硅谷華人科技圈粗大事了！

北美新浪發(fā)布消息稱，有Facebook華人工程師因?yàn)閹诉M(jìn)公司享受公司大餐賺錢（每人20美元）被開除。同時(shí)在多個(gè)微信群中有傳，F(xiàn)acebook一連開除了十幾個(gè)涉事的員工，而這些員工之前都在一個(gè)叫“吹米”的共享平臺上參與過付費(fèi)陪游活動（這些支持者被稱為“伴米”）。還有人在朋友圈稱早上剛收到Facebook的Offer，就因?yàn)樗鲞^伴米，下午offer就被收回，而伴米的CEO劉暢發(fā)布了“致伴米們的一封信”，也從另一方面證實(shí)了確有其事。

這樣的“一頓飯引起的血案”，問題出在哪兒呢？

 

共享經(jīng)濟(jì)：怪我咯？

吹米的模式類似“Eat With”，后者是一個(gè)以“餐飲共享”為核心的社區(qū)，專門去做一些類似“祖?zhèn)髋浞健敝惡芴貏e的個(gè)人共享。通過Eat With，你可以在米其林大廚的家中吃到在高檔餐廳提前排隊(duì)預(yù)定才能吃到的美食。吹米則更進(jìn)一步擴(kuò)展到包含吃喝玩樂在內(nèi)的深度陪游，依靠各地“土著”居民帶領(lǐng)自助游的驢友們一起深入當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情。今年4月，伴米選擇硅谷作為其開張的第一站，也吸引了不少Google、Facebook的工程師。

吹米是典型的共享經(jīng)濟(jì)的模式：通過付出自己的時(shí)間和精力，收取合理的報(bào)酬，同時(shí)對陌生人來說，可以得到超值的旅行體驗(yàn)，這是一種雙贏的模式。對于這次的突發(fā)事件，在劉暢的“致伴米們的一封信”稱“大大超出我和我的團(tuán)隊(duì)原有的設(shè)想，在驚愕和痛心之于，我們也感到深深的歉意，我們要向信任和支持我們的人道一聲對不起”，同時(shí)“任何一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，在開始的時(shí)候都會面臨各種質(zhì)疑”，“我們有信心去迎接和克服各種挑戰(zhàn)”。

共享經(jīng)濟(jì)最著名的例子是目前價(jià)值500億美元的Uber。這家公司的創(chuàng)立最初源于創(chuàng)始人卡拉尼克一次打不到車的痛苦經(jīng)歷，之后他創(chuàng)辦了Uber，成為了向笨重的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈挑戰(zhàn)的“壞小子”，盡管Uber始終處于一種“處處樹敵”的狀況，但這仍然不能阻擋高舉“用戶需求”大旗的Uber的迅速成長。

 

用戶需求：怪我咯？

為什么Uber能夠在與出租車行業(yè)和監(jiān)管者的“圍剿”中反而不斷壯大？

最重要的原因，硅谷鋒向標(biāo)認(rèn)為是用戶需求和商業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化要求的推動。對于用戶的快捷出行需求，傳統(tǒng)的出租車公司當(dāng)中存在的鏈條增加了用戶的成本，當(dāng)有收費(fèi)更具優(yōu)勢、更具效率的Uber出現(xiàn)，傳統(tǒng)出租車公司限于商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)無法有效應(yīng)對，用戶用腳投票就成為必然了。

但是，用戶需求可能是錯(cuò)的，或者是不合理的。

最有名的例子來自于汽車大王福特“客戶要的是一匹更快的馬”的論斷。這個(gè)故事告訴我們的是，對于產(chǎn)品開發(fā)者來說，在開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候需要傾聽用戶的表達(dá)，找到其核心訴求，而不是照著“100%滿足用戶需求”的方案來做。

在吹米的例子中，產(chǎn)生問題的需求是“有人愿意付費(fèi)去Facebook、Google參觀和吃飯”，因?yàn)椤斑@樣很高大上、能滿足我的炫耀感”，滿足需求的解決方案是“找到愿意帶陌生人去Facebook和Google參觀和吃飯的人”，因?yàn)椴粌H僅Google、FB，許多硅谷公司從未反對帶朋友來公司吃飯和來Social。這些公司認(rèn)為，員工帶家人和熟悉的朋友來公司參觀和吃飯，不僅僅能讓員工的家人和朋友更了解和支持員工的工作，還能增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。

