《三體》這書很有意思的地方在于它想象了許多環(huán)境上的極值，同時(shí)給出了那種極端環(huán)境下最適合的組織形態(tài)。這里面最典型的是三體星人，三體星人面臨極為苛刻的環(huán)境，所以為了生存他們生理結(jié)構(gòu)是心靈傳輸，精神共享，很像是一種單一體。三體星人的狀態(tài)正是有群無(wú)己的極端狀態(tài)，也可以說(shuō)是天下為公。此后隨著故事的展開(kāi)則有人類社會(huì)結(jié)構(gòu)在各種境況下的各種變形。這種故事實(shí)際上折射了這樣一種現(xiàn)實(shí)，最終的組織形態(tài)其實(shí)是外部事態(tài)和當(dāng)事人文化傳統(tǒng)的變量。認(rèn)識(shí)這點(diǎn)其實(shí)對(duì)我們理解中式組織的特色，并因勢(shì)利導(dǎo)很有啟示。

三千年不變的組織特征

如果抽象來(lái)看小有所成或大成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，那最后會(huì)發(fā)現(xiàn)這些團(tuán)隊(duì)和宴桃園豪杰三結(jié)義的三國(guó)，甚至更早的劉邦打天下的年代的君臣具有高度相似性。都是有一個(gè)風(fēng)力甚勁的人物做中心，在其周圍圍繞著一波大家能彼此信任，但才能各異的人物。劉邦之于蕭何、韓信、張良，劉備之于諸葛、關(guān)、張大致都這樣，而在今天大家總說(shuō)馬云與十八羅漢等等，與這個(gè)實(shí)在是相去不遠(yuǎn)。在這樣一個(gè)核心之外的人員則相對(duì)綜合，會(huì)有更多的打工心態(tài)。

這件事情柳傳志和馬云兩位曾經(jīng)明確表達(dá)過(guò)自己的觀點(diǎn)。

馬云先生身上曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一個(gè)很有意思的轉(zhuǎn)變。大概是在2001，馬云先生對(duì)自己一起創(chuàng)業(yè)的部下說(shuō)：你們只能做小組經(jīng)理，而所有副總裁都得從外面聘請(qǐng)。而后馬云先生承認(rèn)這是個(gè)錯(cuò)誤，他說(shuō)：“公司初創(chuàng)，融了錢就開(kāi)始犯錯(cuò)，盡招有著名大公司經(jīng)歷的人。寒流起，這群人大都猶如蝗蟲(chóng)，只留下一堆概念、PPT和不屑。多年來(lái)總有一批"人才"在各公司甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間奔走，加薪升職！其實(shí)錯(cuò)在自己?？吹绞険Q過(guò)七八份工作的人，就像十年內(nèi)結(jié)過(guò)七八次婚，漂亮但無(wú)忠誠(chéng)，您敢娶和該娶嗎？”

與此相類，柳傳志先生曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)聯(lián)想要做不是家族的家族企業(yè)。

這兩者表述上差異很大，但骨子里的意思其實(shí)相差不多。按照這思路下來(lái)最終就會(huì)在一定范圍內(nèi)形成上面說(shuō)的那種三千年未變的組織形式。

這似乎是東方文明比較獨(dú)特的東西。在美國(guó)當(dāng)一個(gè)企業(yè)由創(chuàng)業(yè)期過(guò)渡到成長(zhǎng)期通常CEO是要被換掉的，也就是說(shuō)一旦進(jìn)入成長(zhǎng)期，創(chuàng)始人通常不會(huì)再在管理團(tuán)隊(duì)里面，因?yàn)檫@兩個(gè)時(shí)期一個(gè)重視開(kāi)拓新領(lǐng)域建立新模式，一個(gè)重視把已有的模式擴(kuò)大，所需技能不同。但在中國(guó)卻不行，基本上成功的企業(yè)都不做這切換。

這背后是一個(gè)非常宏大的牽扯文化歷史的話題，簡(jiǎn)單來(lái)講就是人與人之間的關(guān)系需要一種維系的紐帶，如果有一種超然物外的東西，比如馬克斯韋伯說(shuō)的那種資本主義精神，乃至現(xiàn)在說(shuō)的職業(yè)經(jīng)理人精神等，那就可以成為這種紐帶的核心支撐，人只要合于這種精神，大家就可以組合在一起。這相當(dāng)于是有標(biāo)準(zhǔn)，所以只要是標(biāo)準(zhǔn)件就可以搭配，但如果沒(méi)有這種超然物外的標(biāo)準(zhǔn)，或者說(shuō)有了很多人也是不信的，那就必須以人為中心重新尋找力量來(lái)支撐這種紐帶。與此同時(shí)當(dāng)要一起做事的時(shí)候，組織內(nèi)又必須有一種層級(jí)結(jié)構(gòu)，這樣一來(lái)，就會(huì)按照格局、見(jiàn)識(shí)、能力、德行、歷史等來(lái)形成人員結(jié)構(gòu)。最終的表現(xiàn)形式就是上面說(shuō)的那種三千年本質(zhì)沒(méi)變的組織形式。這也就意味著對(duì)于很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)，歷史就是組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)也就是歷史。

