在2013年8月一個(gè)溫暖的早晨，陽光從玻璃和鋼鐵建成的高盛集團(tuán)總部大樓反射回來。隨著交易所準(zhǔn)備開市，交易員和工程師們回到了座位上，眼睛注視著他們的電腦屏幕。

所有人都不知道，機(jī)器即將開始“叛亂”。

嗖，嗖，嗖。高盛一個(gè)原本用來追蹤客戶購買期權(quán)投資需求的交易系統(tǒng)發(fā)生故障，向紐交所期權(quán)市場發(fā)出了真實(shí)的交易指令。8點(diǎn)44分，已經(jīng)有大量價(jià)格異常的訂單從高盛電子系統(tǒng)發(fā)出，促使高盛內(nèi)部的保障措施生效，切斷了該公司與交易所之間的聯(lián)系。

人們花了很長時(shí)間才注意到這種反?，F(xiàn)象。9點(diǎn)01分，員工們終于發(fā)現(xiàn)了擁堵，并將保障措施取消。但這些異常訂單在系統(tǒng)恢復(fù)后再度涌來。幾分鐘后，中斷機(jī)制再次被觸發(fā)——這樣的情況重復(fù)上演，直到交易最后一次被阻止時(shí)，即故障開始不到一小時(shí)后，高盛執(zhí)行訂單，以1美元的價(jià)格賣出150多萬份期權(quán)合約。

為何會出現(xiàn)這一故障？原來，一名程序員錯誤地對一臺路由器進(jìn)行了編程，將意向訂單作為真實(shí)訂單發(fā)出。據(jù)美國證券交易委員會稱，如果不是期權(quán)交易所及時(shí)發(fā)現(xiàn)端倪，高盛將損失5億美元。在撤銷訂單和對價(jià)格進(jìn)行調(diào)整后，高盛的損失最終降至了3800萬美元。

此次故障暴露了高盛的證券業(yè)務(wù)在風(fēng)控和技術(shù)方面的軟肋。盡管貴為華爾街主要券商之一，高盛的電子業(yè)務(wù)卻成立得很晚。曾幾何時(shí)，他們因?yàn)橛夏切┙y(tǒng)治金融市場數(shù)十年的多空對沖基金和激進(jìn)資產(chǎn)管理公司而登上巔峰。在危機(jī)發(fā)生前的時(shí)代，高盛的人類交易員可以動用公司大量的資金在市場搏殺，賺得數(shù)十億美元利潤，成為同行羨慕的對象。

但隨著史上最大一輪牛市的啟動，專職人類交易員很難得到足夠的回報(bào)。央行的安撫讓市場波動性消失了，由此，數(shù)萬億美元資金從激進(jìn)投資戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向了指數(shù)和交易所交易基金。這助推了電子平臺，后者的傭金只是語音交易的一小部分。在老派同行凋零的同時(shí)，Two Sigma Investments等量化對沖基金的規(guī)模迅速增長。

擁有149年歷史的高盛并不是唯一一家對股市巨變預(yù)期緩慢的投資銀行。但是，高盛也有自己的理由。高管們擔(dān)心，市場根基可能開始出現(xiàn)裂痕。此外，受衍生品市場擴(kuò)張和利率降低促使人們更愿意持有投資推動，華爾街債券交易員已經(jīng)享受了十多年的繁榮。

很少有人比高盛在這一趨勢中賺得更多，在前大宗商品銷售員Lloyd Blankfein的領(lǐng)導(dǎo)下，該行成為了華爾街歷史上最賺錢的公司。利用內(nèi)部資金在債券市場拼殺，要遠(yuǎn)比僅代表客戶執(zhí)行股票訂單有利可圖。在2009年，高盛交易員共貢獻(xiàn)了330億美元營收，其中三分之二來自于固定收益。

