2019年12月23日，企業(yè)微信正式推出3.0版本，包括直加微信好友、客戶朋友圈打通、擴(kuò)展外部百人群等新功能，意味著企業(yè)微信和個(gè)人微信正式互通。

當(dāng)時(shí)，這條消息在私域流量圈里炸開(kāi)了鍋。有人甚至把微信的好友列表比喻成一個(gè)水池，而企業(yè)微信就是那條攪動(dòng)池水的魚(yú)。從2020年起，水大魚(yú)大的日子開(kāi)始了。

作為一個(gè)曾經(jīng)在騰訊超過(guò)8年，并且負(fù)責(zé)過(guò)微信首個(gè)支付場(chǎng)景業(yè)務(wù)的童彤，十分篤定這件事情的意義。

早在2019年年中，這條消息還未正式對(duì)外公布前，騰銀財(cái)智的團(tuán)隊(duì)就開(kāi)始鉆研開(kāi)發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)他們所選擇的方向是面向金融機(jī)構(gòu)的SCRM。

如果把企業(yè)微信理解為像電一樣的基礎(chǔ)設(shè)施，光有電是顯然不夠的，在基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)不同的工具/產(chǎn)品，比如電燈泡，甚至是全屋電器智能定制，這樣基礎(chǔ)設(shè)施才可以用起來(lái)，SCRM就是基于企微所生長(zhǎng)出來(lái)的一個(gè)新工具。

所謂SCRM（Social+CRM），即社交化客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，把銷(xiāo)售在獲取線索、客戶跟進(jìn)、成交轉(zhuǎn)化、售后服務(wù)全環(huán)節(jié)所需的工具、或者說(shuō)把數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施都搭建好。

就好比開(kāi)商店，SCRM的角色則就是一站式服務(wù)商，幫你把整個(gè)開(kāi)商店過(guò)程中所需的選址、貨架擺放都搭建好，店主只需要負(fù)責(zé)跟客戶溝通、收銀和做結(jié)算。

企微與微信的打通后的幾個(gè)月里，市場(chǎng)出現(xiàn)一大批基于企微開(kāi)發(fā)的SCRM廠商，來(lái)重塑企業(yè)客群經(jīng)營(yíng)模式。微盛、探馬、塵鋒信息等都在這個(gè)時(shí)期在市場(chǎng)中冒頭。

不過(guò)，與面向多行業(yè)的SCRM廠商不同，騰銀一開(kāi)始選擇了專(zhuān)注在金融業(yè)，專(zhuān)門(mén)為金融機(jī)構(gòu)客戶打造一款SCRM。

這幾年，不論是何種體量的金融機(jī)構(gòu)，都在面臨幾重壓力。外部獲客上，隨著流量紅利、人口紅利的逐漸消失，不少金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)明顯感受到要新增客戶變得愈加困難，同時(shí)，獲客成本也日益高漲；內(nèi)部管理上，即便有了不少的存量客戶，但仍面臨難以喚醒、轉(zhuǎn)化、留存的情況。

企微SCRM在2019年的出現(xiàn)，對(duì)金融企業(yè)盤(pán)活既有存量是一場(chǎng)“及時(shí)雨”。然而童彤在這市場(chǎng)摸索將近4年，跟非常多分支行、一線聊，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：行業(yè)大部分機(jī)構(gòu)已經(jīng)把企微渠道搭建了起來(lái)，但許多金融機(jī)構(gòu)仍然用不起來(lái)，其中有兩大挑戰(zhàn)，一個(gè)來(lái)自于一線銷(xiāo)售，一個(gè)來(lái)自于機(jī)構(gòu)總部本身。

一線銷(xiāo)售為何用不好企微？

總體而言，機(jī)構(gòu)的一線銷(xiāo)售處在一個(gè)極度矛盾的世界里。

一方面，一線因?yàn)闀r(shí)代的改變而變忙了。這個(gè)時(shí)代要求一線客戶經(jīng)理學(xué)會(huì)社群等方式，經(jīng)營(yíng)存量，提升業(yè)績(jī)。但實(shí)際上，這個(gè)過(guò)程又出現(xiàn)許多問(wèn)題。

