“我們應(yīng)該積極地去看待包括無人便利店在內(nèi)的任何新生事物，從零售經(jīng)營的角度出發(fā)，如果某種技術(shù)或創(chuàng)新能夠降低經(jīng)營成本、提升運營效率，那么這個事情就值得去探索，而無人零售正是由各種不斷發(fā)展的技術(shù)而衍生出的落地成果之一?！?/p>

9月21日，在“GIIS-全球產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新峰會”上，天虹股份董事長高書林向雷鋒網(wǎng)志說道。

他表示，天虹是國內(nèi)第一家進(jìn)軍無人便利店的實體零售企業(yè)。無人便利店不能簡單地看做是一個有人便利店的替代品，它是在開拓新型的、碎片化的細(xì)分市場。今后，零售業(yè)的發(fā)展只會越來越成熟、越來越多元化，如何能對這些細(xì)分市場做深度挖掘，對于有資源、有實力的實體零售企業(yè)來說至關(guān)重要。

在高書林看來，沒有必要太過糾結(jié)于‘新零售’與‘舊零售’的概念。技術(shù)只會讓購物變得越來越有效率，用戶體驗越來越好。作為實體零售企業(yè)來說，天虹會積極擁抱新技術(shù)，至于新生事物帶來的一些市場風(fēng)險，那在每個行業(yè)都會存在，應(yīng)該樂觀地、正向地去看待這些問題。

他認(rèn)為，未來零售行業(yè)可能會具備以下五個特點：

• 第一是勞動密集向技術(shù)密集轉(zhuǎn)變；

• 第二是完全突破時間空間的限制；

• 第三是數(shù)據(jù)讓零售變得更加精準(zhǔn)科學(xué)；

• 第四是以門店為中心向以顧客為中心轉(zhuǎn)變；

• 第五是交易關(guān)系向共享共創(chuàng)轉(zhuǎn)變。

作為實體零售企業(yè)來說，除了營運能力，未來最重要的素質(zhì)之一還包括創(chuàng)新能力，如果想要具備該能力，首先需要有發(fā)達(dá)的大腦；其次要有不需大腦指揮的神經(jīng)系統(tǒng)；第三是有敏感的末梢感知和即時的身體動作。

而這些概括來說，可以用三組關(guān)鍵詞表示：

• 產(chǎn)業(yè)思維和技術(shù)思維；

• 零售技術(shù)和技術(shù)零售；

• 戰(zhàn)略、商業(yè)模式和共生體。

高書林董事長告訴雷鋒網(wǎng)：“天虹的目標(biāo)不是成為最大的零售企業(yè)，而是通過擁抱新技術(shù)在每個發(fā)展階段都能成為最好的零售企業(yè)?！?/p>

“說這些并非紙上談兵。這幾年，天虹一直在做線上與線下的結(jié)合，用戶目前從停車、找商品、購買決策、支付、售后都可以在線上完成。但需要注意的是，天虹絕對不是一家電商企業(yè)，而是通過數(shù)字化將實體店的線上與線下無縫結(jié)合，最好的例證就體現(xiàn)在‘紅領(lǐng)巾’的成功，目前天虹紅領(lǐng)巾已經(jīng)有六百多萬會員，會員交互比較頻繁，另外其已占了天虹營業(yè)額的絕大部分?！彼a(bǔ)充說。

高書林董事長坦言，天虹未來最核心也是最基本的戰(zhàn)略就是以門店為中心轉(zhuǎn)向為以顧客為中心，而這就是新零售的絕對內(nèi)涵。

當(dāng)然這其中會有一些“捷徑”，比如說天虹會選擇與技術(shù)接軌，完善用戶體驗、降低運營成本。但他同時坦言，即便知曉其中門道，做到這些也絕非易事，在技術(shù)與實體相結(jié)合突破市場局限的路上，目前還存有幾點問題：

一、技術(shù)的體驗要進(jìn)一步加強(qiáng)；

二、技術(shù)的成本要進(jìn)一步降低；

三、實體零售的供給要與細(xì)分市場高度匹配。

高書林董事長認(rèn)為，如果未來能夠解決這些問題，不久的將來，包括無人便利店在內(nèi)的新零售細(xì)分市場將迅速走向成熟并被市場所認(rèn)可。

以下為高書林的現(xiàn)場演講文稿，雷鋒網(wǎng)作了不改變原意的編輯：

2012年開始，天虹開展了新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也是在這一個大的浪潮當(dāng)中，我們力爭能夠更好地為廣大消費者服務(wù)。這幾年走下來，我們也有很多體會，所以今天我就舉幾個關(guān)鍵詞，其實更多的是我們在實踐當(dāng)中對整個零售行業(yè)變革的一些體會。