但金融危機(jī)帶來的限制，終結(jié)了曾推動這一繁榮的杠桿。固定收益交易員對這種變化帶來的沖擊感同身受，在此后的幾年里，股票交易員——尤其是那些有技術(shù)背景的人——迎來了復(fù)興。他們的崛起引發(fā)了一場霸權(quán)爭奪戰(zhàn)，并最終在高盛、摩根士丹利和摩根大通這三家公司之間展開。這些公司如今陷入了一場技術(shù)軍備競賽，以試圖控制每年580億美元的產(chǎn)業(yè)。由于它們對彼此互有一項(xiàng)優(yōu)勢，所以市場上沒有一個(gè)人是安全的。

及時(shí)轉(zhuǎn)向+技術(shù)沉淀，摩根士丹利的“重生”四年

差不多就在2013年期權(quán)交易故障的同一時(shí)期，在高盛以北4英里的另一座辦公樓中，摩根士丹利交易員正試圖走出一個(gè)大坑。

次級抵押貸款帶來的損失，讓客戶們在金融危機(jī)期間放棄了摩根士丹利，一度陷其于破產(chǎn)邊緣。這家銀行曾照搬高盛，在錯誤的時(shí)間在抵押貸款市場進(jìn)行大筆押注。為了從股價(jià)暴跌中幸存，時(shí)任摩根士丹利CEO John Mack對該行的部分客戶進(jìn)行了猛烈抨擊。最終，來自三菱UFJ金融集團(tuán)的90億美元資金拯救了摩根士丹利，但在危機(jī)發(fā)生后的幾年里，它似乎成了自己從前的影子。

美國銀行的一位證券高管回憶道：“我們在2010年任由他們等死。我曾對人們說，它們就是金融危機(jī)的犧牲品?！?br/>

但是，金融危機(jī)同樣使其他銀行遭受重創(chuàng)，這也正是摩根士丹利的機(jī)會：雷曼兄弟已經(jīng)破產(chǎn)倒閉；瑞士信貸、德意志銀行和巴克萊三家歐洲銀行沒有迅速適應(yīng)新現(xiàn)實(shí)，此后被迫進(jìn)行融資，為大宗經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)客戶帶來了疑慮——對于那些想要最新交易技術(shù)的對沖基金客戶來說，答案毋庸置疑。

在2009年成為股票業(yè)務(wù)聯(lián)席主管的Ted Pick的領(lǐng)導(dǎo)下，摩根士丹利開始和客戶重修舊好。這家銀行又殺了回來，饑腸轆轆，生意興隆，為對沖基金注入流動性來下注，而目標(biāo)也更加清晰：新任CEO James Gorman明確表示，證券和財(cái)富管理業(yè)務(wù)將是戰(zhàn)略關(guān)鍵。

人們會在一些摩根士丹利資深證券高管的身上看到十分反常的現(xiàn)象：擁有很高的社會地位和財(cái)富凈值，卻往往穿著寒酸。這可能有意為之的：“我們不關(guān)心自己的外在，只關(guān)心客戶”。

49歲的Ted Pick就是典型之一，他會穿著老舊的休閑鞋和西服和記者見面。辦公室的墻上除了孩子們的照片外，幾乎什么都沒有，唯一的窗戶面向股票交易大廳：里面擠滿了員工和電腦，氣溫比舒適溫度高出五度。經(jīng)理們并沒有坐在辦公室，而是和員工一樣坐在交易大廳，以便更緊密地與客戶和市場保持聯(lián)系。

Pick對摩根士利丹的熱情接近狂熱。在接管股票部門不久后，他將業(yè)務(wù)分成了幾大部分——現(xiàn)金權(quán)益，衍生品，美洲、歐洲和亞洲的大宗經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)——并試圖加以改進(jìn)。產(chǎn)品涉獵之廣泛，意味著無論客戶需要什么策略，想在在哪個(gè)地區(qū)交易，摩根士丹利都能提供。紅木柜上擺放著一排排的文件夾，里面詳細(xì)記錄了該公司過去30多個(gè)季度的業(yè)績。而Pick對所有這些數(shù)據(jù)保持密切關(guān)注，每當(dāng)心緒來潮，他就拿出一份文件夾背誦很久以前的數(shù)據(jù)。

