目前出海的現(xiàn)狀是，哪里熱就去哪里卷。然而，現(xiàn)實往往是，當一個機會已經(jīng)被大眾所察覺，這個機會可能就已經(jīng)不存在了。

行云集團作為一家國內(nèi)領(lǐng)先的全球商品綜合服務(wù)平臺，也不能避免在出海的過程中經(jīng)歷過挫折與調(diào)整。

出海初期，行云集團在日本、法國、意大利、德國、印尼等國家同步開國。短短一年時間，在海外設(shè)立了超過40家分公司，海外團隊規(guī)模高達幾千人，如今年營收規(guī)模已超過400億元人民幣。

很少有一家中國出海企業(yè)有這樣的實力，能夠投入大量的人力、財力大規(guī)?？焖偻度牒Ｍ馐袌觥Ｒ彩沁@個經(jīng)歷，讓行云集團積累了豐富而全面的經(jīng)驗。

就拿日本市場來說，在日本生活了五年的行云集團合伙人張宇禁不住坦言，不推薦大家第一站就去日本。進入任何一個市場，找到合適且靠譜的當?shù)睾献骰锇槎挤浅Ｖ匾毡臼袌鲆膊焕?。其他市場的準入信任建立周期可能不超過3個月，而日本市場至少半年起步。

張宇，2000年去非洲開拓，在中興通訊國際部，他見證了中國第一代海外無線業(yè)務(wù)從非洲和東南亞起步，并不斷拓展到其他市場。2018年從中興通訊離開，加入行云集團，作為海外合伙人，他看到了當時中國品牌在出海路上的猶豫和躊躇。品牌們似乎總在等待一個完美的時機，一個規(guī)模的巔峰，才敢邁出國門。

但六年后的今天，出?，F(xiàn)狀已經(jīng)和過去大不相同，大家邁出去的勇氣都有了，但缺少了理性分析?！艾F(xiàn)在的品牌出海，更側(cè)重于營銷和品牌力的拉動?！睆堄钫J為，只打性價比的策略已經(jīng)變得越來越難。要想在海外市場突圍，除了基礎(chǔ)的性價比優(yōu)勢之外，還要把產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢、功能性優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢凸顯出來，并且讓當?shù)氐南M者認同并愿意為之買單。

張宇舉了一個例子，比如賣防曬霜，不同地區(qū)的需求截然不同，歐洲的防曬霜不關(guān)注美白功能，而中國則有美白的需求。品牌必須適應(yīng)這些差異，才能在海外市場站穩(wěn)腳跟。

在他看來，今天的出海更提倡科學合理，企業(yè)不僅要洞察海外市場的動態(tài)和趨勢，還要清晰認識到自身的核心競爭力。出海決策不再是一時沖動的結(jié)果，而需要更多理性和深思熟慮的過程。

以下是雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))鯨犀與行云集團合伙人張宇的訪談實錄，作者進行了不改變原意的編輯與整理：

“在國內(nèi)想再創(chuàng)造一個新品牌的難度很大”

鯨犀：您之前在海外生活了蠻久的。

張宇：我2000 年加入中興通訊國際部，當時海外團隊大致 100 人，直接去非洲開拓，包括贊比亞、利比亞、尼日利亞、東非、西非以及埃塞俄比亞等。那時非洲基本沒有中國通訊設(shè)備，當?shù)厥袌鲋饕环▏柨ㄌ?、諾基亞以及日本富士通占據(jù)，做的比較傳統(tǒng)，還沒有移動通訊設(shè)備，都是最古老的機械式交換機。一個國家可能只有一萬或幾萬個號碼，當時主要是幫助把第一代模擬電話機變成程控交換電話機。

2002 年開始幫助非洲這些國家升級做無線網(wǎng)絡(luò)，中國第一代海外無線業(yè)務(wù)當時就是在非洲、東南亞開始的。在中興通訊待了 18 年，2018 年底加入行云集團，當時行云集團在做進口業(yè)務(wù)。

鯨犀：是去拓荒了。

張宇：是拓荒了，當時國內(nèi)雖然已經(jīng)在發(fā)展，但還是以海外設(shè)備為主。真正的中國產(chǎn)品在 1999 年、2000 年才開始大規(guī)模建設(shè)。2001 年到 2002 年，我們把這些設(shè)備放到非洲建設(shè)。2003年到2004 年拓展至東南亞。后來負責亞洲，包括新加坡、馬來西亞、印尼、越南、泰國、菲律賓等國家，與當?shù)仉娦胚\營商合作，把通訊設(shè)備和手機終端等賣給他們，也算是拓荒期。