大家都知道這樣一個故事，就是兩個旅人的故事，基本上在所有戰(zhàn)略課程書里面都會提到這個故事。有兩個旅人到森林打獵，突然看到不遠(yuǎn)的地方有一只老虎。這兩個人迅速作出反應(yīng)，其中有一個人從背包里面拿出一雙跑鞋，迅速換上。旁邊那個人就跟他說，你還不趕快跑，你再換跑鞋，也跑不過老虎。這個換鞋的人說，我只要跑過你就可以了。

這是一個非常典型的反映戰(zhàn)略思想的故事，在戰(zhàn)略課程里面講到更多的是到底這個老虎應(yīng)該看成是競爭對手還是環(huán)境。對于這雙鞋來講，是企業(yè)擁有的資源。但是這個里面還隱含了一個更深的問題，那就是我們有了這雙鞋是不是就能夠跑贏沒有鞋的人？這個隱含的問題就是能力的問題。

今天零售的發(fā)展已經(jīng)讓能力的問題凸顯了，零售已經(jīng)進(jìn)入到能力時代。在早期中國零售發(fā)展的時候，是短缺經(jīng)濟(jì)，即使我們沒有什么資源、沒有什么能力，我們依然可以把零售做得很好。后來到了90年代開始，各個零售商都在爭奪資源，爭奪各個地方優(yōu)質(zhì)的店鋪資源、優(yōu)質(zhì)的招商資源。

到了今天，我們認(rèn)為如果僅僅是依靠資源，已經(jīng)不足以支持零售企業(yè)在新的一輪發(fā)展當(dāng)中生存。所以我們非常注重建設(shè)自己的核心能力。這個能力不僅僅是幾個人的能力，應(yīng)該是這個企業(yè)的體系能力。這個能力不僅包括我們的營運能力，還有一個非常重要的能力就是創(chuàng)新能力。因為在未來的發(fā)展當(dāng)中，創(chuàng)新會成為企業(yè)的常態(tài)，我們要始終跟上時代的發(fā)展，就必須要具備非常強(qiáng)的創(chuàng)新能力。

如果要講零售創(chuàng)新發(fā)展，我大概用這三組詞來概括。

第一組關(guān)鍵詞是產(chǎn)業(yè)思維和技術(shù)思維。大家知道零售里面經(jīng)營的內(nèi)容比較多，有很多品類。要發(fā)展好零售，就必須把供應(yīng)鏈構(gòu)建得更加高效，必須要對每個品類的產(chǎn)業(yè)有非常好的理解，找到供應(yīng)鏈發(fā)展的方向。技術(shù)大家都知道，每一次零售大變革都或多或少跟技術(shù)有關(guān)。這兩個結(jié)合起來，是零售發(fā)展的兩個方面。

第二組關(guān)鍵詞是零售技術(shù)和技術(shù)零售。零售技術(shù)包括人、貨、場的技術(shù)，比如我們怎么樣變得更加快速，怎么樣可以讓效率更高，成本更低，能夠給顧客提供更好的品質(zhì)、更低的價格。現(xiàn)在信息技術(shù)的發(fā)展，讓我們有更多方法解決這些零售當(dāng)中的問題。原來我們解決不了的問題、我們遇到很大瓶頸的問題，因為有了新的技術(shù)，可以讓我們有新的手段和方法。

第三組關(guān)鍵詞是戰(zhàn)略、商業(yè)模式和共生體。戰(zhàn)略我們更多的是考慮目標(biāo)市場，跟競爭對手相比，我們的競爭優(yōu)勢在哪里?，F(xiàn)在僅僅考慮戰(zhàn)略問題是不夠的，我們必須要看看商業(yè)模式，看看利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，是不是可以進(jìn)行改進(jìn)。這種改進(jìn)是為了喚醒利益相關(guān)者里面那些沉睡的力量，通過交易結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計，讓利益相關(guān)者的力量發(fā)揮出來。比如超市擯棄通道費，向價差模式轉(zhuǎn)變等等。同時也要跳出企業(yè)自身的盒子，到外部的市場看看有哪些行業(yè)、哪些企業(yè)可以跟天虹共同進(jìn)行能力資源互補(bǔ)，這就是共生體，從而形成一個很好的生態(tài)。這種生態(tài)的構(gòu)建，很有可能會觸發(fā)一些業(yè)務(wù)邏輯的改變。

我們看今天所有零售企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，其實都離不開這三組關(guān)鍵詞，都在這個范疇里面。那么未來零售，我們認(rèn)為它可能會具備這5個特點。