公司將服務(wù)器搬到得離交易所更近，采用能將過程縮短幾毫秒的電線，以此讓客戶用最少的延遲時(shí)間發(fā)送訂單。2012年，它還升級了低延時(shí)交易系統(tǒng)Speedway，并啟動了Project Velocity項(xiàng)目，以滿足量化投資者和其他擁抱算法交易的機(jī)構(gòu)不斷增加的需求。這些改進(jìn)讓這家其原本就處于領(lǐng)先地位的電子平臺更進(jìn)一步。

摩根士丹利是約十年前第一個(gè)創(chuàng)建電子掉期系統(tǒng)的主要經(jīng)紀(jì)商。該系統(tǒng)是定量交易股票的首選模式，能在股市給出大量杠桿，又無需擁有這些杠桿并支付股息稅，量化投資者因此對其格外青睞。

憑借電子系統(tǒng)的升級和對大宗經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的改進(jìn)，摩根士丹利讓客戶可以閃電般地連接到每一個(gè)市場，并在股市擁有大量的短期流動性，其系統(tǒng)對大型量化投資者來說足夠強(qiáng)大。此外該公司還可以租賃渠道和算法給那些無法負(fù)擔(dān)技術(shù)投資的小型對沖基金。

這些舉措取得了回報(bào)。2014年，摩根士丹利在近十年的時(shí)間里首次在股票營收方面超過競爭對手，從高盛手中奪得桂冠。在Pick的領(lǐng)導(dǎo)下，摩根士丹利僅用四年時(shí)間便從“康復(fù)病房”走到了全球最具代表性市場的頂峰。然而，到達(dá)頂峰并沒有削弱他們的動力：Pick說他們現(xiàn)在和2010年一樣饑渴。

雷鋒網(wǎng)注：摩根士丹利（紅色）、高盛（白色）和摩根大通（灰色）的股權(quán)交易營收

從某種意義上說，是20年前的一個(gè)先見之明成就了今天的摩根士丹利和Pick。當(dāng)Pick的前任Vikram Pandit在1994年接手摩根士丹利的證券交易業(yè)務(wù)時(shí)，他注意到計(jì)算能力的成本正在迅速減少。不斷降低的計(jì)算成本加上大量的公開交易數(shù)據(jù)，讓自動交易成為了可能——這讓Pandit相信，該行有必要為“后人類”股票市場做準(zhǔn)備。

“我們發(fā)現(xiàn)，雖然人類接觸很有趣，但實(shí)際上它對在市場上正確交易產(chǎn)生了妨礙，”已經(jīng)卸任的Pandit在其投資公司Orogen Group的辦公室里說道?！澳阄ㄒ荒茏龅模褪窃O(shè)法將交易中涉及人的部分自動化，了解是什么在驅(qū)動股價(jià)，然后用這些算法進(jìn)行交易?！?br/>

因此，Pandit召集數(shù)學(xué)和科學(xué)家，建立了Equity Trading Lab（下稱ETL）實(shí)驗(yàn)室，最初的使命是將摩根士丹利交易大廳自動化。當(dāng)時(shí)的摩根士丹利已經(jīng)享受“創(chuàng)新溫床”的美譽(yù)，這讓實(shí)驗(yàn)室的進(jìn)展更加順利。

察覺到量化投資的早期需求，ETL團(tuán)隊(duì)建立了摩根士丹利電子交易業(yè)務(wù)的1.0版本。其指導(dǎo)原則是減少對沖基金的阻礙：該團(tuán)隊(duì)后來創(chuàng)建了Trading and Position System系統(tǒng)（簡稱TAPS），幫助大宗經(jīng)紀(jì)客戶接收自動化報(bào)告。由于這些創(chuàng)新，文藝復(fù)興技術(shù)（Renaissance Technologies）等量化投資基金紛紛轉(zhuǎn)向摩根士丹利。

