【編者按】通常來講，在敏捷開發(fā)中，估算是對項(xiàng)目將持續(xù)多長時(shí)間或花費(fèi)多少成本的預(yù)測，但是在實(shí)際開發(fā)過程中，進(jìn)展、結(jié)果和估算往往偏差不小，那么這是否意味著估算是完全無用的呢？本文中，來自ThoughtWorks的首席科學(xué)家Martin Fowler從估算與決策的關(guān)系這一角度進(jìn)行了探討。（原文發(fā)表于他的個(gè)人博客：martinfowler.com）

我第一次與敏捷軟件開發(fā)的邂逅，是在極限編程剛剛興起時(shí)，跟Kent Beck（最早研究軟件開發(fā)的模式和重構(gòu)的人之一，敏捷開發(fā)的開創(chuàng)者之一，極限編程和測試驅(qū)動開發(fā)的創(chuàng)始人）一起工作的經(jīng)歷。其中讓我印象深刻的事情之一，就是我們?nèi)绾巫鲇?jì)劃的方式。這里面包括一種估算方式，比起我之前見到過的其他方法，它既輕量，還更有效。這樣過了十年，現(xiàn)在一些有經(jīng)驗(yàn)的敏捷實(shí)踐者，開始了一場關(guān)于估算是否值得甚至是否有害的爭論。我想，為了回答這個(gè)問題，我們必須審視一下估算的目的。

通常的場景是這樣的：

開發(fā)者被要求給出對于即將開始工作的估算。人們大多是樂觀派，即使沒有壓力的情況下（一般至少也會有點(diǎn)壓力），這些估算通常會比較小。

這些任務(wù)和估算會被轉(zhuǎn)化成發(fā)布計(jì)劃，然后用燃盡圖（burn down chart）跟蹤。

接著，人們就會按照這些計(jì)劃，持續(xù)監(jiān)控著團(tuán)隊(duì)為完成任務(wù)所投入的時(shí)間和資源。結(jié)果當(dāng)實(shí)際消耗的時(shí)間和資源，超過當(dāng)初的估算時(shí)，每個(gè)人都會變得失望。為了迎合當(dāng)初的估算， 開發(fā)者被要求犧牲軟件的質(zhì)量，但這只會讓事情變得更糟。

這種情形下，對估算的投入充其量就是一種浪費(fèi) —— 因?yàn)椤肮浪憔褪窃诟蓛舻囊r衫上猜測”。只有當(dāng)估算被當(dāng)做追逐更多特性的手段時(shí)，它才會變成實(shí)質(zhì)上有害的行為。過分追逐特性是一種很糟糕的情形，人們只是始熱衷于完成一個(gè)又一個(gè)特性，而不是追蹤項(xiàng)目的真實(shí)結(jié)果。

估算還會設(shè)定期望值，既然估算通常會偏低，所以它們設(shè)定的期望值也多是不切實(shí)際的。任何時(shí)間上的增長，或者軟件特性被砍掉，都會被視作是失敗。出于對風(fēng)險(xiǎn)的逃避，這些失敗的后果往往會被放大。

面對類似這樣的情況，我們就很容易看到人們把憤怒對準(zhǔn)了估算本身。這樣也導(dǎo)致越來越多的人認(rèn)為，任何沉迷于估算的人并不是真正的敏捷實(shí)踐者。而批評敏捷的人則說，這意味著敏捷軟件開發(fā)的本質(zhì)就是，開發(fā)者很快動手開始做，卻并不明確要做什么，而且承諾說，該做完的時(shí)候肯定會做完它，而且你肯定會喜歡它。

我并不同意估算是天生有害的活動。如果有人問我，估算是不是件糟糕的事情，我的答案會是一名標(biāo)準(zhǔn)咨詢師的答案：“不一定”。而接下來的問題就會是“取決于什么”。為了回答這個(gè)問題，我們就不得不問，我們?yōu)槭裁匆浪?—— 因?yàn)槲蚁胝f：“如果事情值得做好，就值得問清楚，我們到底為什么要做它?！?/p>

對于我來說，當(dāng)你面臨重大的決策時(shí)，估算就是有價(jià)值的。

我的第一個(gè)得益于估算決策的例子是：資源的分配。一般來說，組織大多擁有固定數(shù)目的錢和人，而且通常有太多值得做的事情。因此人們就面臨選擇：我們是做A還是B？面對這樣的問題，了解A和B分別要涉及多少投入（以及成本）是有必要的。為了做出一個(gè)明智的決策，你需要有對成本和收益有個(gè)大致的了解。

另外一個(gè)例子是估算對協(xié)調(diào)的幫助。藍(lán)色團(tuán)隊(duì)想在他們的網(wǎng)站上發(fā)布一個(gè)新的特性，但直到綠色團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建新的服務(wù)提供給他們關(guān)鍵數(shù)據(jù)后才能發(fā)布。如果綠色團(tuán)隊(duì)估算他們會在兩個(gè)月后才能完成新的服務(wù)，而藍(lán)色團(tuán)隊(duì)估算需要一個(gè)月去能完成新的特性，那么藍(lán)色團(tuán)隊(duì)就知道不值得現(xiàn)在就開始實(shí)現(xiàn)這個(gè)新特性。他們可以花費(fèi)至少一個(gè)月時(shí)間，工作在其他可以早點(diǎn)發(fā)布的特性上。

