雷鋒網(wǎng)按：有著一百多年發(fā)展歷史的博世一直與多家車企保持著密切聯(lián)系，而作為近兩年涌動的汽車新勢力，諸如蔚來、小鵬、威馬等新造車企業(yè)，同樣是這家全球最大 Tier 1 公司希望結(jié)交的重要對象。在上周的博世中國造車新勢力技術(shù)交流會圓桌論壇環(huán)節(jié)，博世（中國）投資有限公司執(zhí)行副總裁徐大全，威馬汽車董事長兼 CEO 沈暉 ，愛馳億維聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO 谷峰，博世底盤控制系統(tǒng)自動駕駛專家蔡旌，汽車獨立撰稿人鐘師，就中國新造車企業(yè)的發(fā)展、與 Tier 1 的合作以及自動駕駛的路線選擇等問題進行了探討，雷鋒網(wǎng)將其內(nèi)容整理如下，并做了不改變原意的調(diào)整，以下為全文：

鐘師：博世如何看待傳統(tǒng)燃油發(fā)動機汽車的被迫轉(zhuǎn)型？又要如何給造車新勢力安上新技術(shù)飛翔的翅膀？

徐大全：電氣化、內(nèi)燃機間的關(guān)系，從歷史角度來說非常有意思。20 世紀初的 1910 年至 1920 年，電動車其實一度領(lǐng)先于燃油車，只是內(nèi)燃機之后迅速發(fā)展，取代了電動車的市場，這一勝出就是 100 年。

但是現(xiàn)在我們遇到了新機遇：電池技術(shù)發(fā)展了。從未來發(fā)展的角度來說，汽車市場早晚會實現(xiàn)電氣化。電池，鋰電池或者氫燃料電池，都是未來的發(fā)展趨勢。對博世來說，電氣化發(fā)展太快給我們帶來了不小的挑戰(zhàn)。目前，全球范圍內(nèi)，內(nèi)燃機相關(guān)的產(chǎn)品和技術(shù)，占博世汽車事業(yè)部整體銷售的一半，近 10 萬人在傳統(tǒng)汽油、柴油電噴相關(guān)的事業(yè)部工作。電動車一旦發(fā)展，會迅速取代我們與之相關(guān)的電噴技術(shù)，對我們的挑戰(zhàn)非常大。我們必須認真面對這個現(xiàn)實：如何能在電動車領(lǐng)域迎頭趕上？

回過頭來看電動車的發(fā)展，電池技術(shù)在其中扮演了重要角色。實際上，電池技術(shù)的發(fā)展歷史悠久，已經(jīng)擁有 100-200 年的歷史。這個過程中，沒有發(fā)生突變，一直都是漸變，漸變發(fā)展到今天，已經(jīng)足以驅(qū)動車的更新?lián)Q代。這是一個趨勢。但在接下來 10 到 15 年中，我們不相信內(nèi)燃機會被完全取代。即使我們談到的插電式混合動力汽車（PHEV），也依然需要發(fā)動機。2025-2030 年，相信內(nèi)燃機還會有很大的量。只是，我們同時關(guān)注電池技術(shù)的發(fā)展，如果電池技術(shù)有很大突破，會降低內(nèi)燃機的份額。

鐘師：沈總（沈暉），從您的角度來看，這股“造車新勢力”進入汽車行業(yè)，對行業(yè)有何重大意義？僅僅是作為“鯰魚”刺激傳統(tǒng)汽車的轉(zhuǎn)型，還是將作為強大的新勢力，在國際市場上大有作為？

沈暉：我辭去了之前的工作，帶領(lǐng)團隊去開創(chuàng)一個新品牌，肯定是往您所講的第二個方向去做。現(xiàn)在是一個變革的前夜，我們有機會把事情做大。我很同意徐博士講的，電動汽車的增長很快，這個市場足夠大，中短期之內(nèi)，我認為還是內(nèi)燃機車為主，毫無疑問。