反過來，摩根士丹利也緊緊擁抱量化投資客戶，它并不僅僅提供訂單執(zhí)行服務(wù)，其大宗經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)還提供杠桿和資產(chǎn)保管服務(wù)?！按笞诮?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是摩根士丹利的生命線，是氧氣。如果這項(xiàng)業(yè)務(wù)忽然出現(xiàn)問題，那你就完蛋了，”ETL實(shí)驗(yàn)室聯(lián)合創(chuàng)始人Michael Botlo說。

Pandit說，雖然Pick大談摩根士丹利的員工和文化，但交易算法才是秘密武器。他補(bǔ)充道，算法實(shí)質(zhì)上是一種規(guī)則：“搜集了你過去所做的所有錯事，告訴你現(xiàn)在怎樣做才是對的。而摩根士丹利在游戲中遙遙領(lǐng)先，讓他們在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)占有優(yōu)勢?！?br/>

曾守舊錯失良機(jī)，新交易系統(tǒng)能讓高盛迎頭趕上嗎？

多年前，高盛在華爾街主動交易員中的主導(dǎo)地位并非偶然。在20世紀(jì)50年代和60年代，傳奇商人Gus Levy在混亂的貿(mào)易世界中幫助建立了這家“白鞋”投資銀行。（雷鋒網(wǎng)AI金融評論注：“白鞋公司”（White-Shoe Firms）通常指業(yè)內(nèi)歷史悠久、信譽(yù)卓著、專做大生意的服務(wù)機(jī)構(gòu)。）

Levy擁有一個(gè)綽號叫“章魚”，因?yàn)樗胱プ∶恳还P交易。每當(dāng)對手贏得夢寐以求的大宗交易時(shí)，他就會勃然大怒。高盛就是在這樣的交易中利用自己的資產(chǎn)負(fù)債表，來購買大量股份。Levy還是風(fēng)險(xiǎn)套利實(shí)踐的先驅(qū)，即利用公司的資金來押注收購目標(biāo)。

1976年去世的Levy給公司灌輸了強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)偏好，這種偏好在他離世后仍長期存在。一代交易員追隨他的腳步，在市場上了打磨了高盛的聲譽(yù)。后來成為克林頓政府財(cái)政部長的Robert Rubin，曾在Levy的領(lǐng)導(dǎo)下從風(fēng)險(xiǎn)套匯起步，之后又掌管了股票部門。Rubin反過來幫助訓(xùn)練Richard Perry、Eric Mindich和Daniel Och等人，這些人后來都成立了自己的對沖基金。高盛的校友通常與他們的老同事保持密切關(guān)系，這使得高盛成為投資者尋求市場情報(bào)、智能銷售覆蓋或融資的首選。

1998年，金融板塊風(fēng)起云涌。在那一年，美國證券交易委員會（SEC）允許新生代另類交易平臺與傳統(tǒng)證券交易所進(jìn)行競爭。這立刻助長了電子交易網(wǎng)絡(luò)的崛起，削弱了交易員的控制力。

或許是認(rèn)識到電子業(yè)務(wù)一直不是公司傳統(tǒng)的一部分，高盛采取了從外部收購的策略，來發(fā)展這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

1999年，時(shí)任高盛CEO的Hank Paulson收購了電子交易平臺Archipelago Holdings的部分股份。六個(gè)月以后，他斥資5億美元收購了芝加哥期權(quán)代理商和算法交易先行者Hull Group公司。2000年，他又花費(fèi)數(shù)十億美元收購Spear和Leeds & Kellogg LP。收購Spear的交易還包括電子交易系統(tǒng)REDIBook的少量股份。

然后，在2001年，SEC要求所有交易所按便士而非分?jǐn)?shù)報(bào)價(jià)，這進(jìn)一步打擊了利潤，助推了自動化。六年后，監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求交易必須發(fā)生在提供最佳價(jià)格的場所，這促使交易場所大量增加，目前已超過80家。

在收購Spear后的幾年里，高盛不斷增強(qiáng)自身實(shí)力，成為了電子交易的頂級玩家。但是，不斷變化的市場催生了一種新的市場參與者，侵蝕了高盛的地位，那就是高頻交易員。

