* 車和家創(chuàng)始人李想

本文首發(fā)于泰合資本官方公眾號(hào)【泰合煮酒】欄目，原標(biāo)題《創(chuàng)業(yè)進(jìn)化的秘密：郭如意對(duì)話楊浩涌、李想》，雷鋒網(wǎng)獲授權(quán)轉(zhuǎn)載。以下為原文上半部分：

“那時(shí)候融資流行‘一句話把你的商業(yè)模式講出來’”，李想說，“如果現(xiàn)在還有這種，我看那就別聊了”，楊浩涌笑著說。

十三年前，楊浩涌與李想經(jīng)過高燃介紹認(rèn)識(shí)。2005正是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上現(xiàn)象級(jí)的一年——百度上市，阿里并購(gòu)雅虎中國(guó)，騰訊收購(gòu)了張小龍的Foxmail，校內(nèi)網(wǎng)、去哪兒、58同城都在這一年誕生。垂直類網(wǎng)站如雨后春筍般涌現(xiàn)，楊浩涌和李想也分別在這一年創(chuàng)立了趕集網(wǎng)和汽車之家，成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的第二代明星創(chuàng)業(yè)者。

十三年后，楊浩涌已成為擁有瓜子二手車和毛豆新車兩大品牌的車好多集團(tuán)CEO，而李想的身份則是造車新勢(shì)力車和家的創(chuàng)始人。在剛剛過去的3月，車好多和車和家分別宣布完成了8.18億美金和30億人民幣的新一輪融資。

更重要的是，他們也走得更近：在車和家的最近一輪融資中，楊浩涌的車好多集團(tuán)和山行資本參與投資了車和家。兩人在汽車產(chǎn)業(yè)的不同環(huán)節(jié)，卻對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有著相近的預(yù)判。從歷史的同一個(gè)起點(diǎn)出發(fā)，他們?cè)诮裉煸俅萎a(chǎn)生了奇異的交匯。

曾經(jīng)的年輕創(chuàng)新者，成了今天的成熟企業(yè)家。泰合資本也有幸參與了他們的成長(zhǎng)與縱橫——車好多集團(tuán)B輪和C輪總計(jì)超14億美金的融資和車和家新一輪30億人民幣的融資，都是由泰合擔(dān)任獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問。泰合認(rèn)為，兩個(gè)擁有創(chuàng)業(yè)執(zhí)念的創(chuàng)業(yè)者通力合作，充滿想象空間。因此，我們邀請(qǐng)他們成為首期“泰合煮酒”的對(duì)話嘉賓，與泰合資本創(chuàng)始合伙人郭如意一起，談一談他們眼中的商業(yè)和人性。

驚喜的是，我們意外促成了一次極為成功的促膝長(zhǎng)談。原定只是一頓飯的時(shí)間，他們卻整整聊了五個(gè)小時(shí)。

這十三年來，他們身上所承載的那些創(chuàng)業(yè)者痛苦進(jìn)化和時(shí)代變局的秘密，都濃縮在了這五個(gè)小時(shí)的談笑之中。

現(xiàn)在，我們把這些秘密分享給你。

價(jià)值觀：誰在數(shù)據(jù)上做一點(diǎn)假，就把他干掉

郭如意：我發(fā)現(xiàn)今天在座的兩位都有很相似的一點(diǎn)，報(bào)融資金額時(shí)，一分虛的都沒有，有零有整，多少錢就是多少。

李想：對(duì)，很多公司報(bào)的時(shí)候后邊加零，或者把人民幣報(bào)成美金。到底是為什么？沒必要啊。

楊浩涌：沒必要，“你多報(bào)別人就覺得你多?！钡哪莻€(gè)時(shí)代早就過去了。

李想：我還有另外一個(gè)感受，數(shù)據(jù)真實(shí)太重要了。一旦我們選擇了夸大、說假話、報(bào)假數(shù)，這會(huì)上行下效；一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，一旦有人在數(shù)字上做假，整個(gè)數(shù)據(jù)就都?xì)Я?，從?chuàng)始人到員工連自己數(shù)據(jù)到底什么樣都不知道，就像礦泉水只要有一滴污質(zhì)，水就沒法喝了。

