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“看來大家都惦記著我們的3200億元現(xiàn)金?！痹谌涨暗墓蓶|大會(huì)上，面對投資者對龐大現(xiàn)金儲(chǔ)備的追問，美的集團(tuán)董事長方洪波以一句玩笑化解了現(xiàn)場的微妙氣氛，并承諾分紅與回購比例將在“現(xiàn)有非常高的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步提升”。
話音未落，6月16日，美的集團(tuán)公告宣布將斥資50億至100億元回購股票，其中70%以上用于注銷。而就在四天前，美的剛剛完成一筆高達(dá)267億元的分紅。半年內(nèi)近370億的真金白銀回饋股東，背后是美的4091億元年?duì)I收撐起的雄厚家底——賬面現(xiàn)金及類現(xiàn)金資產(chǎn)高達(dá)3200億元。
然而，龐大的營收數(shù)字背后，一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)正在日益凸顯：作為全球家電巨頭，美的在高端化之路上卻步履蹣跚。
公開數(shù)據(jù)顯示，美的旗下高端品牌COLMO 2022年?duì)I收80億元，僅占總營收的2.6%，對比海爾旗下高端品牌卡薩帝同年超260億的營收差距顯著。
此后兩家均未再公開披露過COLMO和卡薩帝的營收數(shù)據(jù)。不過，一位美的內(nèi)部人士曾向雷峰網(wǎng)透露，2024年COLMO營收在100億左右，而卡薩帝的營收已超過300億?！癈OLMO不到卡薩帝的三分之一?！眱赡赀^去，COLMO和卡薩帝之間的差距絲毫沒有收窄。
近兩年，美的推動(dòng)“COLMO+東芝”雙高端品牌戰(zhàn)略。東芝白電的年?duì)I收大概在COLMO的兩倍（2022年全球營收約200億），二者營收之和與卡薩帝相當(dāng)。
財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2024年上半年，“COLMO+東芝”雙高端品牌整體零售額同比增長超過20%，而卡薩帝全年銷售額增長12%。從增長速度來看，美的似乎略勝一籌；但有行業(yè)分析師透露，兩家的數(shù)據(jù)口徑不同，“美的的數(shù)據(jù)要稍微打點(diǎn)折扣”。
相比于銷售額數(shù)字上差距，卡薩帝更難能可貴的是它在萬元級以上市場的絕對統(tǒng)治力，2025一季報(bào)顯示，冰箱在1.5W+市場份額為53%，空調(diào)在1.6W+市場份額為51.3%，洗衣機(jī)在1W+市場份額達(dá)到78.7%。
而且海爾在高端市場除了卡薩帝，還有收購來的斐雪派克、GE等高端品牌。
不過由于收購來的品牌底蘊(yùn)不同，組織文化也相對獨(dú)立，難以橫向比較。因此，對比美的和海爾在高端市場的成績，以及分析差距背后的原因，更直觀的方法還是直接對比COLMO和卡薩帝兩個(gè)原生高端品牌。（同為國內(nèi)家電高端品牌，COLMO與卡薩帝打法有何不同，更多詳細(xì)內(nèi)容可添加微信Angiee0620交流。）
作為美的進(jìn)軍高端家電市場的旗艦品牌，COLMO自2018年推出以來，就一直處在“夾心層”般的尷尬境地里——向上難以撼動(dòng)國際奢侈品牌的地位，向下又無法與卡薩帝形成有效的差異化。這種困境并非偶然，而是美的在高端化戰(zhàn)略上“一步落后，步步落后”的結(jié)果。
COLMO誕生時(shí)，卡薩帝已經(jīng)在高端家電市場摸索了12年，形成了一定的用戶認(rèn)知。COLMO想要正面挑戰(zhàn)卡薩帝，絕非易事。因此，COLMO選擇了錯(cuò)位競爭的策略——定位上高于卡薩帝，價(jià)格比卡薩帝貴20-30%，瞄準(zhǔn)“1%的菁英人群”。
這種高舉高打的策略看似清晰，卻在實(shí)踐中遭遇了殘酷的現(xiàn)實(shí)：真正擁有頂級消費(fèi)能力的人群，往往傾向于選擇美諾、ASKO等國際奢侈品牌，以彰顯身份；新興中產(chǎn)階層雖然追求品質(zhì)生活，卻對價(jià)格依舊敏感，覺得COLMO“太貴了”。這使得COLMO在市場上有些兩頭不靠。
