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| 本文作者： 溫曉樺 | 2017-01-09 22:12 |
繼日前與中國銀聯(lián)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議之后，京東金融近日再次發(fā)聲。雷鋒網(wǎng)消息，1月8日，京東金融CEO陳生強在“清華五道口金融EMBA2017新年思想?yún)R”上，講述了自己三年多來打造京東金融從0到1的戰(zhàn)略決策，對于建立公司核心壁壘與定位，快速打造爆款產(chǎn)品與成本效益，考慮固定成本和可變成本等問題，也許可以在此取一本經(jīng)。
京東金融CEO陳生強
有一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)始團隊是團購背景，在O2O盛行的時候，他們想在汽車領(lǐng)域?qū)ふ覚C會，于是切入汽車后市場。汽車后市場和團購一樣，需要強線下能力。但是進來后發(fā)現(xiàn)，這不但是片紅海，而且根本無法賺錢，每單的收入根本無法覆蓋每單的成本，不得以要轉(zhuǎn)型。
他們發(fā)現(xiàn)汽車市場還有一個領(lǐng)域是汽車保險，好像有機會，可是后來發(fā)現(xiàn)毛利也不是很高，競爭一樣很激烈，也無法支撐企業(yè)向下發(fā)展，企業(yè)面臨第二次轉(zhuǎn)型。
他們盤點了公司的所有資源，發(fā)現(xiàn)公司最有價值的是他們做車險的時候，做了一個查詢系統(tǒng)。他們借這套系統(tǒng)轉(zhuǎn)向服務(wù)B端市場的SaaS平臺，雖然B端業(yè)務(wù)沒有C端那么性感，但轉(zhuǎn)型后的幾個月時間發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長很快，也決定在這條路上繼續(xù)走下去。
這是一個不斷轉(zhuǎn)型案例。陳生強表示，“這也是現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司面臨的現(xiàn)狀——轉(zhuǎn)型都是被迫的?！彼?，對于一個企業(yè)從0到1，陳生強與京東金融，都做了哪些思考？
京東金融成立于2013年10月，到現(xiàn)在為止，金融屬性的業(yè)務(wù)分為七大板塊，分別是供應(yīng)鏈金融、消費金融、財富管理、眾籌、證券、保險和支付。2016年，京東金融新成立了金融科技事業(yè)部，開始對外面向金融機構(gòu)和非金融機構(gòu)提供以往七大業(yè)務(wù)板塊的金融和科技的能力。
2013年底開始做金融的時候，京東金融并沒有太多積累，“那時，我問自己四個問題：一是金融市場是否足夠大，可做的改變是否足夠多，是否有足夠的可擴展性？二是京東現(xiàn)在有什么資源是可以支撐金融業(yè)務(wù)？三是金融這個行業(yè)的核心是什么？四是我們還缺什么？”
這四個問題的答案，也是京東金融今天定位的基本指導(dǎo)。陳生強解釋稱：
第一個問題的答案是肯定的。金融這個市場比商品零售市場要大得多。
第二個問題，京東有的是近兩億的活躍用戶，幾十萬的供應(yīng)商和合作伙伴，強大的線下物流體系，以及十年積累下來的用戶數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，還有足夠的技術(shù)積累等。
第三個問題金融的核心又是什么呢？其實簡單的說是風(fēng)險定價。也就是說，如果我們做金融就一定要把風(fēng)險定價做好，這是生存的基礎(chǔ)。
第四個問題我們?nèi)笔裁?我們在做的時候發(fā)現(xiàn)，我們?nèi)备嗟臄?shù)據(jù)，更好的技術(shù)和更多的場景。
基于這些答案，陳生強的結(jié)論是：如何利用京東現(xiàn)有的資源解決金融行業(yè)的核心問題，并在解決問題的同時形成自己的核心能力和核心壁壘，這變成一個京東金融成敗的關(guān)鍵。
我定義的核心壁壘，就是無論誰進這個行業(yè)，即便再有錢也需要花時間去搭建的能力。