只是我們認為，電動汽車增長這么快，對我們一家小公司來講，足以在這個過程中得到足夠份額。電動化、智能化、自動化，我們認為威馬在這個大潮當(dāng)中可以得到一些發(fā)展，獲得一些份額。

關(guān)于電動化，本身動力性不同，整車的集成、用戶體驗也會有很大不同。當(dāng)然，新勢力造車依然離不開博世，博世在底盤控制方面還是世界巨頭。智能化方面，我們和博世比較接近。很多人把智能化和自動化混為一談，我們講智能化，是人和車之間體驗的提升。人和車、設(shè)備之間如何變化？就是信息的交互。信息交互過程當(dāng)中，體驗好的你就認為很智能，體驗不好你就認為不智能。自動化方面，我們強調(diào)的是自動駕駛。這三個方向，我認為未來 3-10 年都會有巨大變化。變化過程中，我們希望可以拿到自己的一塊份額，可以發(fā)展壯大。

鐘師：“造車新勢力”和傳統(tǒng)車企比可能還是“小魚”，那么它僅僅是充當(dāng)“鯰魚”角色，還是本身就是大魚？

沈暉：我覺得本身是大魚，但是我們的產(chǎn)品明年才上市，這是我們比較內(nèi)疚的地方，所以我們心態(tài)上當(dāng)自己是“小魚”，比較低調(diào)。但資本市場認為我們已經(jīng)是獨角獸了。 

徐大全：我想挑戰(zhàn)一下谷峰總，愛馳億維成立一年，幾百人的團隊，資金方面我相信是有的。未來和傳統(tǒng)企業(yè)以及其它幾十家新興企業(yè)的競爭中，您覺得要如何勝出？

谷峰：新能源汽車產(chǎn)業(yè)，包括造車新勢力和做新能源汽車的傳統(tǒng)車企。我從來不認為我們和他們是“頭對頭”的競爭關(guān)系?？赡芪覀兊能嚭蛡鹘y(tǒng)以燃油機為基礎(chǔ)的車之間是競爭關(guān)系。新能源汽車行業(yè)，是一個亟待發(fā)展的大行業(yè)，這是一個增量行業(yè)，而不是存量行業(yè)。

就像博世花大力氣發(fā)展智能網(wǎng)聯(lián)這樣的技術(shù)，我們需要探討如何一起把市場做好。新能源汽車行業(yè)面臨的共同痛點是產(chǎn)業(yè)鏈成熟度不高、方方面面的技術(shù)水平不高。如何把技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、批量化，把技術(shù)真正落地到產(chǎn)品上，這是所有新能源和智能化相關(guān)企業(yè)的責(zé)任，而不僅僅是整車廠或零部件供應(yīng)商。

大家知道，創(chuàng)業(yè)公司的失敗率很高。我個人認為，在新能源汽車行業(yè)中創(chuàng)業(yè)的公司，失敗率不會那么高。一般來講，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里面有 10% 的成功率就不錯了，10 家企業(yè)活 1 家。新能源汽車行業(yè)，我個人的觀點，10 家會活 3、4 家。

我沒有做過精確分析，但為什么會作出這樣的判斷呢？因為這個行業(yè)的門檻很高，不像我們做一款軟件或者其它互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，門檻相對比較低。門檻高了意味著什么？所有進來創(chuàng)業(yè)的人，包括我、沈暉總，以及從傳統(tǒng)行業(yè)辭掉原有職務(wù)進入這個新興行業(yè)中的所有人，我們之前都經(jīng)過深思熟慮。我們的研究資金哪里來？供應(yīng)鏈、制造、下游、客戶資源等等，每一個環(huán)節(jié)我們都考慮得很清楚，并不是頭腦一熱就跳出來創(chuàng)業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)，相對來講比較容易“發(fā)熱”，因為投入不是很大。國外有的創(chuàng)業(yè)公司，像谷歌等，大家在車庫里面創(chuàng)業(yè)，3、5個人投一些小資金，再花 3、5 個月搞一些小東西，如果不成功，損失并不是很大。但是汽車行業(yè)不同，它是一個資金高密集、技術(shù)高密集、人才高密集、綜合性強、整合度強的產(chǎn)業(yè)，資金只是其中一方面的問題。

