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| 本文作者： momomomomo | 編輯：溫曉樺 | 2017-04-27 22:42 |
雷鋒網(wǎng)按：本文作者 Aaron Schwartz 是普華永道金融技術研究與分析部負責人，他在文中分享了數(shù)字銀行在獲取新客戶時面臨的挑戰(zhàn)。
衡量一個新市場趨勢的真正標尺，往往出現(xiàn)在客戶有許多可靠的商業(yè)選擇的時候。
2017年“挑戰(zhàn)者銀行”（指聚焦數(shù)字化、廣泛采用新技術的電子銀行）可能面臨的就是這種情況。包括Monzo Bank、Starling Bank 和 Tandem Bank 在內的幾家公司推出的新服務，預計基本上將涵蓋零售銀行的全部核心業(yè)務。
這類新興的挑戰(zhàn)者銀行大部分來自英國，他們將加入Atom Bank（英國首家手機銀行）和N26（德國直銷銀行）的行列，目前這兩家銀行分別提供儲蓄和消費信貸產品。
這種新的銀行業(yè)的競爭品類似乎在進一步擴大。英國監(jiān)管機構正在評估另外20至30家公司的授權，以便進一步申請業(yè)務許可證。鑒于英國銀行市場份額的集中，前五大銀行占據(jù)了87％的市場份額，而美國則是44％，英國央行與英國監(jiān)管機構已采取措施減輕挑戰(zhàn)者銀行申請銀行牌照的程序的負擔，努力增加英國銀行更多的業(yè)務選擇。 在美國，貨幣審計辦公室（OCC）也出臺了最新的關于Fintech公司發(fā)行國家銀行章程的指導意見。
這些挑戰(zhàn)者銀行的共同特征是差異化的消費者體驗，更高的效率和更高的透明度的策略。然而，隨著大量新的純數(shù)字競爭對手的出現(xiàn)，以及傳統(tǒng)銀行的入局，其中包括混合數(shù)字分支方式，這導致現(xiàn)有只提供數(shù)字業(yè)務的銀行服務公司可能很難體現(xiàn)差異化。
要想成功和實現(xiàn)規(guī)?；?/span>新一代挑戰(zhàn)者銀行，必將是最能充分利用其結構優(yōu)勢者，其中許多可能來自于技術行業(yè)。
許多挑戰(zhàn)者銀行旨在通過直觀和簡化的銀行體驗來體現(xiàn)自己的差異化。在很大程度上，他們試圖將自己與傳統(tǒng)銀行的名聲隔離開來，并通過只提供數(shù)字產品吸引客戶。這些銀行解決方案與其他基于社交或商業(yè)應用相似，意圖融入日常生活。與現(xiàn)有銀行的日子相比，它們提供更精簡和及時的服務，例如在幾分鐘內開戶，從而更準確地滿足消費者需求。
但在評估這些銀行的增長潛力時，基本面仍然是不可忽視的。零售銀行在發(fā)達市場中的高度滲透率——英國97％的成年人擁有個人現(xiàn)金（支票）賬戶。因此，潛在市場（即人口增長）和市場份額轉移（從傳統(tǒng)銀行手中爭奪客戶）的增長是更重要的因素。
英國的挑戰(zhàn)者銀行面對的是年均人口增長率低的情況（過去五年不到1％），盡管努力簡化從傳統(tǒng)業(yè)務轉移的程序，但自從開始以來，“現(xiàn)金賬戶轉移服務計劃”只有三百萬個賬戶進行了轉移，每年大約只有1.1％。簡單來說，傳統(tǒng)銀行的用戶黏性非常高，不易轉化。
挑戰(zhàn)者銀行為了追求更高的增長，有些選擇了價格競爭。英國挑戰(zhàn)者銀行的存款利率差不多是同類規(guī)模傳統(tǒng)銀行的兩倍（0.92% VS 0.44%），美國數(shù)字銀行的存款利率比傳統(tǒng)銀行高三倍（以12月定期存款為例，分別為0.79%和0.27%），但在低利率的環(huán)境下，這種策略是未經驗證的，而且通常需要在巨大的規(guī)模前提下才可能取得成功。
