賺不到錢的，它無非是一個(gè)圈用戶的手段。一元洗車看似吸引眼球，在谷鷹眼里這樣的用戶質(zhì)量遠(yuǎn)沒有自己平臺高。對于洗車店來說，它無非想獲得一個(gè)有消費(fèi)能力的用戶，從洗車開始使用進(jìn)一步使用美容，保養(yǎng)等服務(wù)。天天快車同樣希望在規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)疊加其他服務(wù)。

谷鷹表示，11月即將上線道路救援功能。目前其他洗車App同類功能基本上是沿著“呼叫+報(bào)價(jià)”的思路來做，但是這不能滿足用戶的及時(shí)性需求。天天快車要做的理想化道路救援只需通過一個(gè)按鈕就會有商戶立刻過來，在價(jià)格方面則是完全標(biāo)準(zhǔn)化的。

 

價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化也意味著服務(wù)需要標(biāo)準(zhǔn)化，但像維修是很難去標(biāo)準(zhǔn)化的。在《中國汽車后市場2013藍(lán)皮書》中也提到了原因，消費(fèi)者和服務(wù)提供者對車不夠了解，汽車維修方面的人才缺乏和服務(wù)提供者極端的成本意識都限制了這一條。

對于天天快車來說，想要強(qiáng)制線下商家做事幾乎是不可能的?！拔覀儗W(xué)習(xí)的是京東的做法，它在抓自己快遞員的服務(wù)時(shí)，將服務(wù)評價(jià)具體到某個(gè)人。我們也是這樣，在下一步用戶管理系統(tǒng)中，商家需要把自己的員工也加進(jìn)來，每一筆單都要具體到哪個(gè)人去做，用戶點(diǎn)評也具體到服務(wù)的人，同時(shí)這個(gè)人的工資和績效也有一部分與此掛鉤。相當(dāng)于所有洗車店的員工同時(shí)也成為了天天快車的員工，這些人也可以去接我們救援的任務(wù)，賺一點(diǎn)外快?！?/p>

不要忘了一點(diǎn)，京東是自建物流，而后市場的線上平臺和線下商戶始終存在著利益隔膜。谷鷹理想化的模式或許解決了很多問題，但是能不能實(shí)現(xiàn)在于對商戶的控制能力，并且，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化收費(fèi)時(shí)也面臨著商戶們和消費(fèi)者雙方的極端成本意識。

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