第一，行內(nèi)分配的客戶量是實(shí)際能管理的5-40倍，所以一線客戶經(jīng)理很難對(duì)所有的客戶進(jìn)行一個(gè)全面的管理。

在銀行客戶經(jīng)營(yíng)面臨的問(wèn)題上，波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理陳本強(qiáng)分享了一個(gè)案例。一年半以前，他們幫助一家國(guó)有大行做咨詢項(xiàng)目。在前期調(diào)研時(shí)，他陪著項(xiàng)目組的同事分別去市區(qū)、近郊、遠(yuǎn)郊的三個(gè)網(wǎng)點(diǎn)待了三天，訪談行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)、客戶經(jīng)理等各類(lèi)工作者。

“我們當(dāng)時(shí)訪談一位工作5年的客戶經(jīng)理，問(wèn)他大概管理多少個(gè)客戶？他說(shuō)大概是800~1000個(gè)。然后我問(wèn)，你有效管理的客戶有多少？他回答一個(gè)月大概200個(gè)?！标惐緩?qiáng)說(shuō)，這個(gè)數(shù)字讓他感到十分詫異，有效管戶數(shù)竟然只有五分之一，而剩下管理不到的客戶就只靠運(yùn)氣，能有幾個(gè)就是幾個(gè)。

第二，長(zhǎng)周期經(jīng)營(yíng)下，所需的能力和所花的時(shí)間在成倍增加。“原本經(jīng)營(yíng)客戶就是，我有好的商品問(wèn)你買(mǎi)不買(mǎi)就行了，現(xiàn)在需要做全生命周期經(jīng)營(yíng)，長(zhǎng)期提升客戶粘性，那就變成了一個(gè)長(zhǎng)周期經(jīng)營(yíng)，對(duì)于單一客戶的經(jīng)營(yíng)輪次和交互次數(shù)也大大上升了。”童彤說(shuō)。

第三，千人千面之下客戶銷(xiāo)售策略的匹配問(wèn)題?！霸瓉?lái)只需要跟客戶推銷(xiāo)產(chǎn)品，只需要搞清楚商品即可，但現(xiàn)在則需要洞察客戶、理解客戶，還要基于客戶需求匹配最好的經(jīng)營(yíng)策略，而且成交也不是當(dāng)時(shí)當(dāng)刻發(fā)生的，可能要在多輪之后成交，是延時(shí)的”童彤說(shuō)。

種種問(wèn)題指向，一線銷(xiāo)售的確需要有賦能。但另一方面，一線銷(xiāo)售又在猶豫使用能對(duì)客戶進(jìn)行更高效運(yùn)營(yíng)的企業(yè)微信。

“有了微信，為什么還有要用企微？”

“企微看不到朋友圈，形成不了私人關(guān)系?！?/p>

“平常已經(jīng)很忙了，我沒(méi)空學(xué)習(xí)使用一個(gè)新的渠道?！?/p>

過(guò)去3年，童彤帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)調(diào)研許多機(jī)構(gòu)分支行的一線，這些話大概出現(xiàn)過(guò)無(wú)數(shù)次。這都在反映一個(gè)問(wèn)題，在面對(duì)一個(gè)擁有巨大紅利的工具面前，許多人卻選擇了懷疑，這是為何？

后來(lái)童彤總結(jié)，一線銷(xiāo)售之所以不愿意用的原因，有幾點(diǎn)：

第一，因?yàn)楹弦?guī)監(jiān)管要求，所以一線客戶經(jīng)理覺(jué)得不自由，不愿意用企業(yè)微信。“大部分一線客戶經(jīng)理對(duì)于企微的第一印象是，是會(huì)開(kāi)會(huì)話存檔的東西，我跟他們說(shuō)，企微確實(shí)開(kāi)了會(huì)話內(nèi)容存檔，因?yàn)檫@是一個(gè)機(jī)構(gòu)去經(jīng)營(yíng)渠道的必然前置條件?！蓖f(shuō)。

