當(dāng)前，中國銀行業(yè)面臨著宏觀經(jīng)濟(jì)放緩、利率市場化、金融和技術(shù)脫媒、金融去杠桿等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)， 而長久以來的業(yè)務(wù)模式變得難以為繼，全面轉(zhuǎn)型刻不容緩。在跨越零售、 對公、人力、IT、風(fēng)險等 7 大核心領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型策略中，生態(tài)圈戰(zhàn)略是近年來熱門的轉(zhuǎn)型主題之一。

雷鋒網(wǎng)獲悉，8月14日，麥肯錫發(fā)布了《時不我待、只爭朝夕：中國銀行業(yè)布局生態(tài)圈正當(dāng)時》報告，報告主要內(nèi)容分為三塊：生態(tài)圈戰(zhàn)略對于銀行的重要意義；生態(tài)圈的戰(zhàn)略選擇和推動實(shí)施以及未來展望，并提出了五個核心觀點(diǎn)。

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生態(tài)圈戰(zhàn)略對于銀行的重要意義

當(dāng)前，銀行身陷低迷業(yè)績與互聯(lián)網(wǎng)公司沖擊的“內(nèi)憂外患”。

從內(nèi)憂來說，中國銀行業(yè)與全球銀行業(yè)都面臨著相同的挑戰(zhàn)，行業(yè) ROE 持續(xù)下滑、營收增長停滯不前。麥肯錫數(shù)據(jù)顯示， ROE從 2012 年的 21%迅速下降到 2017 年的 13%，達(dá)到十年內(nèi)的最低點(diǎn)；在利率自由化的影響下，利差快速收窄，在過去五年內(nèi)下跌了 35 個基點(diǎn)；與此同時不良貸款比例高位攀升，從 2012 年的 1.0%增長到 2017 年的 1.7%。

而外患表現(xiàn)在，擁有大量生態(tài)圈場景的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將金融產(chǎn)品嵌入生態(tài)， 掠奪傳統(tǒng)銀行業(yè)客戶、挑戰(zhàn)銀行的商業(yè)模式。截止 2017 年，中國互聯(lián)網(wǎng)金融用戶數(shù)已經(jīng)超過了 5 億人。此外，中國是世界最大的第三方支付市場，截止 2017 年，年交易額已經(jīng)超過了 22 萬億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了中國銀行卡消費(fèi)類交易額 的 11 萬億美元。

互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)攻者們期望利用平臺經(jīng)濟(jì)的力量將金融與非金融場景無縫對接，一站式服務(wù)客戶的所有需求。在這一野心的驅(qū)使下，他們將觸角向支付、信貸、財富管理、征信等領(lǐng)域延伸。麥肯錫認(rèn)為，正是這種生態(tài)圈模式使這些“門口的野蠻人”顯得更為強(qiáng)大，從四個方面對銀行造成沖擊： 客戶脫媒：奪取銀行的客戶關(guān)系，導(dǎo)致客戶逐步流失；產(chǎn)品與服務(wù)解綁：將曾經(jīng)高度綁定的產(chǎn)品（如支付和存款）解除綁定，根據(jù)客戶需求重組銀行產(chǎn)品，變得碎片化、場景化、模塊化；商品透明化：客戶可通過線上渠道比較銀行產(chǎn)品與服務(wù)，更加商品化和透明化；品牌隱形化：客戶多與前端互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)生接觸、在不知曉品牌的情況下使用金融服務(wù)，銀行的品牌認(rèn)知度降低。

需要注意的是，生態(tài)圈戰(zhàn)略不僅僅是簡單的數(shù)字化+對外合作。生態(tài)圈的精髓在于通過場景+金融的方式服務(wù)客戶端到端的金融相關(guān)需求。這要求銀行需逐步做出 4 大改變：打造行業(yè)專業(yè)化、重視端到端客戶體驗(yàn)、推動業(yè)務(wù)條線緊密聯(lián)動、擁抱敏捷創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)文化。

麥肯錫認(rèn)為，生態(tài)圈的構(gòu)建，將給銀行經(jīng)營帶來兩大核心價值：

• 一是依托多元場景與海量數(shù)據(jù)，激活存量客戶、獲取新客戶，“保障客戶的永續(xù)經(jīng)營”；

• 二是價值鏈端到端數(shù)據(jù)打通，“提升風(fēng)險的經(jīng)營能力”。 

合作風(fēng)生水起，但成果寥寥無幾

除了競爭關(guān)系，事實(shí)上，銀行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)更加傾向于共同分食蛋糕。過去 2-3 年，銀行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)公司逐步意識到彼此不可或缺的價值，合作案例逐步增多。雙方在這種合作關(guān)系中都是異常審慎的?；? 聯(lián)網(wǎng)公司會與多家銀行合作，刻意避免銀行合作伙伴出現(xiàn)一家獨(dú)大的情況，導(dǎo)致銀行能力過強(qiáng)、直接攫取互聯(lián)網(wǎng)公司的客戶。同樣，銀行業(yè)也試圖打造自身的區(qū)域或業(yè)務(wù)優(yōu)勢，避免與互聯(lián)網(wǎng)公司簽署僅僅以銀行的資產(chǎn)負(fù)債表和牌照為 交換條件的協(xié)議，而是更多獲得客戶的相關(guān)數(shù)據(jù)。 

