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雷峰網從多位知情人士處獲知，原華為全球HRBP管理部部長李文智近期入職理想汽車，職級M11。在調整后的組織架構上，李文智屬于“組織財經群組”下的“CFO辦公室”部門，職位是CFO辦公室負責人，向理想汽車聯合創(chuàng)始人、CFO李鐵匯報。
據李想本人在微博的回應，CFO辦公室主要負責流程、組織、財經的變革工作。CFO辦公室中還有一個人是理想汽車高級副總裁柯研（職級M10），此人曾在阿里健康擔任高級副總裁、也在Paypal工作過。
李文智此前在華為有著18年的工作經驗，前16年都在負責國內和海外市場的銷售，最后兩年負責集團的人力資源，離開華為前他的職位是華為全球HRBP管理部部長，負責華為全球人才招聘及調配。
李文智曾在一些文章里表明，華為并非戰(zhàn)略和財務驅動的公司，而是由人力資源驅動的公司。
一位知情人士向雷峰網(公眾號：雷峰網)爆料，“華為內部針對HR有一套完整的訓練體系，有IBM、矩陣管理、業(yè)務BP等。能做到華為HR一把手的人，一般都要求之前干過業(yè)務，且得干到內部職級6。華為對HR一把手要求很高?！?/p>
在入職理想之前，小鵬汽車也向李文智拋出過橄欖枝，但李文智最終還是沒有去小鵬。一位熟悉小鵬內部組織情況的業(yè)內人士稱，“挖過去了，估計結果也是離開、出走。因為小鵬的土壤不算太好，有點排外?！?/p>
2022年12月，理想汽車迎來有史以來最深刻的一次組織架構變革。新的組織下，CEO李想、總裁馬東輝、CTO謝炎、聯合創(chuàng)始人李鐵組成了“使命擔當”團隊。
李想統(tǒng)管“產品與商業(yè)群組”，負責戰(zhàn)略、產品、品牌、三端（零售、交付、維修）、充電網絡等部門；馬東輝負責“研發(fā)與供應群組”，總管研發(fā)和供應鏈；謝炎負責“系統(tǒng)與計算群組”，負責算力平臺、操作系統(tǒng)、系統(tǒng)安全以及智能云等部門的搭建；李鐵所管的“組織財經群組”下，有財經、行政、財務、流程等部門。
目前，理想汽車內部組織架構調整尚未結束，還有很多細節(jié)正在調整中。知情人士表示，“（理想內部的組織變革）顛簸著呢，想做的事情很多。目前只有思路，但在具體的戰(zhàn)術層面還有很多不確定性的東西?！?/p>
雷峰網獲悉，李想組織架構變革的決心很強，在把組織機制理順了之后，或將進行新一波人事調整。調整結束后，會按照理順了的組織架構給各個部門補人。（雷峰網近日獲悉理想有VP級高管正卷入組織變革的漩渦中，感興趣的讀者可作者微信 ysl1075442629 詳聊）
就上述信息，雷峰網向理想汽車進行求證，對方表示暫時無可奉告。
如果不算上理想汽車這段嶄新的履歷，李文智總共待過三個地方，其中最光鮮亮麗的便是在華為的18年。
1997年，李文智從電子科技大學畢業(yè)，作為應屆生加入華為。他曾調任新疆，當過華為國內辦事處主任，也遠赴非洲，管過華為南太平洋區(qū)的印尼市場，他見過1999年華為無線市場規(guī)模從星星之火發(fā)展到燎原之勢，親歷過華為一路狂奔、成為全球最大的電信設備和方案提供商的快速成長路，也體驗過華為成長中的至暗時刻。
在華為，李文智遇到了人生中對他影響不小的搭檔——手機江湖的傳奇人物、前榮耀手機CEO劉江峰。
劉江峰比李文智早一年入職華為，和后者同一年離開華為。兩個人的革命友誼早在海外時便已結下。
劉江峰在南太平洋待了7年，當時海外市場競爭激烈、殘酷。他曾說，那時和同事們不僅僅是同事，更是兄弟，是他一生的財富。