鯨犀：您后來怎么到行云集團了？

張宇：有兩個契機。第一個契機是個人理想，我很希望把中國商品賣到美國乃至全世界，此前除了美國，其他地方基本都已實現(xiàn)。2018 年美國制裁中興通訊，中興全面退出美國市場。當時我們做好的規(guī)劃很簡單，孫正義是軟銀的老板，我們雙方在設(shè)想，只要我在日本做好，他已收購了美國的 T-Mobile 和 Sprint，計劃第二步就可以嘗試把我們引進到美國。這個方案甚至到了美國國家信息安全委員會，有三個委員會要審批，前面兩個委員會都通過了，最后到國家安全委員會被否了。但我還是希望幫助中國商品和中國品牌在海外做起來，既然這條路走不通，那就換個賽道。

于是我從相對偏通信市場進入到消費品市場。通信高科技領(lǐng)域可能會有一些限制，而消費類市場總不至于限制。所以后來我轉(zhuǎn)行做起了消費品，也看到了中國高速成長的時間點。最開始拿中國電子產(chǎn)品去日本根本沒有競爭力。但是從 2010 年、2012 年起，我們把中國商品一步步做到了日本，也看到中國商品的技術(shù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量在不斷提升。

最后離開的時候跟日本客戶談，他們對我們的產(chǎn)品質(zhì)量和工藝都非常滿意?，F(xiàn)在也能看到很多中國產(chǎn)品在外觀設(shè)計、技術(shù)能力、質(zhì)量管控方面都非常強悍，至少在 2018 年就看到了這個趨勢。

第二個契機是行云集團的發(fā)展。當時行云集團剛好完成 A 輪融資，創(chuàng)始人團隊準備拓展日本市場，都是老同事。他們?nèi)ト毡镜臅r候我全程陪同看市場?？赐甏蠹矣X得中國還是有很多機會，所以后來我從中興通訊出來，加入行云集團作為海外合伙人，負責整個海外市場。

我的目標很簡單，一是覺得中國商品有發(fā)展趨勢，二是覺得自己在海外做了很多年，不能只賦能一個品牌，中興通信不差我們一兩個人。還有那么多中國品牌面臨痛點，就是必須發(fā)展到非常大的規(guī)模才敢出去，而在很多機會中，他們有機會出去卻沒有辦法靠自己，試錯空間很大，需要有人幫助。后來覺得這是一個比較好的方向，加入了行云集團，開始組建集團的海外公司，包括日本、韓國、德國。

后來這個板塊獨立出來，原來公司是把海外的東西賣進來，把國內(nèi)東西賣出去，后來慢慢變得更加獨立，只專注于把中國商品邁向全球，再后來又升級換代，把中國的商品、公司或品牌帶向全球，不僅是中國生產(chǎn)的商品，還有中國人擁有運營的品牌以及中國資本所控制的品牌都可以。從原來的 “買全球” 變成 “賣全球”，從 “賣全球” 變成品牌全球化，再到現(xiàn)在的 “生而全球化”。

鯨犀：從商品到全球，再到品牌或者公司到全球，在內(nèi)部的時間規(guī)劃線是怎么樣的？

張宇：第一步這個路徑不是我來定義的，而是隨著中國的出口形式變化而變化，只是在這幾年變化的更快。2018 年之前，到 2019 年，更多的是單純賣商品，即工廠生產(chǎn)完商品后交給國外的代理商和分銷商去完成區(qū)域銷售，實際那時很多是老外或者外貿(mào)公司采購中國工廠的商品再進行銷售。

從 2012 年到 2020 年之間，出現(xiàn)一個機會，就是亞馬遜等電商平臺崛起，很多中國商品不再依托中間商，直接上平臺銷售，這更凸顯了產(chǎn)品力，實現(xiàn)商品賣全球。

商品賣全球的核心點在于，商品推出后，賣得好，才會逐漸形成品牌。我認為先要有品才有牌，把一個東西賣好了，慢慢就變成一個品牌，這是一種打法和邏輯。就像老干媽豆豉，一開始大家只知道買香辣豆豉，買多了發(fā)現(xiàn)這個牌子最好吃，老干媽豆豉就變成了一個品牌。品牌形成后再去疊加其他產(chǎn)品，比如辣椒醬或其他輔食，這時就從賣全球變成品牌全球化，品牌認知高于產(chǎn)品認知，這叫品牌全球化。

