作者：薛洪言，蘇寧金融研究院互聯(lián)網(wǎng)金融中心主任，來源于：洪言微語

最近，翻閱消費金融類機構的財報，發(fā)現(xiàn)大家都在強調(diào)一件事——挖掘價值用戶，要從優(yōu)質(zhì)用戶身上賺更多的錢。巧合的是，近日在朋友圈看到一個段子截屏，是關于用戶心理“研究”的：用戶最關心的是賺錢，而賺錢的渠道不外乎兩種，一種是靠工作賺錢，來錢慢；一種是靠借錢賺錢，來錢快。借錢（不還），已經(jīng)成為很多人致富的路徑。

兩件事情放在一起看，個人意味就值得琢磨了，用戶在分化，用戶管理策略怎能一成不變呢？經(jīng)過近兩年突飛猛進的發(fā)展，不少平臺積累了千萬級的注冊用戶，趁著行業(yè)調(diào)整的空檔，也是時候揮別風險用戶、發(fā)掘價值用戶了。

蛋糕縮水，拓展用戶越來越難

單看2017年的消費金融行業(yè)的用戶數(shù)據(jù)增長，其實頗為吊詭：

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍面臨用戶紅利終結的困局下，消費金融機構的用戶數(shù)卻實現(xiàn)了驚人增長。

一方面，中國網(wǎng)民數(shù)量繼續(xù)低速增長、接近飽和，無論哪個維度，可挖掘空間均已不大。另一方面，不少消費金融機構的注冊用戶數(shù)都在這一年實現(xiàn)數(shù)倍增長，達到千萬級別，超過5000萬的也比比皆是。而且，這類機構往往既沒有雄厚的股東背景，自身也不占據(jù)什么重要場景，只是一家創(chuàng)業(yè)三五年的平臺而已。

究竟是從哪里冒出了這么多有借款需求的用戶呢？

其實，驅動因素只有兩個：

一是不斷拓寬借款人的邊界。從金字塔尖的最優(yōu)質(zhì)用戶，一路往下滲透，用戶基礎越來越普惠，拓客空間越來越大。

二是重復借款用戶越來越多。在強運營、強營銷之下，用戶注冊了越來越多的APP，而各家機構搶來爭去，面對的可能是同一批用戶。

借款群體邊界的拓寬，是以風控門檻的不斷降低為前提的，客觀上要求貸款利率不斷走高，這是現(xiàn)金貸產(chǎn)品不斷“高利貸化”的重要內(nèi)因。

不過，2017年12月現(xiàn)金貸新規(guī)之后，行業(yè)貸款利率開始下行，這個循環(huán)鏈條也就倒過來了，借款用戶的門檻不斷提高，存量高風險用戶被主動拋棄，新用戶拓展也更加乏力。

此時，你會發(fā)現(xiàn)，從貸款超市、流量平臺獲取的用戶，不僅成本越來越貴，質(zhì)量還越來越差，平臺都盡力把好用戶留在自己手里，自己主動淘汰的用戶才會大方地推出去，賺個流量費。

拓展用戶越來越難，大家對行業(yè)大池子里的存量用戶爭奪加劇，導致留住用戶也越來越難。用戶的服務與運營難度，提高了不止一個數(shù)量級。

把握好二八原則

所以，是時候擯棄高速增長階段的粗放用戶運營模式了。

一方面要重新明確客群定位。

這句話似乎老生常談，但很多機構的客群定位都犯了“邊界模糊”的毛病，比如普惠金融群體、白領群體、年輕群體、次級信用群體、未能被傳統(tǒng)金融機構很好滿足的群體、優(yōu)質(zhì)客群等等。這種客群定位，對外宣傳是可以的，對內(nèi)則缺乏業(yè)務指導性。

相比之下，為“擁有銀行賬戶及信用卡但未得到傳統(tǒng)金融機構充分服務的優(yōu)質(zhì)及近乎優(yōu)質(zhì)借款人”提供服務，這種定位就要清晰得多。

一般而言，具有業(yè)務指導性的客群定位，要基于產(chǎn)品定價、場景、風控實力等，實事求是地來確定。最好能深耕特定場景，找到核心用戶群，在此基礎上再追求多元化。

比如，很多銀行的消費金融，依托公私聯(lián)動、線下網(wǎng)點以及與地方數(shù)據(jù)部門的密切關系等，主要做代發(fā)薪用戶、公積金用戶、信用卡持卡用戶以及購房、購車用戶等；

比如，很多消費金融機構，重點做巨頭體系內(nèi)客戶。借唄之于淘寶、微粒貸之于騰訊、任性付之于蘇寧易購，這種巨頭自家的產(chǎn)品就不說了，像招聯(lián)好期貸、趣店來分期，都對芝麻信用分達到一定標準的客戶開放白名單，并把支付寶當成重要的獲客渠道，很好地借助巨頭的流量溢出實現(xiàn)了快速增長；