李文智便是當時和劉江峰一起在南太平洋打拼的兄弟之一。李文智從非洲調任至華為亞洲印尼市場時，便在劉江峰手下做事。
2013年，倆人一起從海外調至華為總部，調回總部后倆人工作一路順風順水。
劉江峰從華為南太平洋地區(qū)部總裁兼澳大利亞公司董事職位上調任華為終端公司，分管華為終端全球運營商渠道，后加入余承東所在的消費者業(yè)務團隊，在2014年成功升任榮耀CEO；而李文智則是擔任了華為全球HRBP管理部部長，負責華為全球人才招聘及調配。
然而日復一日的工作，讓兩個不安現狀的人同時萌生了退意。
劉江峰愛折騰。在華為事業(yè)的巔峰時期，他做了一個出乎意料的決定——離開華為，重新創(chuàng)業(yè)。這一點和李文智不謀而合。
李文智曾在接受采訪中透露，自己之前找大師算過命，對方說自己“得到70歲之后才消?！?，因為常年在海外，被華為折騰習慣了，而最后兩年在華為負責人力資源時，工作有些過于穩(wěn)定，他有些接受不了平靜無波瀾的工作，決定“自己折騰自己”。
也許是在南太平洋時的同甘共苦，又或許是劉江峰身上獨有的領導氣質以及天不怕地不怕的瀟灑作風，劉江峰出走華為創(chuàng)業(yè)時，時任華為全球HRBP管理部部長的李文智緊隨其后。
2015年，劉江峰和李文智及其他三位聯合創(chuàng)始人一起創(chuàng)立了多點Dmall，一家以電商為切入點幫助實體零售做數字化轉型的垂直SaaS平臺。
（多點五位聯合創(chuàng)始人，劉江峰為第一排左數第二位，李文智位于右數第一位）
劉江峰在創(chuàng)立多點時，或是為了不讓老東家多想，劉江峰極少會招聘從華為出來的老員工，即便是華為人，最好也不曾共事，或者離職多年。而李文智卻是為數不多的“老華為人”之一。
李文智決定追隨劉江峰，是因為他作為HR看到了全球人才流動的趨勢：“最優(yōu)秀的畢業(yè)生，從微軟向facebook轉移；以前，國內頂級院校計算機系最優(yōu)秀的畢業(yè)生首選華為，現在則流向BAT?！?/p>
李文智說，資金、人才都去了BAT，他也希望自己人生的后半段有點不確定性，“想到這個行業(yè)看看”。
但是好景不長，從通信、手機到生鮮電商，這是一個大幅度的跨界轉變。多點成立不到兩年，劉江峰、李文智這兩個華為派創(chuàng)始人離開了多點。
在那之后，李文智和劉江峰開啟了離開華為的第二段旅程：李文智加入了樂視投資的眾思科技，劉江峰加入了酷派。
當時，酷派已經從跟360以及樂視的三角關系中走出，全面納入尚在火熱中的樂視生態(tài)體系。后來李文智所在的眾思科技也被并入酷派，李文智負責酷派的戰(zhàn)略、變革、人力資源等工作。
待不住的劉江峰，離開華為后，掉進了失敗的魔咒里。出任酷派集團CEO剛滿一年，最終也擋不住樂視這座大廈的傾覆。2017 年 8 月，劉江峰離開了酷派。
緊隨其后，李文智在2018年也離開了酷派。之后加入了360集團，任副總裁IoT業(yè)務負責人，而劉江峰在離開酷派、創(chuàng)辦優(yōu)點科技之后，也在360集團待過短暫的一段時間，主要負責360IoT業(yè)務。
對于理想汽車來說，在華為18年的李文智是及時的甘霖雨露，尤其是當下組織變革的特殊節(jié)點。
行業(yè)里，以蔚小理三家為首的第一批新造車勢力，已經完成了從0到1的跨越，想要占據更多的市場份額，組織的執(zhí)行力和成熟度成為關鍵。