其實(shí)，如果美的鐵了心要將COLMO打造成超高端品牌，也并非沒有機(jī)會(huì)，只是需要時(shí)間慢慢形成品牌的積累。但美的似乎缺乏足夠的耐心。
為了快速擴(kuò)大COLMO的市場規(guī)模，美的采用了主品牌成熟的銷售渠道來推廣COLMO的產(chǎn)品，并設(shè)定了激進(jìn)的增長目標(biāo)。這種做法雖然短期內(nèi)提升了銷量，卻嚴(yán)重?fù)p害了品牌的高端調(diào)性。一位內(nèi)部人士指出：“COLMO用了大量美的的渠道，還定了高增長目標(biāo)，結(jié)果大家壓力一大，動(dòng)作就變形，COLMO的價(jià)格就一直往下探?！?/p>
更為棘手的是，COLMO的價(jià)格下調(diào)空間極為有限?！叭绻伦叩脑?，跟卡薩帝太同質(zhì)化，就更沒有優(yōu)勢了?！笨ㄋ_帝經(jīng)過十余年的培育，已經(jīng)在高端家電市場形成了難以逾越的心智壁壘：2024年卡薩帝營收規(guī)模327億元，冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)在1.5W+市場份額分別為49%、88%、34%。
直到2024年，美的才意識到問題的嚴(yán)重性，開始調(diào)整策略——取消規(guī)模增長指標(biāo)，聚焦單店產(chǎn)出和服務(wù)質(zhì)量，并逐步建立獨(dú)立的COLMO渠道體系。
除了市場定位上的模糊與搖擺，資源投入不足也是COLMO在高端化之路上遭遇挫折的重要原因之一。
高端品牌的打造需要全方位的長期投入，包括門店體驗(yàn)、服務(wù)體系和品牌傳播等。然而在這些方面，COLMO與卡薩帝存在明顯差距。
截至2024年，COLMO全國智感體驗(yàn)館僅約300家，且80%集中在一二線城市；而卡薩帝已建成1500家場景體驗(yàn)店，深度布局高端百貨渠道。
在服務(wù)體系上，高端家電強(qiáng)調(diào)售前咨詢、定制化設(shè)計(jì)和售后維護(hù)的全周期服務(wù)，這要求企業(yè)建立專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)和標(biāo)準(zhǔn)。海爾通過“三翼鳥”場景品牌打造了從設(shè)計(jì)到服務(wù)的一站式體驗(yàn)，而COLMO仍主要依賴美的原有的服務(wù)體系，難以滿足高端客戶的個(gè)性化需求。
更關(guān)鍵的是品牌傳播投入上的差異——2024年海爾智家銷售費(fèi)用率達(dá)11.7%，明顯高于美的的約9.5%，這種投入差距在需要“講故事”的高端市場尤為致命。
技術(shù)敘事與情感聯(lián)結(jié)的失衡也是COLMO在品牌傳播上的軟肋。
COLMO主打“AI科技家電”概念，強(qiáng)調(diào)“理性美學(xué)”和“生而非凡”的品牌主張，這種強(qiáng)技術(shù)導(dǎo)向的敘事，雖然符合美的的工程師文化，但在激發(fā)高端消費(fèi)者深層次情感共鳴方面卻顯得乏力。
相比之下，卡薩帝更擅長生活方式營銷，通過“智慧護(hù)衣”、“健康飲食”、“舒適住居”等場景化敘事，將產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)化為生活品位的象征。
以新品發(fā)布這件小事為例。COLMO選擇讓產(chǎn)品開發(fā)工程師登臺(tái)，聚焦于講解技術(shù)參數(shù)與設(shè)計(jì)邏輯，延續(xù)了其理性、專業(yè)的品牌敘事。而卡薩帝則邀請故宮博物院前院長單霽翔、非遺傳承人周雙喜，分別以故宮太和殿的恒溫智慧與承載千年非遺的云錦馬面裙為引，將卡薩帝空調(diào)的動(dòng)態(tài)五恒系統(tǒng)和洗衣機(jī)的AI深度奢護(hù)科技與歷史文脈與工藝傳承關(guān)聯(lián)，不僅傳遞了產(chǎn)品科技，更賦予了其人文底蘊(yùn)與情感溫度。
