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| 本文作者： Dude | 2019-12-27 15:27 |
全球下滑的車市趨勢(shì)，智能化時(shí)代的到來、新催生出的消費(fèi)者需求、新四化的大浪潮、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的大轉(zhuǎn)型，車企都在2019年當(dāng)中艱難跋涉。
這樣的大環(huán)境下，不同的車企都有不同的對(duì)策。2019年12月23日，華南和華東兩個(gè)最大的汽車經(jīng)濟(jì)體上汽集團(tuán)和廣汽集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。
根據(jù)協(xié)議，雙方將積極探討在技術(shù)研發(fā)、資源協(xié)同、投資布局、商業(yè)模式創(chuàng)新及國際經(jīng)營等相關(guān)領(lǐng)域開展合作。
雙方將探討在新能源、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、輕量化等領(lǐng)域，對(duì)戰(zhàn)略性核心技術(shù)進(jìn)行聯(lián)合投資、開發(fā)，共享產(chǎn)業(yè)鏈資源，雙方將探討在生產(chǎn)領(lǐng)域的協(xié)同合作，并計(jì)劃在物流、汽車金融、保險(xiǎn)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)投資等方面開展合作。
在新四化的浪潮底下，這樣的合作意味著什么，能夠帶來什么樣的實(shí)際效益，能不能在眾多的「戰(zhàn)略合作」突圍，帶來真正意義上的成果，雙方之間的合作能不能突破長期以來的「甲方」思維的藩籬，都是擺在雙方前面的問題。
與一年前的同期相比，廣汽的股價(jià)蒸發(fā)了近1/3。
根據(jù)廣汽集團(tuán)2019第三季度報(bào)告，廣汽營業(yè)收入為426.83億元，較2018年同期528.22億元下滑19.19%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為63.35億元，同比下滑35.75%；歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為43.6億元，同比下降52.7%；基本每股收益為0.62元，較去年同期的0.97元銳減36.08%。
（雷鋒網(wǎng)注：來源廣州汽車集團(tuán)股份有限公司2019年第三季度報(bào)告）
種種數(shù)據(jù)都表明了廣汽的利益空間在進(jìn)一步的收窄，盡管如此，廣汽還是加大了在研發(fā)當(dāng)中的投入力度，2019年前三個(gè)季度11.24億費(fèi)用，同一時(shí)期——即2018年上半年，研發(fā)費(fèi)用是6億。
（雷鋒網(wǎng)注：來源廣州汽車集團(tuán)股份有限公司2019年第三季度報(bào)告）
據(jù)知情人士向雷鋒網(wǎng)新智駕透露：廣汽在自研L3上的投入是一億，但管理層對(duì)于L3的成熟度、是否能夠招攬來相關(guān)的人才都表示了隱憂。與此同時(shí)，L3當(dāng)中的核心零部件，還是需要依賴供應(yīng)商，比如線控制動(dòng)、博世開發(fā)一個(gè)iBooster制動(dòng)系統(tǒng)，開發(fā)費(fèi)用就需要高達(dá)兩三千萬。
類似這樣向Tier 1 支付高額的研發(fā)費(fèi)用的情況，同樣存在在上汽當(dāng)中。因此雙方簽署戰(zhàn)略協(xié)議，就能夠分?jǐn)傃邪l(fā)的費(fèi)用，共享研發(fā)成果，增強(qiáng)對(duì)于供應(yīng)商的議價(jià)空間。
但這里也預(yù)埋了一個(gè)未來將會(huì)面臨的隱憂，例如雙方是否會(huì)爭(zhēng)奪話語權(quán)，以及一旦需求不一致時(shí)候供應(yīng)商該如何應(yīng)對(duì)等等。而對(duì)于一個(gè)主機(jī)廠而言，最為重要的就是整合能力和集成能力，以及對(duì)于供應(yīng)商的把控能力。在現(xiàn)階段，還沒有形成實(shí)際的利益綁定問題的情況下，現(xiàn)階段的戰(zhàn)略結(jié)盟還是較為松散。