郭如意：但很多從業(yè)者習(xí)慣了這種小動(dòng)作。

李想：我在汽車之家時(shí)感受特別深。當(dāng)時(shí)汽車行業(yè)，我可以說很多網(wǎng)站的數(shù)據(jù)都在做假，賣廣告要把流量刷上去，讓廠商看才會(huì)好看。07、08年那會(huì)，行業(yè)內(nèi)瘋狂做假數(shù)據(jù)，汽車之家堅(jiān)持不刷。最后廠商意識(shí)到了，拿4s店最后的銷售來作為結(jié)果，假數(shù)據(jù)就沒有用了，所有人全暴露了。

楊浩涌：我們有個(gè)習(xí)慣，是很多創(chuàng)業(yè)公司可能不敢做的，我們會(huì)把公司一個(gè)月的所有財(cái)務(wù)指標(biāo)給VP級(jí)別及以上的同事分享，所有VP都可以看到我們掙了多少錢，虧了多少錢，花在哪，效率有什么變化，賬上有多少錢，大家一起看。

李想：我們公司也一樣。我們VP和高級(jí)總監(jiān)看我們每個(gè)月的財(cái)報(bào)，現(xiàn)金流多少、人員流動(dòng)怎么樣，非常透明。很多傳統(tǒng)企業(yè)的人來了車和家之后，對(duì)我們不太不理解，說你們?cè)趺赐该鞯竭@種程度？我們的數(shù)據(jù)、車的造型，所有同事百分之百都能看得到，萬一泄露了怎么辦？其實(shí)我最擔(dān)心的不是泄露問題，我最擔(dān)心的是你不知道。

楊浩涌：是的。涉及公司戰(zhàn)略層面的選擇，你們會(huì)怎么和同事溝通？

李想：透明。這個(gè)是最重要的原則。比如說我們的小車項(xiàng)目吧，外面很多人都在說，這在很多傳統(tǒng)企業(yè)看來是個(gè)要死要活的事情，但其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，我們做小車的出發(fā)點(diǎn)原本是為了進(jìn)入出行場(chǎng)景，今天我們和滴滴深度合作，有機(jī)會(huì)把進(jìn)入出行場(chǎng)景的時(shí)間提前3、4年，那么我們就堅(jiān)定不移地?fù)肀н@個(gè)選擇。并且我們更重視對(duì)內(nèi)的溝通和上下理解一致，我們就和幾十個(gè)部門單獨(dú)開溝通會(huì)，講明白這個(gè)事情，整個(gè)過程是怎樣，原因是怎樣，讓大家都知道。

郭如意：這是價(jià)值觀主導(dǎo)的事，這個(gè)詞聽起來很虛，但是最終你會(huì)發(fā)現(xiàn)，價(jià)值觀作為公司的主軸很重要。

李想：如果出了問題，不是下面的問題，一定是上面的人有問題。我最早創(chuàng)業(yè)做網(wǎng)站的時(shí)候，也學(xué)著別人做過虛假的東西，做得痛不欲生。后來打死我也不能作假，誰敢在數(shù)據(jù)上做一點(diǎn)假，我就把他干掉。如果不報(bào)實(shí)際數(shù)字，我信仰的東西就崩盤了。

楊浩涌：是的，有人給我們提過一句話，叫“上下同欲，左右同心”。上下同欲就是大家有共同的愿景，左右同心是我們配合的時(shí)候，彼此能理解想要的是什么，我們的目標(biāo)是一致的，而不是說我在做我的事，你在做你的事，我在給你提要求。

所以如果說一個(gè)高效的企業(yè)應(yīng)該是什么樣的，那就是大家對(duì)這個(gè)公司未來的發(fā)展會(huì)有共同的認(rèn)同。但愿景、使命、價(jià)值觀和目標(biāo)這些你要不停的去跟大家嘮叨，不停的去講，然后你就發(fā)現(xiàn)越來越好。這需要時(shí)間，需要體力。

郭如意：作為CEO，作為掌舵人，你自己得特別相信，別人得看得到，否則大家就會(huì)困惑。

李想：你說得特別對(duì)，真的要你不停的跟大家說，而且還要真的去這么做。我自己做投資、做DD（盡職調(diào)查）的時(shí)候，看這個(gè)公司的高中層包括基層對(duì)公司的認(rèn)知，如果是一致的，就是好的。我們車和家的商業(yè)計(jì)劃書，給員工、管理層和投資方看的都是一樣的，沒有任何改動(dòng)。

楊浩涌：好多投資人調(diào)研我們，一開始都會(huì)猜，你這個(gè)兩年的公司，底下這么多人，管理起來有不少問題吧？但是最后一致的感受就是到了前線，發(fā)現(xiàn)我們說的那些，員工真的是相信。

