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作者薛洪言，蘇寧金融研究院互聯(lián)網(wǎng)金融中心主任，來源洪言微語
繼2017年的大干快上、全民“狂歡”之后，2018年3月份以來，上市互金平臺相繼迎來股價的陰跌，迄今為止，普遍跌幅在40%以上，個別平臺跌幅則超過60%。同一時期，上市銀行相繼發(fā)布財報，信用卡業(yè)務(wù)普遍迎來喜人的增長。
有人痛哭有人歡笑，成為頗具行業(yè)特色的時代注腳。規(guī)模大擴張的時代已然落幕，消費金融行業(yè)已步入分化時代。
在本文中，我將著重剖析招行信用卡15年的發(fā)展歷程，希望站在歷史的視角，能找到穿越周期迷霧、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一點啟示。
2002年12月，招商銀行啟動信用卡業(yè)務(wù)，一出生，便踏上了風(fēng)口——2011年12月中國加入WTO，為經(jīng)濟增長插上了騰飛的翅膀。
2003年，招行信用卡新增發(fā)卡62萬張，創(chuàng)造了VISA、MASTER國際組織大中華區(qū)會員銀行國際信用卡首年發(fā)行量的歷史記錄。次年，通過彈性年費政策、聯(lián)名卡和消費積分等活動，招行實現(xiàn)新增發(fā)卡222萬張。
個人業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，讓招行敏銳地感覺到零售業(yè)務(wù)的巨大潛力。2004年，招行便明確提出將零售銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的戰(zhàn)略重點——盡管當(dāng)時個人貸款在貸款總額中的占比僅為14.57%。
2006和2007年，信用卡業(yè)務(wù)迎來爆發(fā)式增長。2007年招行新增發(fā)卡1034萬張，接近之前4年的總和，這一記錄直到2016年才再次被打破。2007年，招行也取得了成立以來最好的經(jīng)營業(yè)績，凈利潤增長超過120%。
佳績的取得，離不開自身的努力，更重要的，則是宏觀環(huán)境的加持。一如招行在2005年年報中提到：
“隨著現(xiàn)代消費的迅速壯大、居民財富的日益集中、老齡化社會的加速來臨、中小企業(yè)的強勁崛起，社會金融需求日趨多樣化和個性化，個人財富管理、消費信貸、企業(yè)理財、中小企業(yè)融資等需求以超出預(yù)料的速度持續(xù)成長，為商業(yè)銀行提供了廣闊的市場機會”。
2003-2007年，GDP增速和城鎮(zhèn)居民人均可支配收入均保持兩位數(shù)以上的增長，2007年，GDP同比增長14.2%，人均可支配收入同比增長17.2%，均創(chuàng)下新高。為防止經(jīng)濟過熱，央行持續(xù)加息，又對銀行凈息差提供了強有力的支撐。2007年招行凈息差3.11%，同比提高0.39個百分點，貢獻了凈利息收入增量的44%。
各種利好因素疊加之下，中國銀行業(yè)迎來了黃金時代。
繁榮到極點，危機也就不遠了。2007年，中國飽受經(jīng)濟過熱的折磨，美國則爆發(fā)次貸危機，2008年，演變?yōu)槿蚪鹑谖C。中國未能幸免，經(jīng)濟從過熱走向冰封，一個極端到了另一個極端。
新的宏觀形勢下，信用卡業(yè)務(wù)進入調(diào)整期。
2008年，招行信用卡不良率為2.77%，同比提高0.85個百分點。同年，招行開始強力推進信用卡業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，調(diào)整信用卡營銷策略，探索精益化客戶經(jīng)營道路，從求量到求質(zhì)。當(dāng)年，信用卡新增發(fā)卡658萬張，同比少增376萬張，同年注銷信用卡405萬張。
2009年，招行在全行層面開啟了以“降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務(wù)成本、增加價值客戶、確保風(fēng)險可控”為目標(biāo)的二次轉(zhuǎn)型（一次轉(zhuǎn)型為聚焦零售業(yè)務(wù)），信用卡業(yè)務(wù)也開啟了全面轉(zhuǎn)型之路：
“總體業(yè)務(wù)經(jīng)營模式從以獲取新客戶為主的快速擴張模式，逐漸向平衡化、多元化、以客群為導(dǎo)向的精耕細(xì)作模式進行轉(zhuǎn)變”。
延續(xù)2008年的策略，招行在2009年繼續(xù)收緊低端客戶信用卡授信，優(yōu)化客群結(jié)構(gòu)，當(dāng)年注銷313萬張信用卡，年度新增發(fā)卡量進一步降至347萬張。2010年，注銷信用卡378萬張，筑底工作基本完成。
2010-2013年間，招行信用卡的經(jīng)營模式出現(xiàn)了顯著變化，更加強調(diào)對中高端用戶的獲取及價值變現(xiàn)，如2010年年報中所述：
“在資本、信貸、費用、人員等各方面資源日益剛性的約束下，招行將根據(jù)自身的實際條件和已有優(yōu)勢，使有限的資源發(fā)揮最大效能，進行差異化競爭，追求一流和特色，夯實市場影響力和競爭優(yōu)勢?！?/p>
價值經(jīng)營的模式取得了明顯的效果，流通中信用卡的卡均年度收入貢獻持續(xù)增長，從2009年末的281元增至2015年末的961元。
2013年起，實體經(jīng)濟的持續(xù)下行開始在銀行對公貸款不良上顯現(xiàn)出來，以鋼貿(mào)為起點，制造業(yè)、批發(fā)零售業(yè)、采礦業(yè)等行業(yè)不良大范圍涌現(xiàn)。2014年，整個銀行業(yè)凈利潤增速首次低于兩位數(shù)，躺著掙錢的時光一去不返。