很多人質(zhì)疑新能源汽車公司的資金能力，我可以說，這些公司最后死掉肯定不是因為錢，而是因為產(chǎn)品。因為前期投資人只要愿意給你投資，都不是投 1000、2000 萬，要投都是 10 億、20 億地投，都是經(jīng)過深思熟慮的。這些資金堆砌出來的產(chǎn)品是否可以為市場接受？這才是重要的關(guān)鍵點。

鐘師： 請問蔡旌博士，可預(yù)見的未來，自動駕駛會大面積使用，這之中，是商用車比例高，還是乘用車比例更高？兩者之間的使用順序會如何？

蔡旌：商用車和乘用車，博世認為這是兩條腿，要一起走路。乘用車方面，包括傳感器、系統(tǒng)方案，我們有 20-30 年的研究經(jīng)驗。商用車方面，我們這段時間也有大量投入。在德國，博世已經(jīng)成立了商用車自動駕駛事業(yè)部。博世在德國做商用車 L1、L2 也有 10 年左右的經(jīng)驗，不管是大卡車、集卡，ACC 自適應(yīng)巡航、AEB，我們有很多現(xiàn)成的方案，這是最主要、最基礎(chǔ)的。

自動駕駛首先要考慮的是安全，不管如何智能，安全很重要。中國在商用車方面，也有很多新的法律法規(guī)出臺。我們要提供最基本的，特別是功能安全的產(chǎn)品。智能駕駛方面，我們會有更多和中國主機廠包括新興造車企業(yè)聯(lián)合研發(fā)的機會，一方面提供更好的傳感器，也提供系統(tǒng)方案、整車方案。整體來說，在自動駕駛方面，商用車比乘用車會更早一些，因為場景比較單一，我們很看好。

徐大全：可能一些固定場景的應(yīng)用是第一步，像機場、港口、航運，包括貨運、載人，有一定獨立性的封閉場景應(yīng)用應(yīng)該是第一步。

鐘師：很多人最大的一個疑問是，造車新勢力的產(chǎn)品，品質(zhì)、可靠性、耐用性，是否可以和傳統(tǒng)車企媲美？請問沈暉總，有沒有讓人比較信服的說法，讓大家有一個比較扎實的認識？

沈暉：傳統(tǒng)車企出來造車的人對于品質(zhì)絕對不會放松。大家現(xiàn)在喜歡融入互聯(lián)網(wǎng)，講產(chǎn)品體驗，但容易忘記最基本的質(zhì)量問題?；A(chǔ)質(zhì)量不行的話，所有很炫的體驗都是假的。我們每個月都會有全員質(zhì)量會議強調(diào)質(zhì)量的問題。

車是“硬件+軟件+服務(wù)”，對于沒造過車的人，或者說不是從實體經(jīng)濟出來的人，硬件是一個巨大無比的門檻。以前造手機的也好、做電腦的也好，做電視機或者寫軟件的也好，沒有做過車子的，會忽略硬件的門檻。

硬件有幾個門檻，一是汽車硬件研發(fā)和做電視機、手機有巨大區(qū)別，更重要的還有量產(chǎn)能力，量產(chǎn)能力中非常重要的是質(zhì)量，質(zhì)量能力的把控主要看供應(yīng)鏈，靠自己內(nèi)部。

首先，從第一天開始，我們就不考慮代工。代工不是新東西，在中國，在世界上，很多汽車公司都嘗試過，但基本都失敗了。質(zhì)量不在自己手里，你是不放心的。這個產(chǎn)品掛著我們的 LOGO，交給用戶后出了問題，不管是什么，就是你的問題，因為掛著你的品牌。所以對我們來講，質(zhì)量一定要把握在自己手里。像博世這樣的供應(yīng)商，肯定不會有質(zhì)量問題，但是幾千個供應(yīng)商的產(chǎn)品，有的時候有問題，起碼能在我的工廠里盡早發(fā)現(xiàn)，盡快解決。