在接下來的幾年里，高盛內(nèi)部展開了一場斗爭，來決定是由人進(jìn)行高頻交易和量化交易，還是使用算法進(jìn)行這些交易。高盛經(jīng)常讓成功的人類交易員與該公司通過收購引進(jìn)的技術(shù)專家進(jìn)行交易較量。

據(jù)知情人士稱，包括Brian Levine在內(nèi)的資深高管當(dāng)時(shí)認(rèn)為，高盛應(yīng)該堅(jiān)持傳統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)資本親自搏殺。他們質(zhì)疑，服務(wù)量化投資者產(chǎn)生的利潤可能并不足夠。Levine還為結(jié)構(gòu)變化所困擾，認(rèn)為這些變化正在削弱市場。故障，例如高盛的期權(quán)交易錯誤和現(xiàn)金股市的無數(shù)其他錯誤，都是市場弱點(diǎn)的象征。正是由于這種擔(dān)憂，高盛未能預(yù)見到量化投資客戶基礎(chǔ)的增長前景。事后看來，這一決定是不明智的，但高盛在2008年創(chuàng)造了130億美元的股票收入，這在行業(yè)是非常高的水準(zhǔn)。賬目上來看，他們勢頭正旺?！拔覀冋J(rèn)為，我們那時(shí)并不擔(dān)心電子交易，”Levine在去年12月回憶說。

高盛在自動交易方面的弱點(diǎn)一部分是人為造成的。在2000年收購Spear之后，高盛一直將電子交易部門保留在新澤西州，與其他業(yè)務(wù)分開。高盛對自營交易的偏好是眾所周知的，因此擔(dān)心交易將會被公開的客戶要求高盛和該技術(shù)保持一定距離。但這種分離使高盛無法在電子部門開發(fā)資本交易能力，這意味著它們無法提供量化投資者所需的東西：將融資和執(zhí)行成本捆綁在一起的股權(quán)互換。

在摩根士丹利率先推出電子掉期交易將近十年后，高盛終于在2013年合并了經(jīng)紀(jì)自營商業(yè)務(wù)。

2013年2月，電子交易主管Greg Tusar宣布將跳槽到一家高頻交易公司。多年來為客戶提供高技術(shù)個(gè)性化（high-touch）服務(wù)的資深股票高管Ronnie Morgan被任命負(fù)責(zé)電子交易。前高盛合伙人、首席技術(shù)官M(fèi)ichael Dubno表示，這類決定反映了風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者對技術(shù)專家的文化偏見。他說，“高盛之所以落后很長一段時(shí)間，僅僅是因?yàn)樗麄儧]有真的技術(shù)領(lǐng)袖放在所有權(quán)位置上。因?yàn)檫@樣做會讓他們不舒服。”

高盛的一些人致力于在其風(fēng)險(xiǎn)管理平臺SecDB做盡可能多的工作，這也不利于電子系統(tǒng)的發(fā)展。數(shù)年前，高盛高管決定，應(yīng)當(dāng)在風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中部署交易算法。

高盛繼續(xù)在快速變化的市場中苦苦掙扎，與此同時(shí)，摩根士丹利的崛起變得明顯。該公司和Levine邀請高盛競爭對手的員工參加面試。在這一過程中，高盛高管們了解到，摩根士丹利正在用高速交易產(chǎn)品賺錢。

更糟糕的是，多策略對沖基金等等這些傳統(tǒng)高盛客戶開始轉(zhuǎn)向計(jì)算機(jī)驅(qū)動的戰(zhàn)略，富達(dá)基金等資產(chǎn)管理公司對交易執(zhí)行指令也變得更加敏感——高盛花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間才意識到，它在量化投資方面的判斷是錯誤的。

當(dāng)最終在2014年清醒時(shí)，高盛迅速行動起來。第一步是雇傭Raj Mahajan作為合伙人，這本身就是一個(gè)戲劇性的舉動。1996年，Mahajan在高盛大宗商品部門開始了他的職業(yè)生涯，后來又和Marty Chavez成立了一家科技公司。隨后，Mahajan成為了高頻交易公司Allston Trading LLC的首席執(zhí)行官。