李想：同事能力不同，但大的原則、大方向是一樣的?？恐贫群土鞒蹋赡苣茏龀梢粋€(gè)合格的公司，但是價(jià)值觀和使命，才能幫你成為一個(gè)卓越的公司。

楊浩涌：關(guān)鍵時(shí)刻體現(xiàn)價(jià)值。我們?nèi)ツ陿I(yè)務(wù)沒有這么順，融完資以后有兩三個(gè)季度做的并不令人滿意，但是我們比較坦誠(chéng)，跟團(tuán)隊(duì)透明分析，跟董事會(huì)交流，我們?cè)诿鎸?duì)什么問題，打算怎么解決。到后來我們?nèi)谫Y，這么多老投資人愿意追單，是看到了我們團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

郭如意：如果團(tuán)隊(duì)正在往前沖的狀態(tài)，這時(shí)候剎車或者轉(zhuǎn)向，對(duì)團(tuán)隊(duì)來說是很痛苦的，這種團(tuán)隊(duì)的痛苦會(huì)帶來一些分歧，這個(gè)怎么解決？

楊浩涌：舉個(gè)例子啊，我們?cè)谌ツ甑诙径茸隽艘恍┕芾砗图?lì)機(jī)制上的改變，試圖去把我們看到的商業(yè)模式的問題給解決。去年六月份，當(dāng)時(shí)我們把全國(guó)的總監(jiān)拉在一起，幾百號(hào)人，我在臺(tái)上講我們?yōu)槭裁匆鲞@樣的改變，我們是要為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，講這個(gè)的時(shí)候，大家的表情上跟我是沒有什么互動(dòng)的。

開完這個(gè)會(huì)我就感覺有點(diǎn)不對(duì)勁，之前我去講大家都聽得很興奮，為什么我在講這些東西的時(shí)候臺(tái)下是這樣？ 

李想：當(dāng)時(shí)你已經(jīng)決定了線下開店了？

楊浩涌：沒有，我們?cè)谥暗哪Ｊ嚼锩嫦胱鲆恍└牧?，來把之前存在的問題解決掉。這個(gè)改良也是挺傷筋動(dòng)骨的，我們做了挺大的決心去做。把一些銷售的權(quán)力，和一些激勵(lì)機(jī)制去做改變。

郭如意：所以當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)是沒有線下直營(yíng)的店？ 

楊浩涌：不是，早期我們線上撮合的模式，發(fā)現(xiàn)平臺(tái)上有些車被偽裝成個(gè)人的車商收走了。

李想：在汽車之家我們也遇到過，最好的車源都被車商收走了。

楊浩涌：然后我們就覺得，我們體現(xiàn)了什么價(jià)值？我們做了一個(gè)C端平臺(tái)，號(hào)稱沒有中間商，賣家多賺錢，買家少花錢……

郭如意：然后車商有機(jī)會(huì)在混在里面。

楊浩涌：對(duì)啊，我是效率很高，車商說好啊，你幫我快速地拿到車源了。

李想：所以要把好的車弄出來，直接給C端。

楊浩涌：我們首先試了各種辦法，去調(diào)整調(diào)度機(jī)制等等。以前銷售可以決定的，現(xiàn)在權(quán)力收歸總部，然后各種打壓、強(qiáng)管理，一方面要業(yè)績(jī)，另一方面還要求他們價(jià)值觀要正，不能再讓車商在平臺(tái)上收車。但這些就讓前線非常痛苦，那時(shí)他們認(rèn)為公司更多要的是快速做業(yè)績(jī)，所以動(dòng)員大會(huì)上大家就不會(huì)響應(yīng)你。

李想：對(duì)的，而且這些你堅(jiān)信的東西也不一定能快速獲得收益，往往越是能快速獲得收益的，越是不好的東西，越是好的越是需要堅(jiān)持一段時(shí)間才能獲得收益。這個(gè)過程中，價(jià)值觀就起到非常關(guān)鍵的作用。

郭如意：有的時(shí)候容易的事情和對(duì)的事情真是沖突的。

楊浩涌：對(duì)，高管團(tuán)隊(duì)是有這方面認(rèn)知的，因?yàn)槟闳绻粸橄M(fèi)者服務(wù)，最終肯定走不長(zhǎng)遠(yuǎn)，瓜子的商業(yè)模式?jīng)Q定了必須跟用戶站在一起，才有后市場(chǎng)、金融等業(yè)務(wù)空間。最后我們花了三四個(gè)月做調(diào)整，甚至不惜放慢業(yè)績(jī)?cè)鏊?，還做了通過技術(shù)篩除平臺(tái)上的車商，所有的調(diào)整都圍繞用戶，全員都看到了我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)服務(wù)消費(fèi)者、提升體驗(yàn)的決心，大家會(huì)相信，后來收入做得也很好，最近連創(chuàng)新高。這里面價(jià)值觀起到了很大的作用，你到底堅(jiān)信什么。當(dāng)時(shí)我自己覺得我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)挺崇高的。