所以任何時(shí)候當(dāng)你想做估算時(shí)，你應(yīng)當(dāng)非常清楚哪一項(xiàng)決策需要依賴這個(gè)估算。如果你找不到這樣一項(xiàng)決策，或者那個(gè)決策并不是那么重要，這就是一個(gè)信號：此時(shí)做估算是在浪費(fèi)時(shí)間。當(dāng)你找到這樣一個(gè)決策時(shí)，那要知道問題的上下文是什么，為什么估算會很重要。同樣還要搞清楚期望的精度和準(zhǔn)確性。

同時(shí)也要明白，有時(shí)候?yàn)榱俗鰶Q策，可能會是其他替代的方案，而未必需要估算。也許任務(wù)A比起B(yǎng)要重要得多，以至于你都不需要一開始把你所有的空閑精力都放在B上。也許有辦法讓藍(lán)色團(tuán)隊(duì)和綠色團(tuán)隊(duì)合作，更快地創(chuàng)建出服務(wù)來。

類似地，跟蹤計(jì)劃也應(yīng)該由它如何影響決策來驅(qū)動。通常我的意見是，計(jì)劃扮演的是基線角色，幫助評估變化 —— 如果我們想要添加一個(gè)新的特性，我們應(yīng)該如何把它放進(jìn)既定的“五磅籃”里呢？估算可以幫我們理解這些取舍，并因此決定如何響應(yīng)變化。在更大范圍下，重新評估整個(gè)發(fā)布計(jì)劃，可以幫助我們理解整個(gè)項(xiàng)目是否仍然充分有效利用了我們的能力。幾年前，我們曾經(jīng)有一個(gè)規(guī)模達(dá)一年之久的項(xiàng)目，在重估時(shí)發(fā)現(xiàn)還要多花幾個(gè)月進(jìn)去，之后我們?nèi)∠诉@個(gè)項(xiàng)目。我們把這視作成功，因?yàn)橹匦鹿浪惆l(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目會比我們最初期望的會花費(fèi)更長時(shí)間 —— 早點(diǎn)取消可以讓客戶把資源轉(zhuǎn)移到更好的目標(biāo)上。

但跟蹤計(jì)劃的同時(shí)，也要記住估算是有適用期限的。我曾經(jīng)記得有一位經(jīng)歷頗豐的項(xiàng)目經(jīng)理說過，計(jì)劃和估算就像是生菜，剛過幾天還很新鮮，過了一周有點(diǎn)枯萎了，幾個(gè)月后就完全看不出來是什么了。

許多團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，估算提供了一種有用的機(jī)制，可以促使團(tuán)隊(duì)成員間彼此交流。估算會議可以幫助大家以不同的方式，對實(shí)現(xiàn)即將開始的故事、未來的架構(gòu)方向和代碼庫中的設(shè)計(jì)問題，有更好的理解。在這種情況下，任何輸出的估算數(shù)字可能都不重要。這樣的對話可能以很多方式發(fā)生，但如果這些對話沒有發(fā)生，就可以引入關(guān)于估算的討論。相反地，如果你考慮停止估算，你需要確保估算時(shí)會發(fā)生的任何有效的對話，在其他地方還能夠繼續(xù)進(jìn)行。

在任何敏捷相關(guān)的會議上，你都會聽到很多團(tuán)隊(duì)在談?wù)?，沒有估算他們也可以工作得很有效。通常這是因?yàn)?，他們以及他們的客戶明白做估算并不會影響重大的決定。舉個(gè)例子，一支小團(tuán)隊(duì)在和業(yè)務(wù)人員緊密協(xié)作。如果廣闊的商業(yè)前景很樂意分配一些人到那個(gè)業(yè)務(wù)單元，那么就可以按照優(yōu)先級開展工作；通常這得益于團(tuán)隊(duì)把工作拆分成足夠小的單元。團(tuán)隊(duì)在敏捷流暢度模型中的等級，在這里起到非常重要的作用。在團(tuán)隊(duì)前進(jìn)時(shí)，他們首先會糾纏于估算本身，然后開始會做很好的估算，最后達(dá)到不再需要估算的境界。

估算本身并無好壞之分。如果你不用估算就可以有效地工作，那就這么干。如果你需要一些估算，那就要確認(rèn)你很清楚估算在決策時(shí)起到的作用。如果估算會影響到重大的決定，那就盡可能做出最好的估算。一定要小心那幫告訴你任何時(shí)候都要做估算，或者從來不需要估算的人。任何關(guān)于估算用法的爭論，都要遵從于敏捷的原則，即針對你特定的上下文，決定你該采用的什么樣的方法。

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