以消費金融的業(yè)務(wù)舉例，京東金融搭建了自身核心的風(fēng)險定價模型，目前這個模型涵蓋了超過三萬個變量，為超過兩億人做了評分。京東做這個的基礎(chǔ)是積累了十年的用戶數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，但僅靠這些數(shù)據(jù)想做到很好的風(fēng)險定價是不足夠的，這也是第四個問題——還缺什么。
所以，京東金融通過購買、合作以及投資幾個方式來彌補其在數(shù)據(jù)上的不足。在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，京東金融應(yīng)用機器學(xué)習(xí)、人工智能、圖像識別、區(qū)塊鏈等技術(shù)，除了風(fēng)險定價模型，還開發(fā)了防欺詐、防套現(xiàn)、防洗錢模型、用戶洞察模型等?！罢紫到y(tǒng)還在不斷的優(yōu)化。”
所以在此過程中，京東金融希望打造的第一個核心壁壘是數(shù)據(jù)驅(qū)動下的風(fēng)險定價能力。
到2015年10月，京東金融搭建起了七大業(yè)務(wù)板塊。這時，困擾他們的是給自己定性的問題?！澳俏覀兯闶且患沂裁垂灸兀炕ヂ?lián)網(wǎng)公司？金融機構(gòu)？還是當時還很火的互聯(lián)網(wǎng)金融公司？”陳生強回憶起來表示，“我說，應(yīng)該都不是吧？總結(jié)這七大業(yè)務(wù)，其實我們核心只做了三件事情：數(shù)據(jù)、用戶和連接。例如供應(yīng)鏈金融，我們用數(shù)據(jù)做風(fēng)控給上游供應(yīng)商放貸款實現(xiàn)了和上游供應(yīng)商的金融連接；消費金融也一樣；財富管理我們用數(shù)據(jù)做智能投顧模型，連接用戶和金融機構(gòu)。”
隨著人工智能、區(qū)塊鏈等技術(shù)的推進，互聯(lián)網(wǎng)金融的勢頭也被“金融科技”所蓋過?！鞍凑瘴覀冏龅氖虑椋鋵嵨覀儜?yīng)該給自己的定位是：金融科技?！贝蠹铱赡軙枺腔ヂ?lián)網(wǎng)金融和金融科技有什么區(qū)別？
“我認為，互聯(lián)網(wǎng)金融側(cè)重于場景變革，而金融科技側(cè)重于技術(shù)變革。我們在做的其實是：遵從金融本質(zhì)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以技術(shù)為手段，為金融行業(yè)服務(wù)，從而幫助金融行業(yè)提升效率、降低成本。”
“建立起核心壁壘以及明確公司定位之后，快速打造爆款產(chǎn)品尤為重要，因為產(chǎn)品是核心壁壘的體現(xiàn)形式。大家經(jīng)常會看到一個產(chǎn)品突然一下子就火了，但過不了多久，突然又消失了。我認為那不是爆款?！?/p>
關(guān)于爆款，陳生強的理解是這樣的：
爆款是能給企業(yè)帶來規(guī)模、品牌和持續(xù)盈利能力的產(chǎn)品。
規(guī)模，意味著市場占有率，要足夠高；品牌，代表著獲客的潛力；持續(xù)盈利能力決定了這個產(chǎn)品的生命力。
蘋果公司的爆款產(chǎn)品非常多，幾乎每出來一個新品，都能成為市場上的爆款，這讓他成為了世界最賺錢的公司之一；Google公司的搜索是一個爆款、安卓系統(tǒng)也是一個爆款。
“拿京東金融來舉例，我們能夠打造的爆款是什么呢？白條算是我們的一個爆款。當時做白條的時候我們看到，雖然全社會的杠桿率較高，但消費者杠桿率卻并不高，有一定的提升空間；京東又有兩億活躍用戶的基礎(chǔ)，所以我們做了白條這個消費金融產(chǎn)品?！?/p>
前面討論了核心壁壘和產(chǎn)品，那我們?nèi)绾稳ピu估這些核心壁壘和產(chǎn)品呢？陳生強表示，做產(chǎn)品的時候，必須看兩個非常重要的指標，一是客戶體驗，二是成本效益?！澳阋胪瞥鲂庐a(chǎn)品搶市場，要么你的客戶體驗比別人好，要么你的成本比別人低?！?/p>