在宏觀層面，經(jīng)過多年力量積蓄，居民部門重新具備了加杠桿的空間，經(jīng)濟增長的動力悄然由投資向消費轉(zhuǎn)移，零售業(yè)務(wù)的潛力重新顯現(xiàn)。2014年，招行提出了“一體兩翼”戰(zhàn)略，以零售金融為主體，公司金融和同業(yè)金融為兩翼，打造“輕型銀行”，拉開了國內(nèi)銀行業(yè)零售轉(zhuǎn)型的大幕。
同一時期，互聯(lián)網(wǎng)金融強勢崛起，商業(yè)銀行開啟了互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型之路。招行開始強調(diào)“輕型獲客”，一方面，將掌上生活打造為承載移動互聯(lián)網(wǎng)時代信用卡業(yè)務(wù)的主要載體；另一方面，積極開拓官方微信、支付寶服務(wù)窗、小米生活黃頁、百度貼吧等服務(wù)渠道（截止2017年末，微信、支付寶服務(wù)窗和官方QQ等第三方渠道粉絲量突破1億），并加大與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作，大力推動聯(lián)名卡發(fā)行。
在此背景下，信用卡業(yè)務(wù)再次步入快車道。2014年，招行信用卡新增發(fā)卡860萬張，同比增長123%。
2016年，招行零售金融在貸款余額、營業(yè)收入、稅前利潤占比三個指標(biāo)上全面占據(jù)半壁江山，真正實現(xiàn)了零售銀行的蛻變。
同年，招行明確了“移動優(yōu)先”策略，大力拓展“輕”渠道獲客，推出諸如滴滴聯(lián)名信用卡等產(chǎn)品。當(dāng)年實現(xiàn)新增信用卡發(fā)卡量1114萬張，創(chuàng)歷史新高，其中，滴滴聯(lián)名信用卡125萬張。
2017年，招行繼續(xù)推進與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卡產(chǎn)品合作，發(fā)行了諸如王者榮耀聯(lián)名卡等產(chǎn)品。當(dāng)年實現(xiàn)新增發(fā)卡1992萬張，再創(chuàng)新高，累計發(fā)卡量超過1億張，成為國內(nèi)第三家——前兩名分別為工行和建行——累計發(fā)卡破億的銀行。
回顧招行信用卡業(yè)務(wù)的15年發(fā)展史，在我看來，最主要的啟示有兩點，第一是如何做大，第二是如何適應(yīng)做大后的自己。
要做大，最重要的是要順應(yīng)趨勢、抓住趨勢。在正確的時點做正確的事，便已經(jīng)成功了一半。招行信用卡的做大，便得益于兩次紅利。
第一次為2003-2007年的經(jīng)濟高速增長紅利。經(jīng)濟全面過熱，居民各項金融需求高漲。此時力推信用卡業(yè)務(wù)，恰逢其時。雖然也有后遺癥，2008-2009年，信用卡業(yè)務(wù)不良率出現(xiàn)快速提升，但龐大的客戶基礎(chǔ)已經(jīng)形成，后續(xù)的二次轉(zhuǎn)型才有空間。
第二次為2014-2017年的移動互聯(lián)網(wǎng)和居民加杠桿紅利。移動互聯(lián)網(wǎng)下，用戶流量有了集中的入口，消費金融風(fēng)口之下，居民借貸消費欲望被激發(fā)出來。線上化獲客手段+巨大的市場潛力，為信用卡業(yè)務(wù)打破線性增長瓶頸提供了難得機遇。
機遇窗口，只留給有準(zhǔn)備的人。這種準(zhǔn)備，不只體現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面，更體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策層面。
回顧已經(jīng)發(fā)生的過去，才能看到最佳時點，展望尚未發(fā)生的未來，能看到的永遠是不確定性。總是尋找最佳時點，便總會錯過最佳時點，只有那些敢于在前景不那么明朗時大膽投入的機構(gòu)，才能真正享受風(fēng)口的紅利。
還有一個啟示，就是如何適應(yīng)做大后的自己。
客戶規(guī)模做到一定程度，與同業(yè)的用戶重疊度會越來越高，競爭越來越激烈，客群粘性越來越低，此時存量客戶的留存開始比新客戶的拓展更為迫切。高增長時期粗放的用戶運營和同質(zhì)化的產(chǎn)品服務(wù)變得不合時宜，為提高用戶轉(zhuǎn)化率、提升用戶粘性，必須進行轉(zhuǎn)型。
招行信用卡業(yè)務(wù)于2009年轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作模式，以平衡化、多元化、以客群為導(dǎo)向，一方面細(xì)分客群經(jīng)營，深入挖掘客戶價值，持續(xù)推進在地經(jīng)營；另一方面，不斷優(yōu)化內(nèi)部流程，為客戶提供更好的支付與服務(wù)體驗，最終實現(xiàn)了卡均消費和卡均收入貢獻的持續(xù)攀升。
就當(dāng)前很多互聯(lián)網(wǎng)消費金融機構(gòu)而言，從前兩年的高速增長驟然進入到當(dāng)前的失速增長，低端用戶以逾期不良的形式大量流失，中高端用戶則被其他機構(gòu)以更低利率、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引，隨時可能流失。如何留住用戶，已經(jīng)成為迫在眉睫的事。
只是，信用卡集支付工具和消費金融于一身，銀行可以在商家優(yōu)惠等層面精耕細(xì)作、差異化競爭，而互聯(lián)網(wǎng)消費金融產(chǎn)品，缺乏支付工具屬性，只能走一條完全不同的道路。
探索一條完全不同的發(fā)展道路，原本也是互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)的使命。
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