很明顯，Mahajan對速度非常著迷。當(dāng)他試圖將復(fù)雜的市場結(jié)構(gòu)簡化為簡單的類比時(shí)，他一次又一次地談到毫秒和微秒。進(jìn)入高盛后，他做了一些公司曾抵制的決策——比如在SecDB外建立一個(gè)并行系統(tǒng)，只在必須時(shí)與SecDB連接。

Mahajan斷定，SecDB的數(shù)據(jù)限制意味著，它無法獲得訂單數(shù)量，來在出價(jià)之上或之下買入或賣出股票，即獲得所謂的市場深度。他說，沒有這一點(diǎn)，“我們很難對我們正在進(jìn)行算法交易的股票作出快速定價(jià)決策。”

他首先解決了“管道系統(tǒng)”（plumbing）問題——即連接數(shù)十套系統(tǒng)的連接網(wǎng)絡(luò)，包括庫存追蹤系統(tǒng)，交易后內(nèi)部處理，以及交易所和自營經(jīng)紀(jì)商的連接。每一筆交易都必須按照一份冗長的清單進(jìn)行審查，因此Mahajan讓程序員編寫新的代碼來加速該過程。

隨著交易所和其他交易系統(tǒng)的數(shù)量成倍增加，在任何特定的時(shí)刻，發(fā)現(xiàn)哪個(gè)交易所能提供最好的價(jià)格變得越來越重要。Mahajan不得不讓高盛的系統(tǒng)變得足夠快：每20到50毫秒便消化一次市場數(shù)據(jù)，并幾乎立刻決定向哪里分配訂單。

作為改造的最后一步，Mahajan命令大規(guī)模重寫訂單拆分算法。如今，客戶可以選擇使用這些指令或者高盛的管道系統(tǒng)來傳輸訂單到交易所?！笆滓脑瓌t是，不管是大型資產(chǎn)管理公司還是量化對沖基金，我們都想成為它們的頭號電子媒介，”Mahajan說。

Mahajan稱，高盛開發(fā)了一套核實(shí)交易的系統(tǒng)，能找到最好的價(jià)格，能搶在別人之前迅速處理訂單。它的成功率超過99%。Blankfein在3月份致股東的信中表示，高盛如今是進(jìn)入歐洲市場最快的三大供應(yīng)商之一。該平臺也適用于期貨、大宗商品和美國國債。

對于一個(gè)充滿雄心壯志的公司來說，高盛的抱負(fù)其實(shí)是謙遜的。高盛清楚很難讓大牌公司立刻改變他們的業(yè)務(wù)，于是將目標(biāo)鎖定在吸引小型量化投資者，或者那些剛剛開始量化策略的活躍投資者。高盛每六個(gè)月便會重新評估項(xiàng)目背后的基本原理。

速度游戲：一分鐘內(nèi)的每秒市場數(shù)據(jù)峰值

照葫蘆畫瓢的摩根大通異軍突起

在高盛和摩根士丹利爭奪霸權(quán)地位時(shí)，另一個(gè)威脅出現(xiàn)了，那就是Jamie Dimon。他的摩根大通銀行從金融危機(jī)走了出來，成為最完備的銀行特許經(jīng)營企業(yè)，助力來自兩次收購，以及該公司在金融危機(jī)中作為安全港的聲譽(yù)。隨著余波消退，它在幾乎所有主要金融領(lǐng)域都擁有領(lǐng)先的業(yè)務(wù)，包括零售和商業(yè)銀行、資產(chǎn)管理和華爾街咨詢服務(wù)。更重要的是，它坐擁近1萬億美元的存款，比它的兩個(gè)競爭對手加起來還要多。