李想：后來就是把好的車直接做to C了？把好的車放店里了？

楊浩涌：你回歸二手車的交易本質(zhì)，賣車的人想要更好的價(jià)格，而且要確定性，買車的人要好的體驗(yàn)。我們就開始跟車商競(jìng)價(jià)，你敢出價(jià)我也敢，理論上我效率比車商高，我（對(duì)賣家來說）的出價(jià)也可以越來越高，這就跟消費(fèi)者利益是一致的，我的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)越來越強(qiáng)。所以這個(gè)事情后面對(duì)應(yīng)的一大堆我們要做的事情，就得改。這一天來了，就得做保賣把車源固定、建店。

李想：也許過幾年你會(huì)覺得，幸好這一天來了。

楊浩涌：是啊，晚來的話，你的壓力肯定更大，按照原來那個(gè)模式如果跑到全球最大，你崩盤會(huì)很快，因?yàn)槟愕目诒蜎]了。

李想：當(dāng)消費(fèi)者利益和商家利益發(fā)生沖突的時(shí)候，肯定優(yōu)先管消費(fèi)者利益。因?yàn)樯碳彝嵌唐诶妗?/p>

楊浩涌：當(dāng)然了。我們做二手車圖什么，你銷量搞這么大，是為了什么？你是想IPO上市套現(xiàn)？還是短期想怎么樣？要想清楚你是為了什么。對(duì)我們來說，我們是希望去重構(gòu)二手車行業(yè)的。

* 車好多集團(tuán)CEO楊浩涌

李想：所以創(chuàng)業(yè)者的成長(zhǎng)真的是來自于解決了更大的挑戰(zhàn)和困難。我們最大的問題是我們沒有退路，要往前走。用原來的方式，你做不下去，你要去升級(jí)方式。 

我的心態(tài)比較好的有兩個(gè)部分，第一個(gè)是我對(duì)我做過的選擇從來不后悔，有人問當(dāng)時(shí)賣了汽車之家的股份，后悔嗎？我完全不后悔。因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)之所以做這樣的選擇，是由我當(dāng)時(shí)的能力和資源決定的，我堅(jiān)信我當(dāng)時(shí)就是做了最好的選擇。

另一方面，面對(duì)各種問題和困難，我也不糾結(jié)。當(dāng)一個(gè)大困難出來的時(shí)候，我覺得，太好了，總算來了，你老怕這個(gè)公司什么問題都不出，那就麻煩了，大困難一出來，總算來了，因?yàn)槲覀兙褪强拷鉀Q意想不到的大問題，真正的團(tuán)隊(duì)才鍛煉出來。

楊浩涌：說到成長(zhǎng)，這里我插一句。前兩天和一個(gè)汽車之家的老員工交流，聊起李想這個(gè)人，他的評(píng)價(jià)是“以前覺得他很聰明，現(xiàn)在覺得他很睿智”，很高的評(píng)價(jià)。這種解決大問題就好像是學(xué)游泳嗆了一口水，記住這個(gè)動(dòng)作，下次不犯同樣的錯(cuò)誤，這是一個(gè)最快的學(xué)習(xí)方法。

郭如意：這個(gè)很重要，我們自己也經(jīng)常說，不盼事兒，但也不能怕事。找事不是初衷，但來事，大家都很興奮，覺得我要去解決它，很正向的情緒。

楊浩涌：我也在挑戰(zhàn)舒適區(qū)，最近突然開始做一些線下非常重的東西，發(fā)現(xiàn)自己要碰倉(cāng)儲(chǔ)、物流等重的資產(chǎn)，動(dòng)用很大的資金，說實(shí)話，非常不熟悉的領(lǐng)域。但你發(fā)現(xiàn)，你的商業(yè)模式發(fā)展到這個(gè)階段，必須要做這個(gè)事情，就沒什么可選擇的了，它就是來了。事兒就是來了。