生而全球化是指一個品牌在定位時，不一定先在中國賣得好，可能一開始就瞄準國際市場，商標注冊在美國或日本，供應(yīng)鏈原材料零部件在中國，組裝可能在泰國、墨西哥和歐洲。把整個生產(chǎn)鏈條基于全球化的銷售來反向推導什么是最有利的，品牌在哪里注冊、用什么方式、用什么語言等。比如中國的華為叫華為，中興叫中興，后來又有了榮耀及其英文名 honor。真我一開始名字叫 Realme ，一開始定位就是國際品牌，先在海外賣好后再反向回到國內(nèi)。

生而全球化就是品牌一開始就以全球化視野和國際化銷售來布局，也是因為中國消費市場競爭太激烈，商品過剩，在中國再創(chuàng)造一個新品牌難度很大，所以大家就到海外去發(fā)展了。

“不推薦大家第一站就去日本，信任建立周期半年起步”

鯨犀：行云集團什么時候開始出海？第一站是哪里？

張宇：2019年，第一站是日本和法國、意大利、德國。

鯨犀：像日本的商業(yè)環(huán)境和國內(nèi)有什么不一樣嗎？

張宇：在日本，核心是要相互認可，包括人與人之間的認可，以及對公司價值和公司本身的認可，這樣才能進一步推動業(yè)務(wù)發(fā)展。日本整個商業(yè)社會屬于慢熱型，談業(yè)務(wù)合作往往需要半年甚至一年時間才會進入實質(zhì)性的交易或合作環(huán)節(jié)。

大家需要深度溝通、交換信息、相互走訪，這個過程相對緩慢。但一旦達成合作就非常穩(wěn)固，基本很難更換合作伙伴，因為在日本，做生意就如同找老婆，一旦合作就希望長久在一起。他們需要穩(wěn)定的合作伙伴、供應(yīng)商或銷售渠道，磨合成本和溝通成本非常高。

所以可以看到日本有大量傳承幾代的公司，客戶也基本固定。比如日本的金剛組，公元 590 年成立，至今已有近 1500 年，只做寺廟修建。日本整個社會的邏輯是，首先要人相互認識，其次是公司，最后是價值觀和商業(yè)邏輯要相互匹配，這樣業(yè)務(wù)才能做起來，而且一旦做起來，就要求答應(yīng)的事一定要做到。

鯨犀：如果企業(yè)第一站要出海日本，沒有任何的經(jīng)驗，怎么能做到快速跟他們達成合作？

張宇：不推薦大家第一站就去日本。如果要進入日本市場，最簡單的方式是找當?shù)氐暮献骰锇榛蛘哂姓J知度的公司協(xié)助。日本有一個特點，非常認中間的人，像咨詢公司更多的是起到告訴你怎么和日本合作，快速拉近相互認知度，實際相當于中間擔保人。

在日本，我跟你交朋友，我跟他交朋友，但要我介紹你認識他，必須對你的人品極其認可，因為如果你們之間產(chǎn)生問題，可能會把我的聲譽毀掉，所以選擇合作伙伴非常重要。

進入日本市場，第一是找一個合適的當?shù)睾献骰锇?，第二要清楚認知到日本的生意是慢熱型，不是快熱型。中國人可能今天見面明天就想談生意，這在日本行不通，會把別人嚇跑。但日本的好處是一旦在這個地方立足并做好，可以長期慢慢成長，實現(xiàn)長期的規(guī)模和收益，變化率沒那么高。

鯨犀：這是不是意味著中介公司在日本會很賺錢？

張宇：進入日本市場有很多辦法。有商會、協(xié)會以及自己的合作伙伴可以借助。還有一種辦法，別想得太復雜，可以先過去住半年，認識人、交朋友，不要急著先做生意?；蛘哒衅敢粋€對當?shù)厥袌龀浞掷斫獾闹袊?，再匹配一個對當?shù)厥袌鲇幸欢ń匚坏娜毡敬顧n去管理。