IBM原掌門人郭士納在帶領百年藍色巨人IBM成功轉型之后，留下了一本全球暢銷書《誰說大象不能跳舞》，向人們介紹了自己如何帶領破產邊緣的IBM重回巔峰的心路歷程與經驗教訓。而現在的企業(yè)管理原則，則是要讓恐龍學會跳舞。
新能源汽車企業(yè)對組織能力要求更高，因為新能源汽車不僅僅涉及到硬件的制造、也涉及軟件的開發(fā)，這兩者的研發(fā)節(jié)奏完全不一樣。不僅如此，還要考慮軟硬件雙方的耦合和量產落地，這又進一步加大了企業(yè)管理的困難。
理想也不例外。李想說，“公司進行組織架構改革，是為了給理想邁入年收入千億級別蓄力，因為在這一階段，任何一個糟糕的重大決策，任何一個低質量交付的產品，對于公司都會造成毀滅性的打擊。”
為了刻意規(guī)避組織上可能存在的管理風險，他的解決辦法是向當下最優(yōu)秀的組織學習管理經驗（如華為、字節(jié)），并將經驗和汽車行業(yè)的特性相結合，打造出適合新能源汽車企業(yè)特性的組織架構和業(yè)務流程。
李想向華為學習，是像素級的，也是發(fā)自內心的推崇。一位業(yè)內人士告訴雷峰網，何小鵬也在學華為，何的做法是且看且行，內心里面并不一定認可；但李想學習華為，是發(fā)自內心的、完全認可，且能實地落地執(zhí)行地學習。（理想和華為之間相互學習、借鑒的故事，將在后續(xù)文章中推出，可添加作者微信ysl1075442629，互通有無。）
2020年理想IPO之后，李想就已經將組織變革提上日程。
2021年開始，理想逐漸引入IPD體系（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）。2022年1月，李想還在內部召開了一次總監(jiān)會，正式宣布啟用IPD，并任命了相關負責人。
IPD的內涵和價值在哪里？
在采用IPD體系之前，原來銷售、研發(fā)等各個職能部門都是煙囪式地各自為戰(zhàn)，研發(fā)只需要負責生產產品，并不對最終的產品銷售負責。在這種情況下，很容易出現產品、研發(fā)部門之間相互扯皮的情況。
而IPD變革的核心是改變了研發(fā)部門的目標，在IPD體系下，產品研發(fā)部門要對商業(yè)成功負責，要講究投入產出比，產品線和銷售線這兩條線都要承擔同樣的銷售指標，兩條線像擰麻花一樣，緊密結合，而非以前傳統(tǒng)研發(fā)流程一樣的產品和研發(fā)分離。
IPD的這種以產品推動研發(fā)的思路，很具有李想的個人風格。
李想說，自己2022年的核心OKR 之一就是學習華為的IPD流程并推動落地。為了推動IPD落地，他還找了咨詢公司去給員工做IPD導入的培訓，同時也引入了有華為背景的高級專家孟曉坤，專門負責戰(zhàn)略部中IPD流程的梳理和搭建工作。理想的第二代車型，包括L9、L8、L7等，都是這種集中產品開發(fā)流程的產品。
不過，IPD機制對于核心人物的要求非常高。如果他不是像李想一樣對產品有足夠的感知、對市場有全局的獨立判斷的話，一旦其中某個環(huán)節(jié)、流程出現差錯，所造成的影響不是一點半點。
而李文智的優(yōu)勢就在于，他既有在一線多年摸爬滾打的業(yè)務經驗，又熟知華為組織體系、矩陣管理的打法，既懂業(yè)務，也懂體系。對理想而言，讓李文智來負責流程、組織的相關變革工作，是一個不錯的選擇。如果你有更多的爆料、更好的觀點，可加作者易思琳（微信ysl1075442629）、編輯李雨晨（微信Gru1993），我們長期關注整車廠，歡迎一起交流探討。
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