這種差異本質(zhì)上是兩種高端化路徑的分野：一種是“由內(nèi)而外”的產(chǎn)品思維，依賴技術(shù)迭代與功能創(chuàng)新；一種是“由外而內(nèi)”的用戶思維，將尖端科技轉(zhuǎn)化為用戶可感知、可向往的生活方式與文化價(jià)值。美的顯然更擅長前者，然而這種過于硬核的技術(shù)敘事方式，在構(gòu)建具有深厚內(nèi)涵與持久吸引力的高端品牌形象時(shí)，卻容易陷入技術(shù)邏輯的單一維度，難以沉淀出觸動(dòng)人心、引發(fā)向往的品牌內(nèi)涵。
美的主品牌的形象也一定程度上拖累了其高端品牌的打造。
一位美的高管曾無奈表示：“不管美的做出什么東西來，大家都習(xí)以為常”。以分區(qū)洗洗衣機(jī)為例，明明是美的率先推出，小米卻后來者居上引爆了市場?！叭軕?zhàn)士”的形象不僅削弱了其在單個(gè)品類上的創(chuàng)新沖擊力，也在品牌形象上給人以“大而不強(qiáng)”的印象。
據(jù)知情人透露，美的曾試圖通過漸進(jìn)式提價(jià)逐步擺脫“性價(jià)比”的標(biāo)簽，扭轉(zhuǎn)主品牌形象。但這一戰(zhàn)略遭遇了市場的狙擊。
2022年前后，美的試圖將產(chǎn)品價(jià)格帶上新臺(tái)階，然而，小米、奧克斯等品牌卻反其道而行，通過激進(jìn)降價(jià)搶奪市場份額。價(jià)格戰(zhàn)的重啟，使空調(diào)等品類價(jià)格再度下探，美的被迫回調(diào)定價(jià)策略，漲價(jià)努力付之東流。
面對殘酷的現(xiàn)實(shí)，美的內(nèi)部人士無奈地承認(rèn)：“別人的品牌形象天生比你具有一定優(yōu)勢?！绷硪幻麅?nèi)部員工的評論更是一針見血：“美的是典型的性價(jià)比跟質(zhì)價(jià)比為王的企業(yè)，沒有那個(gè)基因（做高端）”。
市場定位上的搖擺和資源投入不足，固然是COLMO在高端化之路上步履緩慢的重要因素，但這些只是結(jié)果和表象，更深層次的原因其實(shí)潛藏在美的的文化基因里。
方洪波說：“過去10年美的集團(tuán)的護(hù)城河是效率”。這并非王婆賣瓜，自賣自夸。
雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))接觸過的多位美的在職和離職員工，均不同程度地表達(dá)過類似的看法。在他們眼中，“美的是中國民營企業(yè)中治理水平數(shù)一數(shù)二的”，“運(yùn)營效率和成本控制等各方面都做得很好”，“務(wù)實(shí)，執(zhí)行力很強(qiáng)”。
舉個(gè)簡單的例子，格力的經(jīng)銷商經(jīng)常抱怨格力太過傳統(tǒng)，每年剛過完春節(jié)經(jīng)銷商就要開始打款提貨，這樣到了6月份才能有足夠多的貨可以賣，搞得經(jīng)銷商資金和庫存壓力非常大。而美的可以做到，經(jīng)銷商不用大量壓貨，只要提前一周下單，就能保證有貨可賣。
美的的高效和敏捷，源自于其推行的事業(yè)部制和職業(yè)經(jīng)理人制度，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。這套制度的核心是“結(jié)果導(dǎo)向、賞罰分明”——各事業(yè)部負(fù)責(zé)人擁有高度自主權(quán)，但必須對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。高管完不成目標(biāo)，“下課”是常態(tài)，如果業(yè)績出色，獎(jiǎng)勵(lì)起來也絲毫不含糊。（作者長期關(guān)注家電領(lǐng)域，更多有趣有料內(nèi)容，可添加微信Angiee0620來聊。）
據(jù)說美的管理層對股東有一個(gè)承諾——每年的營收和利潤都要實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長，否則獎(jiǎng)金和股票激勵(lì)全部取消。高業(yè)績目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，美的的成本控制非常嚴(yán)格，同時(shí)對虧損的容忍度非常低?！皩π碌漠a(chǎn)品線寬容度會(huì)高一些，但通常也只容許你虧三年，三年之后就要交作業(yè)了?！?/p>