第二，企微看不到朋友圈，客戶經(jīng)理會(huì)認(rèn)為和客戶之間的關(guān)系不夠私人化。實(shí)際上，每個(gè)人都會(huì)有所感覺(jué)，一旦是有一個(gè)人通過(guò)企業(yè)微信給你發(fā)消息，你自然就會(huì)增加一絲防備，設(shè)想對(duì)方是不是又要來(lái)營(yíng)銷(xiāo)了。

第三，當(dāng)一線客戶經(jīng)理的關(guān)系被機(jī)構(gòu)化后，會(huì)產(chǎn)生個(gè)人資源被剝奪的心理。這明明是一線銷(xiāo)售自己打下來(lái)的客戶，結(jié)果企微用起來(lái)之后，就變成機(jī)構(gòu)客戶，一線銷(xiāo)售自然會(huì)有顧慮。

“那讓一線舍棄了這么多東西，那總得有所得吧。”童彤說(shuō)道。要想真正讓一線愿意用企微，就必須真正讓一線能借助企微以及SCRM提升效率、產(chǎn)能。

然而，市面上大部分SCRM雖然讓一線的客戶社交渠道運(yùn)營(yíng)效率有所提升，但童彤認(rèn)為，仍不夠徹底，其原因是目前大部分SCRM廠商基本都是橫跨多個(gè)行業(yè)，只是將社交運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施都搭建好了，還未做到真正的深度賦能。

而這也是騰銀財(cái)智一開(kāi)始放棄廣撒網(wǎng)鋪行業(yè)，選擇聚焦在金融行業(yè)的原因。只有深耕，才可能把事情做透，才能真正為行業(yè)帶來(lái)價(jià)值。

在童彤看來(lái)，一線缺的是一個(gè)“外腦”和“神經(jīng)系統(tǒng)”。大腦首先主要提供一線銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，比如，從客戶初次接觸到客戶成交每一步，知道用什么樣的策略分布進(jìn)行跟進(jìn)，不同階段不同類(lèi)型的客戶，如何匹配不同渠道才能達(dá)到更高效的結(jié)果等。

其次幫銷(xiāo)售更好做決策，比如判斷哪些客戶需要跟進(jìn)？這個(gè)客戶能不能成交？值得投入多少成本？讓銷(xiāo)售能把更多的時(shí)間放到最重要的客戶身上。

“神經(jīng)系統(tǒng)”則是將大腦的指令快速的傳遞給一線執(zhí)行，并實(shí)時(shí)把一線的執(zhí)行結(jié)果，成敗原因回收回來(lái)，并且數(shù)字化，結(jié)構(gòu)化的達(dá)到回收的效果。

一旦銷(xiāo)售有了這個(gè)外腦和神經(jīng)系統(tǒng)，就好比從騎馬到開(kāi)汽車(chē)，觸達(dá)客戶效率、成交率可以極大提升。而這也是騰銀財(cái)智在系統(tǒng)工具上所升級(jí)的方向，不過(guò)除做好系統(tǒng)外，在2021年底，童彤又開(kāi)始重新思考，企微的出現(xiàn)，除了新增了一個(gè)渠道意外，到底能對(duì)金融行業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了哪些改變？

對(duì)金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，企微渠道經(jīng)營(yíng)價(jià)值究竟在哪?

“我們認(rèn)為企微的出現(xiàn)，最大價(jià)值是在可以革新機(jī)構(gòu)的總部經(jīng)營(yíng)模式。”

所謂的經(jīng)營(yíng)模式是指，原來(lái)許多機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)，大部分都是靠一線客戶經(jīng)理的朋友、親戚等熟人關(guān)系獲客，客戶經(jīng)營(yíng)能力都是在一線手上，一線客戶經(jīng)理的銷(xiāo)售技巧、銷(xiāo)售情況，機(jī)構(gòu)很難掌握。

而企微的出現(xiàn)，則讓機(jī)構(gòu)有機(jī)會(huì)掌握到一線客戶經(jīng)理手中的各類(lèi)數(shù)據(jù)。比如說(shuō)，分析不同銷(xiāo)售都是如何搞定客戶的，為何有的銷(xiāo)售能成單，而有的卻失敗了。