比如，很多有特色的創(chuàng)業(yè)平臺，從校園貸（校園貸新規(guī)之前）、車抵貸、信用卡余額代償、線下3C購物等特定場景入手，成為細分領域的頭部，積累了核心用戶盤，具備了抵御周期波動的能力。

……

只有巨頭才有資格大而全，大多數(shù)機構都要選準一個賽道發(fā)力，行業(yè)調(diào)整期尤其如此。所以，是時候考慮下，你們究竟能服務什么客戶了？

另一方面，要識別20%的核心用戶。

二八原則是一個普遍的規(guī)律，在商業(yè)上，20%的用戶貢獻80%的營收，在金融行業(yè)，還有一個鏡像規(guī)律，即20%的用戶貢獻了80%的損失。當然，二八這個數(shù)字并不準確，在特定機構，也許是一九，也可能是三七，這個就不糾結了。

基于二八原則，在行業(yè)大蛋糕縮水的時候，機構要想清楚：哪些用戶是你的核心用戶，是務必要想法留住的；那些用戶可以戰(zhàn)略性放棄——很多時候是不得不放棄。

識別核心用戶相對簡單，但也要避免陷入兩個誤區(qū)。

一是把核心用戶與高信用等級用戶掛鉤。其實在用戶貢獻的二八原則中，高信用等級的用戶通常不在那20%的范圍內(nèi)，一個簡單的例子就是信用卡客戶，信用卡業(yè)務的營收大頭是利息收入，那些經(jīng)常賬單分期、經(jīng)濟狀況一般的用戶才是利息收入的主要貢獻者。還有一個原因是，高信用等級用戶通常會流向低息貸款產(chǎn)品，最終成為銀行等持牌機構的用戶，一般的平臺，想留也留不住。

二是把核心用戶與高復借率用戶掛鉤。提升用戶的復借率當然是對的，事實上在2017年，不少平臺正是依靠接近70%的高復借率支撐了業(yè)務快速增長。不過，具體到單個用戶，頻繁的借款并非好兆頭，很多時候可能是借款人資金鏈極度緊張，甚至陷入了以貸還貸的困局。在復借用戶中，哪些是高粘性的核心用戶，哪些是高風險用戶，需要進行專門區(qū)分。

殊途同歸：留住核心用戶

之后的事，便是如何留住核心用戶。從行業(yè)實踐來看，大致可分為以下幾類。

1、產(chǎn)品留人

靠產(chǎn)品本身就能留住用戶，這是最高階的競爭力。

舉個簡單的例子，某家銀行給你放了30年期的住房按揭貸款，除非提前還款，否則未來30年，你都是這家銀行的用戶，大概率還會每個月登錄一次手機銀行，查看還款情況，成為其月活用戶。

同樣道理，相比平均還款期限6個月的平臺，平均期限49個月的平臺，用戶粘性要好得多。

2、場景留人

拓展高頻場景，通過場景留人。比如定期繳費、工資理財、定期還款、基金定投、公交支付等場景，具有高頻特征、標準化程度高，通常拿下用戶就俘獲了用戶。

3、利益留人

利益留人，簡單粗暴，也很有效。比如利率折扣，適當降低貸款費率水平；比如積分運營，多投多借給予遞進積分獎勵；比如還款優(yōu)惠券等等，都是常用手段。

4、精神激勵

典型的做法是用戶等級制管理，如銀行的白金卡用戶，互金機構的VIP用戶等。不過，稀缺性是精神激勵有效性的保證，大家顯然忽略了這一點。

以信用卡為例，從最初的銀卡VS普卡、到金卡VS銀卡、到白金卡VS金卡、再到黑卡VS白金卡，現(xiàn)在，不是白金卡，用戶都懶得申請，白金卡本身也爛大街了。再比如，很多機構在區(qū)分普通用戶和VIP用戶后，又開始對VIP進行分級——VIP1、VIP2、VIP3……導致VIP這個詞像美女這個詞一樣，成為用戶的代名詞。

5、會員制留人

類比視頻網(wǎng)站的付費會員制，一些消費金融機構開始嘗試會員訂閱，即用戶支付年費后，可以享受諸如定制信用分、專屬人工客服、促銷券、貸款申請優(yōu)先審核權等特權。

會員制的奇妙之處在于，付費前后，用戶的感覺完全不同。付費前，用戶基本來去自如，了無牽掛；付費后，用戶心理上會起變化，與機構有了某種情感粘性，活躍度往往有質(zhì)的提升。

6、運營留人

強運營也是提升用戶粘性的重要手段。比如越來越多的機構開始運營內(nèi)容社區(qū)，給用戶提供吐槽和交流的平臺；此外，一元奪寶、每日簽到、定時抽獎等小技巧，也被證明是有效的促活手段。

……

方法是窮舉不完的，只要以用戶為中心，不妨不拘一格，大膽嘗試。

“因地不真，果招紆曲”，很多時候，我們的探索之所以失敗，是因為出發(fā)點錯了。只要初心是對的，自然是“一法生萬法，萬法歸一法”，怎么做都是對的。

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