因此，縱觀美的的發(fā)展史，它很少扮演行業(yè)顛覆者的角色，而是以“快速跟隨”的策略見長——待市場方向明朗后，憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)迅速占領(lǐng)市場。
一位美的高管直言：“美的很擅長專注在后端的效率跟產(chǎn)品本身的質(zhì)量”。這種制造業(yè)思維在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和大規(guī)模生產(chǎn)中創(chuàng)造了奇跡：其空調(diào)出貨量連續(xù)多年超越格力，小家電SKU超過3000款，覆蓋全球200多個(gè)國家和地區(qū)。
2024年，美的26.42%的毛利率雖遜于格力的29.43%，但憑借龐大的規(guī)模，其依然維持著可觀的利潤。這種“效本為王”的理念深刻融入美的血液，成就了其在家電行業(yè)的巨頭地位。
（ 美的VS格力VS海爾 ）
但高效和務(wù)實(shí)的另一面是，缺少顛覆式創(chuàng)新和短期主義。
一位美的前員工透露，“美的很難做深度的積累”，所有決策都圍繞年度甚至季度目標(biāo)展開，難以支撐需要長期投入的品牌建設(shè)。相比之下，海爾能夠容忍卡薩帝虧損十年，正是兩種不同企業(yè)文化導(dǎo)致的戰(zhàn)略耐心差異。
在《小米空調(diào)直線超車，美的們能否守住「王座」》一文中，雷峰網(wǎng)復(fù)盤過美的IoT部門的三起三落。當(dāng)年，美的IoT員工們經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是“別跟我談明年的事，明年我在不在都不知道。先把下個(gè)月的事講了?！?/p>
2022年時(shí)，美的IoT部門大規(guī)模裁員，據(jù)說也是因?yàn)楫?dāng)時(shí)供應(yīng)鏈?zhǔn)芤咔橛绊?，?dǎo)致集團(tuán)的營收和利潤增長承壓。為了保業(yè)績，集團(tuán)不得不砍掉了被各個(gè)事業(yè)部視作“成本項(xiàng)”的IoT。此舉曾令當(dāng)時(shí)的親歷者們唏噓不已，在他們看來，美的在智能化上起了個(gè)大早，而且一度是傳統(tǒng)家電廠商中做得最好的。但如今提起智能家居，消費(fèi)者更多聯(lián)想到的卻是海爾的智家大腦，而非美的。
美的短期主義的價(jià)值取向也體現(xiàn)在其海外戰(zhàn)略上——當(dāng)海爾堅(jiān)持投入巨大的自主品牌路線時(shí)，美的選擇以O(shè)DM代工為主，因?yàn)椤澳軒硎找?，是求穩(wěn)的思路”。
一位美的前管理層的觀察頗為精辟：“美的是一個(gè)以效率和成本控制見長的企業(yè)，高端品牌打造非強(qiáng)項(xiàng)……職業(yè)經(jīng)理人管理的公司賺錢就好，不太愿意花大錢去做品牌、營銷這類短期來看比較虛的事”。
這種務(wù)實(shí)文化在制造業(yè)黃金時(shí)代是無往不利的利器，但在消費(fèi)升級和品牌競爭的時(shí)代，卻可能成為制約企業(yè)向價(jià)值鏈高端攀升的無形枷鎖。
其實(shí)，美的也意識到了問題所在。早在2021年，美的就曾定下目標(biāo)：到2025年外銷的自主品牌OBM業(yè)務(wù)占比目標(biāo)達(dá)到50%以上。在2023年，美的海外戰(zhàn)略全面轉(zhuǎn)型，明確了從OEM為主轉(zhuǎn)向?yàn)镺BM優(yōu)先。
但正如美的在高端化上“一步被動(dòng)，步步被動(dòng)”的局面，美的在海外自有品牌的建設(shè)上也面臨著巨大壓力。由于過去面向海外的OEM業(yè)務(wù)過于成功，美的下場力推自有品牌時(shí)，難免會(huì)面臨客戶對美的“既做選手，又做裁判”的質(zhì)疑。在龐大的存量OEM業(yè)務(wù)和充滿潛力的自有品牌業(yè)務(wù)上如何取舍，也對美的管理層的戰(zhàn)略定力提出了巨大的考驗(yàn)。