如果這結(jié)論沒(méi)錯(cuò)，那對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)意味著，要盡快的形成自己的這個(gè)結(jié)構(gòu)，它在短期內(nèi)是相對(duì)真理不可能發(fā)生變化，畢竟三千年都沒(méi)變，你指望三年或三四十年發(fā)生變化是不現(xiàn)實(shí)的。更具體來(lái)講這意味著不管創(chuàng)始人本職是干什么的，你都要干一個(gè)土的不能再土的事情，古代管這個(gè)叫選賢任能，現(xiàn)在則叫團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)特色

組織特色是內(nèi)在的，行業(yè)特色則是外在的，一者受制于文化，一者受制于科技，只有兩者搭的時(shí)候才更容易出好的結(jié)果。

不同行業(yè)總是可以被分為兩大類：一類是資本密集型的；一類是智力密集型的。

形象點(diǎn)講前一類可以叫有錢的才可以賺到更多的錢，或者可以叫有合適的人就可以賺到更多的錢。必須補(bǔ)一句的是智力密集不是說(shuō)一定要高科技，而是說(shuō)需要很多思考，當(dāng)洞察力足夠，著眼點(diǎn)很小東西一樣也可以開(kāi)辟很大的事業(yè)。58同城、滴滴打車這類產(chǎn)品其實(shí)是資本密集的，而微信這類產(chǎn)品則是智力密集的。

資本密集的領(lǐng)域?qū)攲右?guī)劃能力要求更高，智力密集的地方對(duì)人的主觀能動(dòng)性、靈活試錯(cuò)的要求更高。

越是新技術(shù)掀起浪潮的早期，智力密集的產(chǎn)品越有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@時(shí)候空白領(lǐng)域很多，越到新技術(shù)浪潮的晚期，資本密集的產(chǎn)品越多，因?yàn)楹芏嗪?jiǎn)單可以占便宜的領(lǐng)域已經(jīng)被人搶占了。但推動(dòng)技術(shù)浪潮的東西，通常即是資本密集也是智力密集的，比如晶體管、光纖、CPU等。

我們現(xiàn)在其實(shí)處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的晚期，所以非常多的東西變得有點(diǎn)資本密集了，而下一波浪潮雖然候選者很多，但究竟是什么東西，什么時(shí)候出來(lái)大家還都不知道。顯然的IoT、VR/AR、3D打印、機(jī)器人、人工智能等東西每一個(gè)一旦成熟，它們所能帶來(lái)的都不會(huì)是簡(jiǎn)單的改變，而是很可能會(huì)把現(xiàn)有格局打的稀爛，但究竟那一個(gè)會(huì)先大眾化其實(shí)大家都不清楚，都在猜。

當(dāng)組織特色遇上行業(yè)特色

把這種組織特色和行業(yè)特色放在一起看就會(huì)比較有意思。

行業(yè)特色中較小的點(diǎn)可以支撐出較大的事業(yè)一點(diǎn)會(huì)形成一種“分”的力量，所以創(chuàng)業(yè)里面會(huì)有那么多派系，網(wǎng)易系、搜狐系等等；但資本密集類的事業(yè)則會(huì)需要一種“合”的力量，沒(méi)這種力量，企業(yè)就很難上一定規(guī)模，上了一定規(guī)模后也不太好生存，這在華為這樣的公司身上體現(xiàn)的最為明顯。當(dāng)然挑戰(zhàn)未來(lái)就更需要一種“合”的力量，雖然我們不太確定微軟在Hololens這樣的技術(shù)究竟花費(fèi)多少，但顯然那是個(gè)比較燒錢的方向。

而單純的帶頭大哥型組織其實(shí)不太能面對(duì)“分”的力量的侵蝕，這就和單純的農(nóng)民起義通常不會(huì)成功一樣。如果組織的紐帶是單純的故人情分和利益追求，那成功越大，分崩離析就越快。