第一是勞動密集向技術(shù)密集轉(zhuǎn)變。天虹2014年，自營員工約1.7萬人，到今天為止，我們每年的門店數(shù)還在不斷增加，但是2017年員工下降至15000人，原因是就是技術(shù)密集程度的提高。

第二是完全突破時間空間的限制。

第三是數(shù)據(jù)讓零售變得更加精準(zhǔn)科學(xué)。當(dāng)數(shù)據(jù)越來越豐富，算法也變得更加精準(zhǔn)和更加有效，零售就會更加精細(xì)化。

第四是以門店為中心向以顧客為中心轉(zhuǎn)變。當(dāng)數(shù)據(jù)足夠支持我們?nèi)チ私忸櫩停闶劬蜁l(fā)生一個根本的變化，由原來從產(chǎn)品到消費者這樣一個路徑，轉(zhuǎn)向由消費者到產(chǎn)品的逆向模式。這樣一種模式我們認(rèn)為就是真正的以顧客為中心的模式，也是新零售的本質(zhì)。

第五是交易關(guān)系向共享共創(chuàng)轉(zhuǎn)變。包括零售商與供應(yīng)商的關(guān)系，以及零售商與消費者的關(guān)系。

數(shù)據(jù)的力量會越來越大，數(shù)據(jù)包括小數(shù)據(jù)和大數(shù)據(jù)。小數(shù)據(jù)告訴我們已經(jīng)發(fā)生的事情，告訴我們問題在哪里。大數(shù)據(jù)告訴我們即將發(fā)生什么，事情的相關(guān)性在哪里，我們應(yīng)該為未來提前做一些什么準(zhǔn)備。

這兩種數(shù)據(jù)現(xiàn)在在零售企業(yè)里面都應(yīng)該有很大的應(yīng)用空間。我們天虹自己的實踐里面，主要是在需求側(cè)、供給側(cè)、管理側(cè)三個方面進(jìn)行應(yīng)用。比如我們管理辦公行為，審批效率。最近我們統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)有些員工工作效率非常高，有些非常慢，數(shù)據(jù)一調(diào)就出來了，就讓管理變得非?？茖W(xué)。

再談?wù)劻闶酃采w的發(fā)展原則。開放合作一定不要丟失我們企業(yè)自身的獨立性，我們在思想上不能夠去依賴外部的“救世主”。再怎么變、再怎么困難，最終靠的還是我們自己。外部只是我們的一個合作伙伴，我們互相幫助。而不是說我今天不行了，我去找一個“救世主”，讓他來救我，這一定是不現(xiàn)實的。

同時一定要做好自己，為什么我把同款同質(zhì)同價這點提出來？因為現(xiàn)在不少品牌商在不同渠道上相同的東西完全一模一樣，線上一個價、線下一個價。我們首先要做好自己，不要讓我們自己內(nèi)部的左右手互搏。

最后我想跟大家分享一個觀點，我覺得零售企業(yè)要努力成為一個人。大家都知道，人經(jīng)過這么漫長的進(jìn)化，已經(jīng)是一種非常高級的動物。其實企業(yè)也一樣，甚至我覺得一個國家也是一樣、一個社會也一樣。越像一個人的企業(yè)，他就越是一個優(yōu)秀的企業(yè)。

為什么這樣講？一個人首先需要有發(fā)達(dá)的大腦，我們企業(yè)也要有發(fā)達(dá)的大腦。這就決定我們的智慧，我們有沒有前瞻性，能不能把握戰(zhàn)略發(fā)展的節(jié)奏。但是我們不能讓企業(yè)的每個行為都要由大腦發(fā)出指令，這樣的企業(yè)一定不能夠勝任未來。

像我們每個人的心臟，它是不能受大腦指揮的。否則哪一天我們的大腦出現(xiàn)了問題，休息了一下，走了一下神，心臟就停了，這個人就完蛋了，我們還要有植物神經(jīng)系統(tǒng)。而企業(yè)的植物神經(jīng)系統(tǒng)是制度體系、信息系統(tǒng)。

第三是敏感的末梢感知和即時的身體動作。在終端的信息能夠在企業(yè)內(nèi)即時同步，快速作出反應(yīng)。要做到這點，組織結(jié)構(gòu)必須要轉(zhuǎn)向扁平化網(wǎng)絡(luò)制的結(jié)構(gòu)，這樣才能實現(xiàn)敏感的末梢系統(tǒng)和即時的身體動作。

這三個我認(rèn)為是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的保障。沒有這些東西，我們的創(chuàng)新更多的可能是在前端的某個點，可能就只發(fā)生在今天，明天就沒有了。

上面所講的就是天虹創(chuàng)新發(fā)展的主要思想。天虹會繼續(xù)努力致力于邁向新天虹、新零售、新體驗。

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