鐘師：總之，不管是造車新勢力還是傳統(tǒng)車企，都要尊重造車的客觀規(guī)律、物理規(guī)律，違背規(guī)律就要受到懲罰，實際上和你是什么背景，包括進來的先后次序都沒有關(guān)系。

沈暉：我的經(jīng)驗讓我感覺，從傳統(tǒng)汽車企業(yè)出來的人，重新建一套質(zhì)量體系優(yōu)勢更大。其實傳統(tǒng)車也分幾類，一類是質(zhì)量管理習(xí)慣比較好的，再搞第二、第三個工廠都沒有問題，像寶馬、大眾，都已經(jīng)形成了很好的習(xí)慣。還有一類是沒有形成很好的質(zhì)量管理習(xí)慣，雖然已經(jīng)做了 10 年、20 年，但沒有好的習(xí)慣，很難有優(yōu)勢，比如管理團隊就在質(zhì)量方面有壞習(xí)慣，工人有壞習(xí)慣，體系有各種各樣的問題，需要去補。

鐘師：特斯拉造車 14 年，大概一年 10 萬輛，打造了品牌，但是依然虧本。威馬是像特斯拉這樣，哪怕虧本 10 年，也要打造一個產(chǎn)品，還是短期靠盈利增長？

沈暉：我們不是做特斯拉，而是大眾版的特斯拉。谷峰剛才講得很對，現(xiàn)在的造車體系，造小量比較簡單，最難的是小批量到大批量。特斯拉目前是小批量的生產(chǎn)商，現(xiàn)在電池供不上，我認為這就反映了小批量向大批量發(fā)展的問題。

所以我們一上來就不做小批量，而是做大批量。第一天開始，我們就和合作伙伴、和內(nèi)部強調(diào)兩點：1.技術(shù)性，這個技術(shù)是否先進，是否適合我們用？2.可量產(chǎn)化，我要跑量，跑了量才有利潤。全世界的汽車行業(yè)發(fā)展，永遠都是有量產(chǎn)的企業(yè)活得好，所以我們注重利潤。做得高大上的企業(yè)也很好，但基本都被下面的企業(yè)收購了：吉利收購沃爾沃，大眾收購奧迪、瑪莎拉蒂，菲亞特收購法拉利。像特斯拉這種的，也遲早要被收購。我認為這就是互聯(lián)網(wǎng)精神的精髓：沒有量，沒有一切。 

鐘師：徐總，您如何看待傳統(tǒng)汽車行業(yè)的人進入新造車領(lǐng)域？未來哪種背景的勢力贏面比較大？

徐大全：作為傳統(tǒng)企業(yè)出身的我，說一句實話，我更看重管理團隊是不是有汽車背景。從汽車行業(yè)出來的，知道造車過程中的很多困難，以及以后客戶的需求所在，汽車行業(yè)出身的管理團隊也讓我感到更親切。

至于誰最后勝出，大浪淘沙，只有浪退了才知道誰沒有穿褲衩。

記者：現(xiàn)在關(guān)于自動駕駛的兩條路線：一個是從 L1、L2、L3，逐步往上走，到 L4、L5；另一個是直接到 L5 ，如何看待這兩條路線？

沈暉：如果未來 5 年要推出產(chǎn)品，肯定是一級級來的。這里有兩個概念，一個叫無人駕駛，一個叫自動駕駛。無人駕駛是指已經(jīng)達到了 5 級，至少是 4 級，像谷歌造的車，沒有方向盤，而且車里的人和駕駛者不區(qū)分。

自動駕駛不是無人駕駛，這是兩個概念，分 2 級、3 級、4 級、5 級。3 級比較尷尬，理論上來說，大部分 L3 已經(jīng)可以處理自動化，但人還是主控。4、5 級是機器主控，這是很明顯的區(qū)分。