就目前而言，美的在高端市場的布局相比海爾還有很大的差距，但這并不意味著美的在高端市場已經(jīng)沒有了機(jī)會(huì)。去年開始美的內(nèi)部已開始調(diào)整：COLMO取消規(guī)模增長的指標(biāo)，轉(zhuǎn)而聚焦單店產(chǎn)出與服務(wù)質(zhì)量提升。這是美的對自身局限的認(rèn)知與務(wù)實(shí)修正。
退一步說，就算美的在高端化市場最后鎩羽而歸，是不是就意味著失去了競爭力？答案自然是否定的。美的通過效率優(yōu)勢、規(guī)模效應(yīng)和業(yè)務(wù)多元化，同樣構(gòu)建了強(qiáng)大的商業(yè)護(hù)城河。
一方面，效率優(yōu)勢與規(guī)模效應(yīng)構(gòu)成了美的難以復(fù)制的核心競爭力。
在毛利率方面，美的雖不及格力、海爾，但考慮到其龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模，這種效率優(yōu)勢足以轉(zhuǎn)化為可觀的絕對利潤。而這種能力在行業(yè)景氣度下行時(shí)尤為重要：當(dāng)小米、奧克斯等品牌掀起價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，美的能夠憑借成本優(yōu)勢維持盈利，而許多競爭對手則陷入虧損。今年空調(diào)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)期間，美的空調(diào)出貨量依然保持領(lǐng)先，充分證明了這一模式的韌性。
在海外戰(zhàn)略上，與海爾堅(jiān)持自主品牌全球化不同，美的傾向于風(fēng)險(xiǎn)低、見效快的OEM代工模式。數(shù)據(jù)顯示，2024年，美的海外營收規(guī)模遠(yuǎn)超海爾。這種“悶聲發(fā)大財(cái)”的務(wù)實(shí)哲學(xué)，規(guī)避了品牌建設(shè)的高風(fēng)險(xiǎn)與長周期，確?，F(xiàn)金流安全。
另一方面，美的早已在戰(zhàn)略棋盤上悄然落子多元化發(fā)展。面對家電行業(yè)的存量競爭，美的沒有將所有籌碼押在高端化上，而是積極拓展B端業(yè)務(wù)，形成“智能家居+工業(yè)技術(shù)+樓宇科技+機(jī)器人與自動(dòng)化”的多元布局。公開數(shù)據(jù)顯示，2024年美的集團(tuán)ToB端的營收規(guī)模突破1000億元，占總收入26%以上，已成為集團(tuán)增長的主要引擎之一。
將C端家電業(yè)務(wù)作為基本盤，穩(wěn)住盈利與現(xiàn)金流；以B端業(yè)務(wù)創(chuàng)造新增長極，構(gòu)建“雙輪驅(qū)動(dòng)”的安全網(wǎng)。這種多元化戰(zhàn)略雖然短期內(nèi)協(xié)同效應(yīng)尚不顯著，但長期看為美的提供了穿越周期的可能性。
硬幣總有兩面。美的的基因決定了它難以成為高端奢侈品的操盤手，卻成就了其在效率與規(guī)模上的王者地位。
COLMO的未來，或許難以成為類似于歐洲的頂級奢侈品牌，其更現(xiàn)實(shí)的歸宿，是依托美的強(qiáng)大的供應(yīng)鏈與成本控制，成為“高端中的性價(jià)比之王”——在保證品質(zhì)與科技感的前提下，提供相對更具價(jià)格競爭力的高端產(chǎn)品。這或許不夠“高貴”，但可能是美的基因下最現(xiàn)實(shí)的路徑。而這恰恰也是美的基因中最擅長的部分。
當(dāng)卡薩帝用十年虧損講述一個(gè)高端品牌故事時(shí)，美的用同樣的時(shí)間夯實(shí)了無人能及的制造效率與成本護(hù)城河，并悄然布局更具確定性的B端未來。高端化不是家電巨頭的唯一勛章，在基因的枷鎖里找到自我，才是生存的藝術(shù)。這或許正是美的的智慧——不在短板領(lǐng)域死磕，而是開辟新戰(zhàn)場。
畢竟商業(yè)的本質(zhì)不是成為別人，而是在自己擅長的領(lǐng)域做到極致。在這個(gè)意義上，美的的務(wù)實(shí)與變通，或許正是其穿越周期的終極武器。（同為家電巨頭，海爾卡薩帝的高端之路做對了什么？更多詳細(xì)內(nèi)容，可添加微信Angiee0620交流。）
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