原因其實(shí)并不復(fù)雜，恰如前面所說(shuō)，如果每個(gè)人都專注于自己的自由，那一旦有利害牽涉，就一定會(huì)導(dǎo)致斗爭(zhēng)。這種斗爭(zhēng)在企業(yè)里利益導(dǎo)向的大環(huán)境下往往會(huì)被加劇，因?yàn)闆](méi)有任何理由可以讓人去優(yōu)先選擇群體的利益。群體關(guān)注變少，自然就會(huì)只剩下分的力量。但外部的要求則可能正相反，在浪潮的中后期，事業(yè)越大位置越高，越需要促成一種合的力量。

那究竟怎么做才是出路？

一種簡(jiǎn)單的辦法是不停的往前跑，如果有不停的勝利來(lái)刺激，那分的力量其實(shí)是會(huì)被抑制住的，但其實(shí)這是不可能，因?yàn)榘催@趨勢(shì)下去，很快所有東西都會(huì)被一家占據(jù)。

另外的出路則是在形而上下點(diǎn)功夫。

有的學(xué)者曾經(jīng)把“我”這個(gè)概念分作三個(gè)層次：

第一層次叫作自然的我，這層次上牽涉的是飲食男女，生老病死。

第二層次叫作社會(huì)的我，這層次上牽涉的是國(guó)家，公司，社會(huì)，權(quán)利，責(zé)任，義務(wù)。

第三層次叫做文化的我，這層次牽涉的則是價(jià)值。

前兩層次更多的關(guān)注是存在，只有最后一層關(guān)注的才是價(jià)值。而合的力量必須有合的根基，合的根基事實(shí)上只能從文化的我這一部分產(chǎn)生。在這里產(chǎn)生共通的道，共通的價(jià)值觀念，就是合的根基。

上述這點(diǎn)是不會(huì)錯(cuò)的，過(guò)去大部分管理的書籍里都會(huì)提到這點(diǎn)，只不過(guò)得出結(jié)論的路徑不太一樣。

如果把這個(gè)大眾化的結(jié)論，結(jié)合到上面所說(shuō)的組織特色，就會(huì)有點(diǎn)不同的要求出來(lái)。

錢穆先生曾經(jīng)寫過(guò)一篇文章來(lái)點(diǎn)評(píng)漢武帝與唐太宗，最終論高下的時(shí)候錢穆先生認(rèn)為唐太宗要更高明些。他認(rèn)為這類大人物首先要風(fēng)力甚勁，現(xiàn)在通俗點(diǎn)的說(shuō)法管這個(gè)統(tǒng)稱為“忽悠”，叫什么其實(shí)不太關(guān)鍵，但你要有自己的道，有人要跟你走下去，這是前置條件。錢穆先生認(rèn)為這點(diǎn)上兩人差別不大。其次要能選賢任能，這個(gè)上通俗點(diǎn)的說(shuō)法是有人愿意一起干事之外還要人盡其才，才盡其用。這點(diǎn)上錢穆先生認(rèn)為漢武帝遠(yuǎn)不如唐太宗，伴隨著唐太宗的是房玄齡、杜如晦、魏征、李靖這些人，相比之下漢武帝就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如。

不管認(rèn)不認(rèn)可錢穆先生的這個(gè)結(jié)論，拿這兩點(diǎn)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)里的帶頭大哥其實(shí)是有意義的，現(xiàn)在信息流通快，所以后一點(diǎn)反倒容易點(diǎn)，前一點(diǎn)則更難點(diǎn)，要有自己的道，道里面既包含價(jià)值取向，也包含現(xiàn)實(shí)發(fā)展路線。此外當(dāng)事人還要多少有點(diǎn)殉道的精神，否則怎么身體力行，怎么去感召別人。

由我們的文化會(huì)衍生出自己的組織特色，由組織特色和外部環(huán)境的要求就會(huì)衍生出對(duì)帶頭大哥個(gè)人的要求。這很像是個(gè)循環(huán)，重新回到傳說(shuō)中內(nèi)圣外王的老路。

小結(jié)

這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于迅速?zèng)Q策、強(qiáng)化執(zhí)行力，但對(duì)核心的那個(gè)人依賴會(huì)變強(qiáng)，多元化的能力通常并不會(huì)很好。所以這會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新上通常需要自頂向下進(jìn)行，這適合于需要陣地戰(zhàn)的領(lǐng)域，比如VR，但不太適合需要游擊戰(zhàn)的領(lǐng)域，比如App的開(kāi)發(fā)。更多的結(jié)論則可以從開(kāi)頭所提到的最終的組織形態(tài)其實(shí)是外部事態(tài)和當(dāng)事人文化傳統(tǒng)的變量這一預(yù)設(shè)推導(dǎo)出來(lái)，這里不再展開(kāi)。

雷峰網(wǎng)原創(chuàng)文章，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。詳情見(jiàn)轉(zhuǎn)載須知。