日本整個社會是按輩分的，有行業(yè)前輩。進入日本市場，我的建議往往是找一個精通公司業(yè)務(wù)的中國人，再加一個了解本地化的中國人，然后請一個日本原來那些行業(yè)的前輩或老先生，或者是快退休或已經(jīng)退休的人做業(yè)務(wù)顧問，告訴你找誰談、怎么談、如何談，這樣才能把業(yè)務(wù)做好。因為他們的社會就是這樣，中國人了解中國文化，日本人了解日本文化，再把控節(jié)奏就行了。

鯨犀：這個配置可以 copy 到韓國嗎？

張宇：也可以。只是韓國忠誠度沒日本高，日本的江湖騙子少。日本一旦簽約，還是很忠誠的。韓國商業(yè)公司的合作靈活度很高，他們也有前輩文化。請一個韓國人去講，韓國人講話是往上浮的，而日本人講話是往下浮的，韓國人能做 8 分，他會講到 12 分。日本人能做8 分，一般講就 5 分。

鯨犀：行云集團起初在日本搭建海外公司，在人才組建這一塊有什么可以分享的故事？

張宇：海外公司通常要搭建一個三明治結(jié)構(gòu)。過去的人必須是公司高層，或者對公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略意圖非常了解的人，這樣才能實現(xiàn)落地，因為他們知道公司可以調(diào)動哪些資源。

第二，要有熟悉本地的本地化人才，可以是華人，也可以是日本人，只要能溝通就行。華人可以用中文溝通，本地人如果英文好也可以做好溝通，形成搭檔。

在完成中國資源和本地化資源對接后，再去開展業(yè)務(wù)。開展業(yè)務(wù)的切入點是找一個行業(yè)專家或行業(yè)顧問支持，他能告訴你市場怎么切入。一定要去了解市場情況，但策略還是要自己來定，因為最了解自己公司優(yōu)勢的是代表公司出去的人。再基于對市場的了解和行業(yè)顧問的認知，來看公司資源在當?shù)厝绾畏糯蟆?/p>

鯨犀：日本市場的團隊好管理嗎？

張宇：日本是一個相對注重規(guī)則的國家。團隊管理方面，日本和中國的區(qū)別在于，中國是目標導向，領(lǐng)導通常會說一個星期后事情要干成什么樣，說幾個原則剩下的讓員工自己去做；而日本是流程導向和工作界面導向，他們注重的是一定要明確告訴他們要做什么，每一步具體做什么，最后的規(guī)則和工作界面是什么，作為高層一定要把這些切分清楚。

如果像對中國人那樣給日本人下任務(wù)，可能事情就搞不定了。日本人會問所需要的資源是什么，會倒推需要達成目標過程中的各種里程碑以及要求配合的人員和節(jié)點。日本是極度追求流程正義的國家，不管事情成不成，流程不能錯。

這里面有個最典型的區(qū)別，中國叫道，日本叫禮，兩者完全不同。中國有句話叫 “你說你公道，我說我公道，公道不公道只有天知道”，每個人的道德判斷標準不一樣，雖然結(jié)果可能一樣，但中間路徑不同。日本人追求做每件事都有嚴格的程序規(guī)范，比如今天該去給別人發(fā)信道歉還是去拜訪，都有明確規(guī)定。必須按這個程序規(guī)范來做，最后不一定能達到目的，但至少不失禮。所以日本人最大的問題是失禮，中國最大的問題是無道。

鯨犀：這些算不算是您過往在日本，摸索、踩坑總結(jié)出來的經(jīng)驗?zāi)兀?/strong>

張宇：在日本乃至全球都是這樣。我原來在中興通訊，經(jīng)常在不同國家破冰。招之即來，來之即戰(zhàn)，而且戰(zhàn)要有結(jié)果。在一個市場的存活期往往只有一年或半年，只是日本周期較長，其他國家可能周期更短。從開始建立到產(chǎn)生業(yè)務(wù)，其他國家可能 3 到 6 個月，而日本大概是 6 個月、9 個月到 12 個月，主要是在日本建立信任和行業(yè)認知的時間周期比較長。

