作者：洗愛車阿虎，雷鋒網(wǎng)首發(fā)。

去年剛剛結束掉一個餐飲類的O2O項目，針對這個行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化競爭已經(jīng)到了白熱化的地步，團購、外賣、CRM系統(tǒng)、排隊系統(tǒng)、點餐系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)，只有你想不到的沒有你見不到的。

我們做的是針對線下店鋪異業(yè)交叉導流的營銷平臺，前后投入在大幾百萬，地推人員在掃店鋪的過程中進展相當緩慢，主要原因是類似的引流平臺太多，商戶要的是事情的結果不是跟著你一起長大，當你在第一時間不能抓住他的心時，他是不可能選擇跟你一起成長的。滿懷信心的地推銷售找到商家后，商家大都可以拿出已經(jīng)簽約各種形形色色的合同10幾份，可見這個行業(yè)已經(jīng)被各種互聯(lián)網(wǎng)公司轟炸了好幾輪。

上次項目之后馬上就想到了洗車這個高頻次的汽車后服務項目，想向空間很大：O2O方向、足夠大的市場空間、被市場已經(jīng)培育好的預存模式具備較好的現(xiàn)金流功能、線下的流程標準化。花2周做了一些市場調查，市面上除了一家以傳統(tǒng)POS機刷卡方式在做洗車通卡之外還沒有類似的洗車O2O的項目在運行，接下來談店面的事情進展很順利，渠道銷售以掃街的方式不到2個月的時間完成了北京300家店面的拓展，同期開發(fā)的用戶端微信公眾賬號和商戶端APP在不到2個月的時間也同步上線。

 

接下來就是用戶推廣的問題，洗車卡其實用戶都不會陌生，具我們統(tǒng)計80%的用戶通常都會辦理一張洗車卡，因為單次洗車根辦理單店洗車卡的單次洗車價差很大，用戶辦理我們的洗車通卡會有比較明顯的優(yōu)勢：預存金額低、單店使用變成了多點通用。前期我們采取區(qū)域地推的方式按我們合作店鋪的位置分布在小區(qū)、超市等人流比較集中的地方進行免費體驗卡的發(fā)放，地推雖然速度較慢但對用戶營銷的區(qū)域性和精準性回比較可控，我們也意識到最早期的一批炮灰用戶也只能用這種方式來完成，因為后面的線上推廣一旦上來如果線下的用戶體驗不好對用戶的傷害也將是大面積的，在整個試錯的過程中用戶端反饋還是比較理想的，基于輕模式的考慮我們C端沒有單獨的開發(fā)APP而是用微信的公眾賬號來完成，這樣C端的用戶使用、推廣門檻會低很多。

一些小問題出在商戶這個環(huán)節(jié)上，沒想到給商戶單獨開發(fā)的商戶結算APP對商戶來說使用成本還是蠻高的，一個是每家商戶需要單獨的APP使用培訓，而且店面的人員流動性比較大，再一個是洗車小工的手機比我們想象的要低端的很多，在APP的適配上也是問題多多。經(jīng)過反復討論我們決定在商戶端的使用上我們放棄掉APP的形式采取H5的方式來替代APP。整個項目的前期運作還算順利，商戶和用戶的認可度也還算不錯，在市場上還沒有同類型洗車O2O的競爭對手的情況下我還真有些喜出望外，不斷有投資公司約談、上門拜訪，很快就拿到了第一筆的融資（國內洗車02O第一筆融資），那么接下來問題來了。

項目剛開始的時候因為沒有競爭對手的壓力在項目的推進速度上就沒有那么的激進，突然有一天銷售回來告訴我北京市面上出現(xiàn)了一家根咱們一摸一樣的產(chǎn)品，網(wǎng)站、公眾賬號根我們的完全一樣，甚至連網(wǎng)站表現(xiàn)層的源碼都跟我們的一樣。接下來的經(jīng)過跟很多其它項目遇到的情況一樣，更多的抄襲接踵而來，都說互聯(lián)網(wǎng)不都這樣嗎，別提抄襲的事兒，誰快誰是老大（嗯，這回是徹底明白了）。后來的競爭對手一上來天使輪就是百萬美金，外地分市場的速度在土豪般的推進下進展迅猛，1元洗車、5分錢洗車、1分錢洗車、免費洗車，各種燒錢、補貼的方式一浪高過一浪，我們團隊也在不斷地爭論到底要不要跟進燒錢補貼的方式，這樣用戶量和日活量可以在短期內暴增，這樣投資方才會買賬，才會有更多的下一輪融資機會和高估值預期。

我自己是這么思考這個燒錢的問題：

1、洗車是汽車后市場高頻次服務沒有錯，但跟滴滴打車這樣的產(chǎn)品不同的是汽車后市場服務鏈條很長，從美容、維修、保養(yǎng)、改裝、保險、二手車等服務每一個鏈條都有自己的產(chǎn)業(yè)鏈，是不是補貼帶來的占便宜用戶就能轉化成后續(xù)其他服務類型的確實有待論證，就目前看不是那么容易的事情。

2、在補貼的過程中商戶、用戶盜刷的情況會比較嚴重，控制不好會出現(xiàn)比較嚴重的資金損失與虛假的用戶數(shù)據(jù)，其實刷單也是很多急于融資的公司睜只眼閉只眼的事情，甚至有些主動自己刷單的公司也是大有人在

3、創(chuàng)業(yè)型公司在前期想融到大資金量的支持是比較困難的，后來的競爭對手如果有大資金的支持通常都是以補貼開始，因為補貼的方式最快最有效。面對這種情況團隊冒然跟進對手的補貼政策只能是死的更快，所以做好后面產(chǎn)品方向的調整與差異化至關重要。我們在洗車O2O中是比較少數(shù)從開始到現(xiàn)在還在堅持預存卡的模式的產(chǎn)品，就目前看來預存卡的模式對用戶的粘性很高，用戶忠誠度比較高，針對B端也可以開展售卡，從我們最近3個的售卡情況上來看每個月的數(shù)據(jù)都可以翻兩番，上個月的售卡金額已經(jīng)達到80萬左右。

團購模式的敗落其實就應該充分的讓我們意識到，無論線上還是線下再顛覆性的創(chuàng)新也應該遵循基本的商業(yè)邏輯，如果商戶跟團購網(wǎng)站合作后發(fā)現(xiàn)根本掙不到錢或是還賠錢的話，那么這個商業(yè)模式是很難生存的。汽車后市場今年得到了眾多資本市場的認可，眾多車后市場項目都表現(xiàn)活躍，洗車作為車主高頻次的服務環(huán)節(jié)確實可以用較低的成本獲取車主的數(shù)據(jù)與培養(yǎng)用戶對于車后市場的消費習慣。但由洗車轉換到其它服務產(chǎn)品是確實還是有相當大的難度，維修、美容很難標準化，保養(yǎng)需要解決用戶對車行信賴感的問題，如何通過洗車這個車主服務入口真正的把線下車行資源整合好并逐漸的往汽車后市場中高附加值高利潤的產(chǎn)品鏈條進行轉化絕不僅僅是單純的靠補貼就能完成的。

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