其他挑戰(zhàn)者銀行希望通過提供切實可行的解決方案來解決客戶面臨的新問題，以重新定義銀行體驗，包括：
個人財務管理（PFM）幫助用戶為不同類別的支出設置預算，實現(xiàn)自動化儲蓄，并根據(jù)支出趨勢接收直觀的提醒；
解決常見的“痛點”，如紙質表格，不合標準的客戶服務，以及批準/決定的冗長期限；
增加透明度，例如在消費者冒險透支時提醒消費者。
對于挑戰(zhàn)者銀行來說，決定可持續(xù)增長和規(guī)?；年P鍵因素，是這些手段能否提供短期或結構性的競爭優(yōu)勢。初創(chuàng)企業(yè)在戰(zhàn)略上擁有速度和敏捷性上的優(yōu)勢，但傳統(tǒng)銀行已經開始做出回應。
許多家挑戰(zhàn)者銀行現(xiàn)在提供移動端開戶功能，或者將個人財務管理功能直接嵌入到移動應用中，或引入自動儲蓄和預算功能。在競爭激烈的市場中通過產品特征或功能帶來的競爭優(yōu)勢很可能是暫時的，會隨著時間的推移而減少，因為產品功能很容易被模仿。
對于純數(shù)字玩家來說，實現(xiàn)規(guī)?；枰越Y構競爭優(yōu)勢作為中心的戰(zhàn)略，我們從以下兩個方面來看：
控制運營成本：挑戰(zhàn)者銀行在經營（人員，技術）和資本支出（財產）方面都有著截然不同的成本模式。 這種線上優(yōu)先的模型避免了大量的實體銀行支行的成本，并通過利用低成本的云和開源技術受益。
建立網(wǎng)絡效應的能力：隨著金融服務融入日常生活，病毒增長或網(wǎng)絡效應，可以強力塑造消費者對產品的接納度。
直觀而有力的證據(jù)表明，數(shù)字銀行是更高效的運營模式 ，我們通過 Efficiency ratio 效率比（雷鋒網(wǎng)注：用于衡量銀行的經營效率，效率比越高就代表其效率越低，換言之該行的費用成本占營收的比重較高）來進行比較，在線銀行的平均效率比為46％，而大多數(shù)傳統(tǒng)銀行的平均效率比為50％~60％。許多挑戰(zhàn)者銀行的目標效率比都在30％以下。在這種情況下，由于固有的結構性成本優(yōu)勢，運營中更低的效率比就意味著成功。
這種較低成本模式與新客戶量的結合可能會釋放真正的運營杠桿潛力，這可能被證明是更具挑戰(zhàn)性的壯舉?？蛻袅康脑鲩L很可能受到病毒式增長的影響，這也是技術行業(yè)帶來的一個影響。
Facebook，LinkedIn和PayPal旗下的Venmo等公司已經能夠憑借病毒式推薦（社交網(wǎng)絡中朋友之間相互推薦，從而不斷擴大影響）來不斷獲取新用戶。挑戰(zhàn)者銀行也應該在社交網(wǎng)絡方面進行嘗試，例如增強社交圈傳播或朋友間相互推薦的產品功能，實現(xiàn)病毒式客戶獲取和網(wǎng)絡效應。
技術產業(yè)的一個特點是通常只有兩三家公司能夠獲得大規(guī)模的成功。挑戰(zhàn)者銀行應該把這一點視為先例，因為他們永遠需要創(chuàng)新，以保持與傳統(tǒng)銀行相比的“基本特點”上的競爭優(yōu)勢。 但實際上，只有少數(shù)公司能夠獲得所需的客戶量和存款基礎，以利用其成本優(yōu)勢來推動可持續(xù)發(fā)展規(guī)模和長期的增長。
Via: The Financial Brand，雷鋒網(wǎng)編譯
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