正常的產(chǎn)品研發(fā)，肯定是一級一級來做的，不可能直接做 5 級，或者說沒有 5 級就沒有產(chǎn)品，這不對的。互聯(lián)網(wǎng)公司通常都是強調(diào) 5 級，這種強調(diào)不能說沒有道理，主要是被特斯拉的市場語言混淆了。

這其中還存在一個用戶心態(tài)的問題。我上一輛車，人家告訴我是自動駕駛，我可能就會放松警惕。如果是 L2、L3，理論上，人還是要掌控這輛車，但一些駕駛者放松警惕，等到發(fā)生事故了，比如車子撞在墻上了，再想到去控制，這就出事了。所以外界也有聲音覺得人不安全，最好還是一下子造到 5 級，也就是人無法掌控，完全由車子掌控，這樣就肯定不會出事故。

如果沒有產(chǎn)品推出，那么這個說法是對的，等到 5 級再做自動駕駛。但我們是有產(chǎn)品在逐漸推出的，并且，我們做的是自動駕駛，終級目標是無人駕駛，這個過程當(dāng)中肯定要分級，而且要和用戶講清楚，不管外面市場上講得如何天花亂墜，目前你是掌控、你是總負責(zé)，你要隨時控制這個車，不能讓車控制你。因為世界上沒有一家企業(yè)在未來 5 年可以真正做到全場景 L4、L5，大家只是打擦邊球。比如封閉環(huán)境，在碼頭沒有什么人，可以做到自動駕駛；或者工業(yè)園區(qū)，或者低速自動泊車，可以做自動駕駛。但是按照真正的技術(shù)標準，這些不是 L4、L5，而是有限應(yīng)用場景當(dāng)中的全自動駕駛。一定要和用戶說清楚，否則會有危險。

徐大全：沈總說的我比較同意。L3 一定程度上幫你駕駛，又需要你主控，比較尷尬。人實際上有依賴性，開了三天，覺得它的判斷準確，沒有問題，就會放松警惕。一旦放松警惕，就有可能出事。特斯拉的死亡事故，在那個交通地點，從工業(yè)界、汽車界來說，應(yīng)該立個碑，這是自動駕駛當(dāng)中，第一位犧牲的人。同時，這也對業(yè)界提出一個挑戰(zhàn)，如何防止類似事故發(fā)生？

記者：徐博士剛才提到，博世的主要收入來源還是傳統(tǒng)能源。很多企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型時，比如現(xiàn)在做新能源，舊的這部分收入會有所下降，你們內(nèi)部會如何處理新舊業(yè)務(wù)之間的交替？

徐大全：每次技術(shù)革新的時候，總會有一批企業(yè)被淘汰，博世不希望成為這樣的企業(yè)。當(dāng)初的柯達，第一個出了數(shù)碼照相機，最后自己整個公司卻沉淪了。博世也面臨這樣的挑戰(zhàn)，從我們的角度來說，這次之所以把汽油、柴油系統(tǒng)事業(yè)部整合，就是為了應(yīng)對挑戰(zhàn)。整合之后下面分三大業(yè)務(wù)，一是轎車業(yè)務(wù)，包括汽油柴油；二是商用車非道路，也是汽油柴油；三是電動化事業(yè)部。

以前在汽油部、柴油部也會做電動化的東西，這樣整合在一起，成立第三個事業(yè)部，就是關(guān)注電動化產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)，以及業(yè)務(wù)拓展。它們相互獨立，我們不排斥任何事業(yè)部拿到更多更新的業(yè)務(wù)。某種程度上，獨立事業(yè)部的目的就是為了讓他們拿到更多業(yè)務(wù)，為將來做儲備。

沈暉：其實我覺得大家不用擔(dān)心，轉(zhuǎn)型當(dāng)中，往往倒閉的柯達、諾基亞，都是面對用戶的，2C 端的企業(yè)，在背后的強大的供應(yīng)商是不會的。某種程度上，博世這樣的企業(yè)我們都很看好，擔(dān)心的是傳統(tǒng)公司。像蘋果手機出來了，里面原材料供應(yīng)商，做玻璃的企業(yè)，幾百年來就是它。2B 的供應(yīng)商要好很多。針對用戶需求變化的企業(yè)，一變，有些會死得很慘。所以，目前現(xiàn)有的汽車公司壓力會更大，而不是現(xiàn)有的強大供應(yīng)商有壓力。