當(dāng)這些運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)能被收集，金融機(jī)構(gòu)則有機(jī)會(huì)搭建中臺(tái)，把客戶經(jīng)理的能力進(jìn)行結(jié)構(gòu)化變成平臺(tái)的能力體系，賦予給更多的一線，金融機(jī)構(gòu)整體的經(jīng)營(yíng)能力也就將大幅提升。

不過(guò)，要用好企微，做好社交客戶經(jīng)營(yíng)，光有一個(gè)好用的工具、系統(tǒng)并不夠。

對(duì)金融機(jī)構(gòu)而言，這是一場(chǎng)涉及到從頂層設(shè)計(jì)再到落地執(zhí)行，從工具再到組織的一場(chǎng)全面變革。比如，金融機(jī)構(gòu)如何從頂層設(shè)計(jì)上安排渠道，使得各個(gè)渠道之間不沖突、有效的協(xié)同，以及可以發(fā)生更高效率；又比如，客戶經(jīng)營(yíng)能力從一線上升到總部中臺(tái)后，如何設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)、人員配置等等。

這些顯然是超過(guò)了單純的系統(tǒng)廠商的能力范疇，但這又是關(guān)乎這場(chǎng)變革成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

早在2012年，F(xiàn)acebook在全球已經(jīng)9.9億用戶，Twitter有5個(gè)億用戶，這也說(shuō)明客戶在社交渠道的整體時(shí)間已經(jīng)很長(zhǎng)，心智影響速率快。但翻閱2015年出版的《Bank3.0》這本書(shū)時(shí)發(fā)現(xiàn)，仍然只有27%的核心機(jī)構(gòu)，選擇了把它作為主要的宣傳路徑。

書(shū)中給出了四個(gè)原因：第一高層缺乏認(rèn)知；第二缺乏以社交媒體為中心的清晰且合理的戰(zhàn)略；第三缺乏社交媒體經(jīng)驗(yàn)；第四企業(yè)內(nèi)部缺少勝任的員工。

為真正幫助客戶實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，騰銀財(cái)智從系統(tǒng)提供的商圈中向外邁了一步，在內(nèi)部成立了一個(gè)很有意思的組織——騰銀π學(xué)院。

這不是一個(gè)商業(yè)化機(jī)構(gòu)，其目的也不是為盈利，而其主要就是去研究行業(yè)在經(jīng)營(yíng)變革過(guò)程中的業(yè)務(wù)規(guī)劃、底層規(guī)律、主要難點(diǎn)、流程重構(gòu)等等，然后將機(jī)構(gòu)所有研究成果總結(jié)了一套解決方案——π  Solution。

這是有別于騰銀財(cái)智過(guò)去SCRM的一套全新的解決方案。童彤對(duì)雷峰網(wǎng)(公眾號(hào)：雷峰網(wǎng))表示，在這個(gè)解決方案中，騰銀財(cái)智從業(yè)務(wù)體系的規(guī)劃，跟行內(nèi)的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)體系的個(gè)性化融合，到解決方案的實(shí)施，再到運(yùn)營(yíng)落地，以私域?yàn)楹诵那?，搭建客戶?jīng)營(yíng)前中臺(tái)需要的核心能力，并推動(dòng)供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化，使得銀行總部具備私域客戶經(jīng)營(yíng)能力和數(shù)字化零售經(jīng)營(yíng)能力。騰銀一直走在前沿，來(lái)貢獻(xiàn)對(duì)這個(gè)行業(yè)的最新思考，以及最新實(shí)戰(zhàn)能力。

“我們不再像過(guò)去一樣，只是給客戶去交付一套系統(tǒng)。我們希望的是能不斷給客戶我們對(duì)這個(gè)行業(yè)的新認(rèn)知，以及交付更多的業(yè)績(jī)結(jié)果，這是我們推出新產(chǎn)品的最核心立足點(diǎn)?！蓖畬?duì)雷峰網(wǎng)表示。

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