李想：這個(gè)我超級(jí)有體會(huì)，第一從底線上而言，任何錯(cuò)誤都不能讓我們死掉，如果死掉就是戰(zhàn)略方向上有問題了。一個(gè)合格的創(chuàng)業(yè)者或者是CEO應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)看到我們獲得的成長(zhǎng)是什么，這是很關(guān)鍵的東西，如果盯的都是損失，那一定是焦慮得一塌糊涂，但是如果盯著的是我們的收獲和成長(zhǎng)，其實(shí)，這東西我們避免不了，除非你什么都不做，就永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)。

楊浩涌：這就好像你套個(gè)游泳圈學(xué)游泳，不嗆水學(xué)得會(huì)嗎？

李想：寄希望于永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)的創(chuàng)業(yè)者，這是扯淡。

管理：把員工當(dāng)用戶，研究系統(tǒng)的規(guī)則

楊浩涌：李想，你有多少人現(xiàn)在？

李想：1000多，年底兩千多人，在2020年肯定一萬多人。大家總是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)出身的人有兩個(gè)擔(dān)心，一個(gè)擔(dān)心是互聯(lián)網(wǎng)公司到底能不能管那么多人，但是后來發(fā)現(xiàn)，管得好的都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，管那么多人沒出什么問題；二是擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)會(huì)搞不定供應(yīng)鏈，看亞馬遜搞Kindle、搞Echo,看小米搞這些東西，也沒比別人搞得差，而且還比別人搞得好。

郭如意：傳統(tǒng)企業(yè)管好多人已經(jīng)難受得要死，這出事那出事，但好像你很少會(huì)聽到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管幾千幾萬甚至十幾萬人會(huì)出什么跳樓自殺之類的事。從來沒有，背后的原因在哪里？

楊浩涌：昨天我跟莊辰超也在聊這個(gè)話題，做互聯(lián)網(wǎng)的人有一個(gè)特點(diǎn)，愛總結(jié)方法論。為什么呢？大家天生想要可復(fù)制。比如在大規(guī)模企業(yè)中做跨城市管理是一個(gè)課題，大家都不斷地去研究，看優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是怎么做的。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)像阿里這樣的公司，他形成了自己的方法論，企業(yè)文化、組織架構(gòu)甚至把顆粒度細(xì)到從早到晚每個(gè)時(shí)間段要去做什么事，都是標(biāo)準(zhǔn)化的。然后，這些人怎么去考核，形成一個(gè)非常體系化的東西，最后就可以各處復(fù)制來用起來。

李想：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在管人的時(shí)候，有點(diǎn)像一個(gè)游戲或者一個(gè)操作系統(tǒng)，每個(gè)人能夠得到很好的激勵(lì)，人數(shù)就能夠承載那么多。

楊浩涌：對(duì)，你會(huì)去研究這些系統(tǒng)的規(guī)則是什么。

李想：我除了去想給用戶創(chuàng)造好產(chǎn)品，其實(shí)還會(huì)考慮怎么創(chuàng)造一個(gè)好的產(chǎn)品來服務(wù)員工。很多傳統(tǒng)企業(yè)沒有這方面的意識(shí)。傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)說，我有流程有制度啊，但這是基于人治的流程制度，今天任何一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，先天就有流程制度，因?yàn)橛邢到y(tǒng)和數(shù)據(jù)，所有過程他都有完整的記錄，不過，這個(gè)系統(tǒng)不是人治的，是真正的數(shù)據(jù)化和軟件來驅(qū)動(dòng)的。

郭如意：傳統(tǒng)企業(yè)傾向于把人當(dāng)成工具去用，那些SOP是管工具的辦法，但是沒有辦法把活力激發(fā)出來，互聯(lián)網(wǎng)的這種對(duì)方法論的追求，也允許了大家在某個(gè)點(diǎn)操作上的靈活性，激發(fā)了大家潛力。

李想：當(dāng)成人，或者說是當(dāng)成用戶來看待。

郭如意：對(duì)，就是把員工當(dāng)成用戶。

李想：大家很容易把成功歸功于天上掉餡餅，有時(shí)候真不是，也許真的就是產(chǎn)品好，產(chǎn)品好的背后你會(huì)發(fā)現(xiàn)是管理體系好。