記者：剛才您說傳統(tǒng)車企以及新創(chuàng)車企都是我們的客戶，像威馬這樣的企業(yè)，不會有諸如大眾或國內(nèi)主機廠那么大的需求量，而且他們自己的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)也有所不同。供應(yīng)商和這些企業(yè)合作時，會有什么不同？   

徐大全：從業(yè)務(wù)拓展角度來看，沒有太大的區(qū)別，都是客戶。唯一一點，新的企業(yè)作為單一的平臺，進入量產(chǎn)后有多少需求量？這可能需要一定的評估。傳統(tǒng)企業(yè)可以大概評估出它的需求量，關(guān)于新能源汽車在未來市場的變化以及能做到多少量，不確定性會更多一些。從業(yè)務(wù)層面考慮，我們評估項目的時候可能要稍微調(diào)整一下。另外，兩家主機廠推薦的基本都是通用的產(chǎn)品，對我們雙方來說風(fēng)險都比較小，因此業(yè)務(wù)角度沒有太大差別。

記者：對于“造車新勢力”來說，單個技術(shù)可能不是太大問題，核心在于整車集成能力和供應(yīng)鏈管理能力，對于這一點，沈總怎么看？可否分享一下威馬汽車目前的做法以及對未來的考慮？

沈暉：剛才你講的我同意。其實更多是對用戶未來預(yù)測變成產(chǎn)品定義的能力，這個特別重要。汽車不大可能為了產(chǎn)品定義做市場調(diào)研，這是一個心理安慰，因為很多用戶都不知道他要什么。很多功能你問他“要不要”，他說“要”；如果你說“我加 2000 元，你要不要”，他說“不要”。所以，你一定要預(yù)測用戶三年之后要什么東西，然后不要的盡量不要上，如果他要卻不愿意加錢的，你也可以考慮變成選裝。把對用戶的理解、深刻洞察變成產(chǎn)品定義，這是汽車公司最強大的能力。

舉個例子，博世很厲害，什么都行，但一直做 2B，對用戶的體驗、洞察等 2C 端的東西，比如未來兩年用戶要什么東西？哪些放、哪些不放？怎么設(shè)計和定義這個車？這個能力整車廠才有，再強大的供應(yīng)商都沒有，基本就是整車廠要什么他們做什么。這個最難。

另外是整車集成能力，其中很重要的是提標準、能測試、標定。整車集成，說到底就是你有沒有標的能力。最好的供應(yīng)商給你最好的技術(shù)，做出來不一定是最好的車，這個很重要。還有供應(yīng)鏈管理能力，新能源車的供應(yīng)鏈比較短，但還是有很多。一輛車的價值，70% 是通過供應(yīng)商的。供應(yīng)商是否可以按照你的質(zhì)量標準、項目管理節(jié)點提供從幾百輛的試裝車到幾萬輛、幾十萬輛的量產(chǎn)車，是否都可以達到要求？

還有渠道能力?，F(xiàn)在線上線下布局不一樣了，和原來有巨大區(qū)別。這其中也包括服務(wù)，車出去那一天開始服務(wù)用戶，這個不同于傳統(tǒng)汽車公司，車出去的第一天就是它問題結(jié)束的那天。

我們認為，目前做一個新創(chuàng)企業(yè)，首先要把量產(chǎn)能力做好，再做廣告、宣傳。一年砸 10 億、20 億去做整合營銷，還是新品牌，只有品牌知名度卻沒有美譽度。美譽度靠什么？靠在路上跑的產(chǎn)品、用戶的口碑。沒有產(chǎn)品，再砸錢只能是知名度。質(zhì)量不好，再吹上天，人家說這個車整天黑屏、剎車有點響，問題一大堆，那新造車企業(yè)不就完了嗎？

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