但問題在于，帶陌生人來公司參觀和吃飯的做法可能與這些公司的初衷相背離。過多的不相關(guān)拜訪不僅會占用員工的工作時(shí)間，以及對其他員工的工作產(chǎn)生影響，更因?yàn)檫@背后的“共享經(jīng)濟(jì)”的模式：在所有的共享經(jīng)濟(jì)的例子中，無論是車、房子、創(chuàng)意還是時(shí)間，共享的都是自己的資源，但在付費(fèi)帶人來公司參觀和吃飯上，共享的是公司的資源。至少在這件事情中，員工沒有考慮公司利益的嫌疑是逃不掉的。

這件事與卡拉尼克的Uber不同之處在于：在一個(gè)商業(yè)化方式來滿足用戶快捷出行的出租車行業(yè)，客戶希望更低的價(jià)格、更好的服務(wù)的需求是合理的；而諸多大公司并未商業(yè)化開放參觀（當(dāng)中更多的是管理成本和時(shí)間成本的考慮），這個(gè)需求雖然強(qiáng)烈，但不一定是合理的。而且退一步說，如果希望在這方面做創(chuàng)新，你必須能創(chuàng)造比打破的價(jià)值鏈更高的價(jià)值，否則說再多的模式創(chuàng)新，都是扯淡。

顛覆式創(chuàng)新的邊界

未來學(xué)專家、《失控》一書的作者凱文·凱利在一次演講上，有人問：如何找到創(chuàng)新的邊界？凱文·凱利回答：只要看到哪一個(gè)地方的事情跑在法律的前面，那就是邊界了。

這句話經(jīng)常被很多人曲解。

顛覆式創(chuàng)新最擅長的，就是對不合理體系的破壞和重構(gòu)。無論是卡拉尼克對出租車行業(yè)還是對監(jiān)管部門的挑戰(zhàn)，或是凱文凱利的論述，都包含這樣一個(gè)先決條件：現(xiàn)有的體系是不合理的，而保證這一體系合理合法的法律或者相關(guān)條文，可能是在十幾年前誕生的，無法反映最新的變化，但在此之上還應(yīng)該有一些更高層次的約束，例如商業(yè)倫理道德，這才是保證我們打破那些不合理的體系之后、仍然能在一定程度上避免失控的邊界。

回到事情本身，這樣的事情發(fā)生在崇尚“Break Things”的Facebook身上，無關(guān)Break Things本身，而是因?yàn)镕acebook認(rèn)為這樣的Break Things已經(jīng)觸及到了邊界；對于涉事伴米而言，我不認(rèn)為他在拿著高薪的同時(shí)還會貪圖這樣一點(diǎn)小便宜，因?yàn)檫@可能連時(shí)間成本都不夠；同時(shí)我相信吹米的初衷是好的，吹米只是為那些在硅谷“好山好水好寂寞”的工程師們提供一個(gè)交流的平臺，無論是從產(chǎn)品描述還是這幾個(gè)月來的相關(guān)文案，當(dāng)中都充滿了滿滿的情懷，但創(chuàng)業(yè)并不是有情懷就能成功，羅老師就是一個(gè)例子。

吹米的失誤是在商業(yè)推進(jìn)的過程中邊界不清晰才踩到了雷。對每一個(gè)希望顛覆傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目來說，更重要是要清楚自己的目標(biāo)和邊界，而不是為了顛覆而顛覆。

這一點(diǎn)，值得所有崇尚“顛覆式創(chuàng)新”的創(chuàng)業(yè)者借鑒。

后續(xù)：

1. 在事情發(fā)生后，吹米的態(tài)度是：第一時(shí)間發(fā)布公開信，盡一切所能幫助所有被辭退的伴米解決身份問題、盡一切所能幫助他們解決工作問題。愿意來吹米的熱烈歡迎；

2. 吹米在與FB等公司聯(lián)系，希望通過公司層面來解決身份問題。但在商言商，這些公司的初衷并不是讓自己成為一個(gè)景點(diǎn)，我并不看好這件事能談成；

3. 最后我認(rèn)為，這件事對吹米造成了不小的影響，但對吹米來說，如果應(yīng)對得當(dāng)，幫助吹米想清楚自己業(yè)務(wù)的邊界，業(yè)務(wù)做得更聚焦一點(diǎn)，這可能反而是一件好事。

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