郭如意：浩涌你們團(tuán)隊(duì)是有很多阿里的人吧，有了一些阿里的基因。

楊浩涌：我們也招了很多傳統(tǒng)行業(yè)的，分享一下我的感受，他們（傳統(tǒng)行業(yè)）對(duì)這種節(jié)奏超級(jí)不適應(yīng)，我在說公司大的目標(biāo)和階段性目標(biāo)的時(shí)候，他們首先是不相信，覺得不可能。其次我發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)點(diǎn)是做事非常講究體系化，12345按步驟，反而我們找的一些互聯(lián)網(wǎng)的人，沖勁十足，哪怕公司的這個(gè)目標(biāo)是一個(gè)月翻三倍，他們也認(rèn)為能做到，往前沖就行了。但傳統(tǒng)行業(yè)的人，就是覺得這很難。你要把這些人點(diǎn)燃，需要花半年到一年的時(shí)間。我不知道李想你是什么感覺。

李想：讓傳統(tǒng)行業(yè)的人找到感覺，我真的用了兩年時(shí)間。汽車是所有傳統(tǒng)行業(yè)里面最穩(wěn)定的，我們招了好多人，他有十年二十年的工作經(jīng)驗(yàn)，到我們這是他們第一次換工作。我們把過去幾乎不可能在一個(gè)屋頂下工作的人放到了一起，有做汽車研發(fā)制造的，有做智能手機(jī)的，有深度學(xué)習(xí)自動(dòng)駕駛的，還有零售的。

怎么讓他們認(rèn)識(shí)到我們是在一個(gè)世界里，這個(gè)世界是長(zhǎng)什么樣，這是很難的事情，否則他們會(huì)在各自的世界里去各干各的。

郭如意：你們?cè)趺凑{(diào)和這種沖突？

李想：一個(gè)是方法論，根據(jù)方法論建立系統(tǒng)，這系統(tǒng)有軟的有硬的，軟的包含價(jià)值觀，硬的包含整個(gè)數(shù)據(jù)的分享體系和授權(quán)體系。

我們做汽車是一堆大工程放在一起，巨大的工廠建起來，研發(fā)是個(gè)大工程，36個(gè)月，零售也是一個(gè)大工程，不是說我努力了做到哪算哪，而是最后所有的東西要放在一起。這種過程和進(jìn)度是有很強(qiáng)的控制性，而這個(gè)控制是整個(gè)團(tuán)隊(duì)在自我控制。

最終我會(huì)讓大家明白，我們活在一個(gè)2.0的世界里，汽車的智能化會(huì)決定我們的生死，是我們的一個(gè)基礎(chǔ)，未來我們還要往3.0時(shí)代的無人駕駛出行服務(wù)上去走。他們要很明白我們?cè)谀?，我們要去到一個(gè)什么樣的世界里，我們要往哪些方面走走。

楊浩涌：因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)越來越激烈，員工對(duì)于企業(yè)也是一個(gè)特殊的資產(chǎn)。我們有不少?gòu)膫鹘y(tǒng)行業(yè)過來的，比如4s店過來的。來了以后我就跟他們聊，他們就說，我之前在4s店，朝九晚五挺好但也沒什么意思，現(xiàn)在來了以后我發(fā)現(xiàn)，干得特別辛苦，每天都9、10點(diǎn)鐘，一年都沒休息幾天，但我真是挺開心的，我覺得我回不去了。

郭如意：這話之前李想說過，回不去了，哈哈哈。

李想：要么就是三個(gè)月被淘汰掉了，要么就是說我再也回不去了，變得比原來更有效率了。

郭如意：所以傳統(tǒng)企業(yè)并不是人不行，還是體系的原因。

李想：我們的商業(yè)是從工業(yè)時(shí)代開始的，我們這些互聯(lián)網(wǎng)的真正從業(yè)者，其實(shí)已經(jīng)把互聯(lián)網(wǎng)、把數(shù)據(jù)當(dāng)成生產(chǎn)力而不是當(dāng)介質(zhì)，生產(chǎn)力改變了，商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生改變。再往下，其實(shí)到了AI以后，就會(huì)發(fā)生更大的改變。我們要想怎么去搭建一個(gè)體系，讓這些牛人在這里面很好地工作，不同的人在不同的崗位，大家都能在上面越做越好，然后我們的硬件和系統(tǒng)也要跟著系統(tǒng)迭代升級(jí)。

郭如意：一定程度上，等于把企業(yè)給平臺(tái)化了。

李想：這時(shí)候就有很多挑戰(zhàn)。你想工業(yè)時(shí)代很多的商業(yè)精英想要進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)入不了，很吃力，為什么呢？他們本身也是互聯(lián)網(wǎng)的使用者，但是他的管理和結(jié)構(gòu)，他還是在用著傳統(tǒng)的工業(yè)方式，這就是挺大的一個(gè)挑戰(zhàn)。 

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