據(jù)介紹，京東金融中供應(yīng)鏈金融的保理產(chǎn)品——京保貝，目前已實現(xiàn)全部線上操作，“效率比傳統(tǒng)模式至少提升十倍，算上分攤的系統(tǒng)投入的成本，每單成本不到傳統(tǒng)模式十分之一。”還在2013年12月，京保貝實現(xiàn)3分鐘內(nèi)給商戶放款到賬，并且隨借隨還，按天計息。因為隨借隨還，按天計息，對于商戶來說，商戶的實際利息支出要比按年借款的模式要低很多。例如一個商戶借500萬，按照6%的年化利率，一年的利息支出是30萬，但如果商戶實際只需要用3個月，用京東金融京保貝的產(chǎn)品，利息僅需11.25萬，節(jié)約了超過一半的利息支出。
“說到成本，就包括固定成本和變動成本的問題。成本結(jié)構(gòu)的不同會讓商業(yè)模式產(chǎn)生很多的變化。所有的業(yè)務(wù)前期都需要大量的數(shù)據(jù)、研發(fā)和系統(tǒng)的投入，我們把這個投入定義成固定成本；而每個訂單的操作成本我們定義成變動成本——以信貸業(yè)務(wù)為例，機器自動化決策放貸的情況下，每單的變動成本近乎等于零。”陳生強說道，
為什么在這說固定成本和變動成本呢？其實我想說的是，如果借用前幾年大家總說的互聯(lián)網(wǎng)思維來說，固定成本高而變動成本低的商業(yè)模式其實是相對沒有邊際，可以快速復(fù)制。舉個例子，線下做標準產(chǎn)品銷售的連鎖店，開每個店的變動成本其實是很高的，所以在公司發(fā)展到一定階段就會從規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)到規(guī)模不經(jīng)濟，費用率也會越來越高，增長也會放慢。
“最后我認為對于一家公司的長期價值，我們還需要關(guān)注兩個方面，一是高速增長，二是自我迭代。最近我把全球部分TMT行業(yè)的上市公司的市值趨勢圖畫了一下，把這些公司每個階段的重要事件標注上，發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律——我把這些公司分成兩類：一類是市值依舊維持在高位的公司，一類是市值從高位跌落的公司?！?/p>
陳生強指出，亞馬遜、Google這類公司，在早期高速增長也帶動公司市值的增長到2000億美金左右。但是，到了這個水平后，亞馬遜和google都在一段時間停留在2000億美金左右的市值不變。然而，當亞馬遜的AWS云起來后，帶動亞馬遜市值截至到本周五，其市值達到3582億美金。這就是自我迭代。反方向的例子是雅虎，多年來沒有迭代的它，所以最后也就被收購了?！?span style="line-height: 1.8;"> 沒有任何一個行業(yè)或者沒有任何一家公司的能夠永遠高速增長，增速放緩是宿命。而關(guān)鍵是自我迭代?！?/span>
關(guān)于迭代的策略，陳生強以蜂巢為比喻：“這個自我迭代的過程，有一個可以參考的樣本，就像是蜜蜂在建蜂巢的過程，他們總是先建好一個六邊形，把這個六邊形作為自己的一個基礎(chǔ)能力，然后圍繞著六邊形不斷向外部延伸，擴展出更多六邊形，使得自己的巢穴的外圍不斷擴大?！?/p>
這個過程有一個特點，就是它不是一個中心散射型的，而是彼此之間總是能夠找到關(guān)聯(lián)，通過連接在一起的向外延伸，所以這個結(jié)構(gòu)更加緊密、更加結(jié)實，不容易被外部力量所沖散。亞馬遜的云其實最早是為了滿足自己電商業(yè)務(wù)大并發(fā)量訪問所搭建的，后來對外開放，變成了亞馬遜的一個核心業(yè)務(wù)。
這樣的理論，也是京東ABS平臺的淵源。陳生強稱，京東金融最早做ABS，是為了解決消費金融和供應(yīng)鏈金融的資金來源問題，并為此搭建了一套完整的系統(tǒng)。后來，才有以這個系統(tǒng)為基礎(chǔ)，推出的“資產(chǎn)證券化云平臺”。這一整套體系，大大地降低融資企業(yè)的融資門檻。雷鋒網(wǎng)統(tǒng)計，傳統(tǒng)方式基本每單得是8億起，京東金融可以2億起；融資成本降低1到3個點。此外，資產(chǎn)證券化中介機構(gòu)的服務(wù)效率、管理效率體現(xiàn)在：由原先20個人才能完成的活，到現(xiàn)在1個人就可以。
所有的這些過程，我認為就像蜂巢的建造一樣，還能夠繼續(xù)擴展下去。雷鋒網(wǎng)
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