通用和大眾是上汽兩個(gè)重要合資品牌，上汽的基本體系主要是參照通用的體系建立起來，技術(shù)研發(fā)體系、流程體系、生產(chǎn)制造、車輛設(shè)計(jì)。因此科技感、功能可靠性、性質(zhì)耐久性上都較為突出。
本田和豐田則是廣汽最為強(qiáng)勢(shì)的合資品牌，在日系汽車所衍生而來的基本體系搭建，駕乘體驗(yàn)、成本控制、精益度把控上都更為突出。
但這兩種特性并非不是對(duì)立特質(zhì)，如果未來能夠有機(jī)會(huì)因?yàn)檫@個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的存在，兼容二者之所長，也是一個(gè)絕對(duì)值得期待的事情?，F(xiàn)階段眼前所需要克服的困難是如何面對(duì)來自背景文化、生產(chǎn)流程等等所帶來的矛盾點(diǎn)。
事實(shí)上，文化理念所帶來的碰撞并不是小的事情。
1998年，戴姆勒收購克萊斯勒，9年后，正式分道揚(yáng)鑣，時(shí)任戴姆勒-奔馳公司總裁施倫普認(rèn)為在全球汽車業(yè)發(fā)展的今天，只有通過具有雄厚資金企業(yè)的聯(lián)合并且使產(chǎn)能達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模才能保證高研發(fā)費(fèi)用的平攤，進(jìn)而確保繼續(xù)生存。
戴姆勒是歐洲代表性的高端車，克萊斯勒則是以越野車見長，從車型來看，彼此之間存在著互補(bǔ)的機(jī)會(huì)。遺憾的是收購之后，企業(yè)文化無法兼容，車型依舊是各自為戰(zhàn)。原來的奔馳并沒有SUV的車型，借力克萊斯勒失敗后，在二十年前，奔馳開始研發(fā)自己的車型。
在這個(gè)戰(zhàn)略合作當(dāng)中，缺少了重要的一環(huán) —— Tier 1。
在整個(gè)智能網(wǎng)聯(lián)的大趨勢(shì)下，Tier 1是一個(gè)關(guān)鍵的角色。不妨把智能和網(wǎng)聯(lián)分為兩個(gè)大的領(lǐng)域，在智能化這塊，以自動(dòng)駕駛為主的核心傳感器，域控制器、執(zhí)行機(jī)構(gòu)的主導(dǎo)權(quán)還是國外的供應(yīng)商。
在網(wǎng)聯(lián)這一個(gè)板塊當(dāng)中，國內(nèi)的Tier 1 則發(fā)展勢(shì)力比較比較強(qiáng)，華為、騰訊、百度、阿里均在網(wǎng)聯(lián)的板塊進(jìn)行了大量的布局。而在網(wǎng)聯(lián)的板塊當(dāng)中，廣汽則是和騰訊的關(guān)系更為緊密、上汽則是跟阿里系合作更為深入。
顯然，雙方對(duì)于供應(yīng)商的選擇有著不一樣的取向。在這個(gè)戰(zhàn)略框架當(dāng)中，如果有一個(gè)實(shí)力雄厚的Tier 1 來中間牽動(dòng)，能夠產(chǎn)出實(shí)際的成果的概率將會(huì)更高。事實(shí)上，國外主機(jī)廠的合作當(dāng)中，都能看到Tier 1的身影。即使是百年宿敵戴姆勒和寶馬，在今年2月，簽署諒解備忘錄，要在新的交通革命中攜手共進(jìn)。
但各自依舊有自己的算盤，戴姆勒和博世進(jìn)行了合作，今年12月9日，戴姆勒和博世30輛武裝到牙齒的奔馳S級(jí)自動(dòng)駕駛就在圣何塞的街頭，展開Robotaxi 服務(wù)。寶馬的背后也有Mobileye 與德爾福。
總結(jié)
在整體汽車行業(yè)下行的過程當(dāng)中，必須投入更加大、產(chǎn)業(yè)預(yù)期也越來越高的情況下，聯(lián)盟是短時(shí)間內(nèi)縮減成本的一個(gè)重要的手段。如果合作要走向更為深刻，落實(shí)更多的成果，需要克服的挑戰(zhàn)還非常多。但至少這一次非常積極的探索，在汽車新四化轉(zhuǎn)型之際，雙方都試圖合力找到最優(yōu)解。
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