鯨犀：從無到有，或者整個過程最具挑戰(zhàn)的是哪個環(huán)節(jié)？是文化的差異，還是當?shù)氐赜蛐哉撸?/strong>

張宇：我剛才講的是通用方法，最難的是認識市場和了解日常的環(huán)境、圈層以及人脈。

鯨犀：應(yīng)該說是本地資源對嗎？

張宇：布局任何一個地方，需要經(jīng)歷“進入、潛入、融入”三個階段。

把生意做大就要融入市場。進入市場只是到了這個地方，便于看見和接觸市場，但并沒有深度理解市場及市場所有圈層，只是把商品帶到這里，這時候只是一個機會。當市場真正需要產(chǎn)品時，可以快速實現(xiàn)銷售，但這是一個相對被動的過程。

第二種是潛入市場，進入市場的姿態(tài)要放低一點。無論在中國多么偉大的公司，在當?shù)囟际切」尽Ｃ绹嗽倥?，到了中國也只是一個美國人而已。中國再偉大的公司，到了那個地方，可能就是一個辦公室、辦事處，三兩個人。要非常放低自己的姿態(tài)，跟所有人去溝通了解、拜訪，了解他們的需求并理解他們。當了解他們的需求時，就可以慢慢通過自己的服務(wù)、產(chǎn)品、宣傳，讓他們認可你。這時候你的產(chǎn)品、人、商業(yè)邏輯在和他們對接，變成融入他們的供應(yīng)鏈或銷售體系的一份子，這時候業(yè)務(wù)就可以越來越大。

要融入市場才有品牌，品牌分為國際化品牌和本地化兩點。無論品牌再大，需求是當?shù)厝说?。比如賣防曬霜，有的要控油，有的要美白，歐洲的防曬霜從來就不是美白的，品牌賣得再好，功能不對就不行，而中國才會有美白的需求。

只打性價比變得越來越難，原來中國制造的核心是性價比，但那時出去的人少，現(xiàn)在出去的人越來越多，你有的別人都有。

“要想在海外突圍，只打性價是不夠的”

鯨犀：您觀察現(xiàn)在品牌出海和之前有什么不一樣的地方？

張宇：現(xiàn)在的變化更多在于越來越側(cè)重于營銷和品牌力的拉動，內(nèi)容和亮點的營銷越來越突出。只打性價比變得越來越難，原來中國制造的核心是性價比，但那時出去的人少，現(xiàn)在出去的人越來越多，你有的別人都有。

要想在海外突圍，除了基礎(chǔ)的性價比優(yōu)勢之外，還要把產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢、功能性優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢凸顯出來，并且讓當?shù)氐南M者認同認知，愿意為你的產(chǎn)品買單。從品牌亮點包裝到內(nèi)容營銷，再到消費者運營或者電商運營變得更加重要，而這一切的核心還是要回到產(chǎn)品本身。

鯨犀：行云集團出海好幾年，合作的品牌會有多少？

張宇：最初可能有 400 多個品牌合作，現(xiàn)在還有 100 多個。因為現(xiàn)在有不同維度的合作。原來很多品牌一開始一頭熱想要出去，結(jié)果在實際推進過程中發(fā)現(xiàn)有各種各樣的不適應(yīng)，比如商標問題、產(chǎn)品問題、認證問題、專利問題，甚至還有對市場的預期和投入問題。所以現(xiàn)在我們在選擇合作品牌時也變得越來越慎重。說白了，當時大家啟動業(yè)務(wù)的時候，覺得海外是一片空白，怎么做都是對的，品牌合作也是，大家怎么合作都可以，但真正做起來的時候會發(fā)現(xiàn)有非常多需要去匹配的東西。

鯨犀：可能有的誤區(qū)就是現(xiàn)在企業(yè)都覺得出海是一個新增，不管現(xiàn)在國內(nèi)業(yè)務(wù)做得怎么樣，但凡他要是出去絕對是新增。

張宇：去看海外市場是沒有錯的，但真正去做的時候一定要深度思考和選擇。如果只是想去了解市場，覺得這是個機會，包括自己去看，或者派一個最小單元的團隊去做市場調(diào)研、觀察研究，甚至小批量投入一些資源去嘗試，這是一定沒問題的，這是大家與國際化市場對接的一個過程。但千萬不要一拍腦袋就決定大干一場，那樣肯定很難，失敗的幾率比較大。

所以我們提倡科學出海，要對整個出海的邏輯非常清楚，要看到自己最強的地方是什么，看到海外市場的機會在哪里、競爭對手是誰，還要看發(fā)展趨勢是怎么樣。要看清這件事情，不能人云亦云。很多人認為拉美很好，但如果告訴你非洲好，可能也不一定，實際上非洲也有很多機會可以去挖掘。當別人都已經(jīng)看到機會的時候，你再沖過去，往往就不是機會了，就像別人說的，當大爺大媽都去買股票的時候，你是不是要考慮撤退了。