明顯的例外在股票市場，這是摩根大通唯一一個(gè)沒有進(jìn)入市場前三名的主要業(yè)務(wù)類別。作為效力公司16年的資深老兵，Jason Sippel還記得說服客戶與該行合作是多么困難?？蛻舻馁H低是無情的。他說：“當(dāng)我們見客戶，他們常常把我們貶低的一塌糊涂。我們無法為大交易提供強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)，我們在電子交易方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，我們沒有低延遲產(chǎn)品?！?br/>

Dimon不會接受公司在排名中落后。2010年，摩根大通聘請了雷曼兄弟和巴克萊的電子交易專家Frank Troise，并告訴他要打造一個(gè)世界級的平臺。起初，Troise和他的新員工在摩根大通內(nèi)部自成一體。為了保護(hù)新興的電子業(yè)務(wù)免受交易員的干擾（因?yàn)檫@會對他們造成威脅），Trois直接向當(dāng)時(shí)的全球股票主管Carlos Hernandez報(bào)告工作。

當(dāng)Troise在2015年離開摩根大通領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)紀(jì)公司Investment Technology Group時(shí)，摩根大通在股票電子交易市場的份額增加了兩倍。該公司開始向其客戶提供更多資金，并加大了對量化投資者服務(wù)的投資，創(chuàng)建了一個(gè)專門的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)。

如今，Sippel要講的故事大不相同。需要快速接入和大量流動性的量化投資者紛紛和摩根大通合作。該公司可以向其他潛在客戶推銷其日益增加的股票庫存，允許他們與更多的買家和賣家進(jìn)行匹配。摩根大通對其產(chǎn)品的定價(jià)頗具競爭力，它說服現(xiàn)有客戶（摩根大通擁有世界最大的固定收益業(yè)務(wù)）使用該行的股票柜臺。在這一領(lǐng)域，規(guī)模是最重要的。規(guī)模不足的公司很難在技術(shù)進(jìn)行大筆投資，來跟上競爭。

盡管晚了好幾年，摩根大通正突飛猛進(jìn)。Sippel直言不諱地透露他們是如何做到的：遵照摩根士丹利劇本（Morgan Stanley playbook）。著眼于電子交易和大宗經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，摩根大通在世界每一個(gè)地區(qū)份的每一個(gè)部門都站穩(wěn)了腳跟，這和摩根士丹利高管Pick將業(yè)務(wù)分為九部分異曲同工。這幫助摩根大通從歐洲投資銀行手中搶走了客戶。盡管整體交易費(fèi)用縮水，但摩根大通設(shè)法增加了市場份額。該公司在2017年的全球市場份額為10.3%，高于2006年的5%。

這是電子交易的勝利。盡管每筆交易傭金只是語音交易的一小部分，但摩根大通的電子交易業(yè)務(wù)已經(jīng)從五年前的不值一提，變成了與它的高服務(wù)對手不分伯仲。Sippel說：“電子方面已經(jīng)贏了。這不是我們強(qiáng)加的。客戶選擇它是因?yàn)樗行?，更便宜，更容易?！?br/>

結(jié)語

但如今游戲再次開始改變。一直影響著市場的兩股力量——技術(shù)和監(jiān)管，即將再次引起混亂。

投資銀行正開始在市場上推出新一代的學(xué)習(xí)機(jī)器，以定制、對沖和執(zhí)行交易。這離Pandit預(yù)想的“后人類”股場更近了一步。在股票和固定收益領(lǐng)域，人類交易員以及人類對機(jī)器的照看越來越少，算法直接將賣家和買家連接起來。

然后是從金融危機(jī)的廢墟中源源不斷出臺的規(guī)則。最新的監(jiān)管要求來自歐洲：金融工具市場法規(guī)II（Markets in Financial Instruments Directive II）。它要求那些貿(mào)易委員會更加透明公開，而且肯定會加速市場向機(jī)器傾斜。

盡管金融市場正在變?yōu)闄C(jī)器互相交易的地方，但交易財(cái)富競賽的勝負(fù)終究還是會在Blankfein、Gorman和Dimon等這些人之中決出——要么后來居上，要么堅(jiān)持到底。

雷鋒網(wǎng)AI金融評論編譯 via Bloomberg 

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