但“知易行難”，雖然銀行與互聯(lián)網(wǎng)的合作風(fēng)生水起，真正端到端成功推動、獲得巨大價值的案例仍鳳毛麟角。其中面臨著諸多挑戰(zhàn)，比如選擇適合自身的生態(tài)圈模式、選擇合適的產(chǎn)業(yè)與場景、克服銀行與合作伙伴的 磨合困難以產(chǎn)生商業(yè)價值、以及銀行自身的組織文化轉(zhuǎn)型與客戶運(yùn)營能力提升等。同時，并非所有銀行都能成為生態(tài)圈中“霸氣的主導(dǎo)者”，而應(yīng)當(dāng)考慮以 “聰明的參與者”的身份躋身其中。應(yīng)當(dāng)意識到，生態(tài)圈戰(zhàn)略并非所有問題的 解藥，銀行轉(zhuǎn)型還應(yīng)當(dāng)多管齊下才能獲得豐碩的成果。

麥肯錫指出，銀行建設(shè)生態(tài)圈應(yīng)堅持幾大原則：積極發(fā)揮銀行對公業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，連通 B 端、G 端、C 端生態(tài)圈各相關(guān)方。要以解決生態(tài)圈參與方的痛點(diǎn)為導(dǎo)向，而不僅是銷售金融服務(wù)。要格外重視生態(tài)圈參與方的客戶體驗(yàn)。

而在制定生態(tài)圈戰(zhàn)略時，采用“三步走”的框架確定銀行的生態(tài)圈戰(zhàn)略打法、推動實(shí)施：

第一步：從哪里切入？

基于生態(tài)圈戰(zhàn)略對于 行業(yè)深度和廣度的要求，同時突破多個行業(yè)難度太大，麥肯錫建議分析行業(yè)參與方的痛點(diǎn)、結(jié)合行業(yè)趨勢，從而判斷出銀行可做的業(yè)務(wù)機(jī)會點(diǎn)。可圍繞“衣”、“食”、“住”、“行”四大與生活息息相關(guān) 的領(lǐng)域擇機(jī)切入。

第二步：怎么切入？

麥肯錫認(rèn)為有 4 種模式可供參考。銀行應(yīng)當(dāng)基于對生態(tài)圈的主導(dǎo)意愿、銀行綜合實(shí)力和對合作 約束力的期望 3 大因素來評估適合的模式。 

• 自建模式：自建覆蓋行業(yè)生態(tài)圈主要環(huán)節(jié)的產(chǎn)品和服務(wù)。 

• 投資模式：利用股權(quán)投資與平臺企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作。 

• 聯(lián)盟模式：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建行業(yè)專業(yè)化生態(tài)圈。 

• 合作模式：通過商業(yè)合作參與生態(tài)圈。

第三步：如何推動實(shí)施？

銀行在具體實(shí)施過程中，需要克服五大挑戰(zhàn)，分別是1、銀行自身在生態(tài)圈中的價值主張不清晰；2、銀行端到端運(yùn)營生態(tài)圈客 戶的能力不足；3、內(nèi)外部合作時組織與文化沖突明顯；4、生態(tài)圈參與方利益 分配復(fù)雜；5、金融監(jiān)管的不確定性。麥肯錫也針對各自情況給出了建議。

銀行業(yè)生態(tài)圈的未來趨勢

最后，報告指出，銀行業(yè)生態(tài)圈戰(zhàn)略的未來充滿想象空間。尤其結(jié)合中國市場特色，有 4 大趨勢值得關(guān)注：

• C 端優(yōu)質(zhì)場景資源稀缺：互聯(lián)網(wǎng) 7-2-1 格局在 C 端場景已逐漸成型，銀行需果斷把握機(jī)會，占據(jù)優(yōu)質(zhì)場景資源。

• 相較C 端生態(tài)圈布局競爭白熱 化，B 與 G 端仍為藍(lán)海。

• 強(qiáng)調(diào)中心銀行應(yīng)該重視區(qū)域特色的線下生態(tài)圈。

• 銀行系資本活躍參與投資場景公司，但需從思維和組織上進(jìn)一步調(diào)整、抓住良機(jī)。

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