所以經(jīng)過很多的階段后會發(fā)現(xiàn)，無論別人怎么做，還是要非常認真地用科學的方法去分析這件事情，這是我們自己得出的結(jié)論，也是我們存在的價值?，F(xiàn)在有很多公司我們也愿意給他們做分享、咨詢，甚至幫他們做一些診斷，告訴他們怎么出海、往哪里出海，甚至幫著他們出海都是可能的。但是一拍腦袋做決定這種事，至少我認為這個事情就變得越來越需要理性了。

鯨犀：現(xiàn)在的品牌出海，你感覺他們能認清自己嗎？

張宇：認清自己實際上是認清自己的血液基因。有些老板是生產(chǎn)商制造型企業(yè)出身，所以所有的底層邏輯都是生產(chǎn)制造邏輯；有的老板是研發(fā)出身，所有的邏輯都是產(chǎn)品研發(fā)邏輯；有的是做品牌營銷出身，是以品牌營銷邏輯；有的是做外貿(mào)出身，邏輯都是外貿(mào)和流通商品邏輯。這就是認清自己，認清楚自己本性和本能的問題。

然后再去決定有兩種模式。模式一是按照自己的路徑，去強化自己的能力，在海外拓展路徑就會變大。第二種是找一個合作伙伴，或者找一個合作的團隊來補強自己其他方面的能力，讓他們來做他們擅長的，自己做自己擅長的。做海外業(yè)務(wù)就是一個二次創(chuàng)業(yè)，商業(yè)環(huán)境不一樣、供應(yīng)鏈不一樣、指揮系統(tǒng)不一樣、稅法不一樣、本地的雇傭關(guān)系不一樣、消費者人群不一樣、習慣不一樣，甚至表達的語言都不一樣。

鯨犀：有沒有特別難搞的客戶，覺得自己的品牌現(xiàn)在就要趕緊出海。期望值非常高，但并沒有做好準備，也并不知道出海是一個什么樣的行為。

張宇：這個難搞更多時候還是預期認知和資源的問題，預期行動和資源不匹配。在國內(nèi)做電商和營銷的人做出海的時候，思維模型是最通的，他們認為做品牌必須要投費用。

另一種開線下店的人出海也很通，要出海就要去開店，要開店就得選址、投錢，這兩個商業(yè)邏輯在中國已經(jīng)驗證了很多遍，都是先投錢后掙錢。最難做的是工廠，拿完訂單就轉(zhuǎn)手，每一個訂單加一毛錢、兩毛錢就掙了，先投后掙的模式對他們來說不存在。

第三是外貿(mào)公司的人，做完代理倒賣，不做品牌營銷，賣給你 10 塊錢，賣出去 12 塊錢，訴求就是去外面找?guī)讉€客戶就行。理解商業(yè)模型，知道要做大事一定要有投入并且愿意去投，先投后掙，這種比較容易識別。有很多客戶一來就說，自己在中國銷量很大、占比很大，覺得讓別人給錢從他們這買貨就行。但再牛也是在中國牛，到了海外誰認識呢。

第二種情況是他們的認知問題，覺得自己中國品牌的定位、產(chǎn)品和質(zhì)量都已經(jīng)非常好了，生產(chǎn)鏈很成熟，這個東西在海外就應(yīng)該賣得好，但沒有充分理解海外對產(chǎn)品的適配度和價格的承受能力。在中國賣 20 塊錢的東西，到東南亞可能別人只能用 5塊錢、10 塊錢來買。不去對成本優(yōu)化、產(chǎn)品鏈優(yōu)化，不可能賣得動。

鯨犀：咱們下一步會有什么業(yè)務(wù)的規(guī)劃？

張宇：現(xiàn)在的業(yè)務(wù)規(guī)劃是先把自己所在區(qū)域的業(yè)務(wù)做得更深、更扎實。比如在某個國家，把當?shù)貓F隊建設(shè)得更穩(wěn)固，業(yè)務(wù)拓展得更深，產(chǎn)品種類擴得更寬，目標是幫助更多的中國品牌和中國商品在當?shù)芈涞亍?/p>

（雷峰網(wǎng)）

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