雷峰網(wǎng)從多位信源處獲悉，3月24日下午2點(diǎn)理想汽車在線上開展了一次全體員工的宣貫（宣傳貫徹）大會(huì)，稱公司將實(shí)行一種新的績(jī)效管理工具——PBC（Personal Business Commitment），即個(gè)人業(yè)務(wù)承諾，員工需要和上級(jí)一同制定績(jī)效目標(biāo)，通過明確考核周期內(nèi)的工作重點(diǎn)，由員工自己制定能實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃，形成個(gè)人的PBC。

PBC主要包含四部分的內(nèi)容，組織績(jī)效目標(biāo)、人員管理目標(biāo)、個(gè)人重點(diǎn)工作和能力提升計(jì)劃。

首先是組織管理者根據(jù)公司年度目標(biāo)列下整個(gè)組織應(yīng)該完成的KPI（3-5項(xiàng)）；其次是部門負(fù)責(zé)人根據(jù)組織績(jī)效，列團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理上的重點(diǎn)工作（1-3項(xiàng)）；包含組織管理者在內(nèi)的所有員工都要圍繞著個(gè)人的崗位和職責(zé)，列自己需要完成的重點(diǎn)工作（5-8條）及如何完成的計(jì)劃。

（圖源：雷峰網(wǎng)制圖）

這是對(duì)原有的OKR管理方式的升級(jí)。OKR主要看員工是否完成了考核期內(nèi)的關(guān)鍵目標(biāo)，而現(xiàn)在推行的PBC則更強(qiáng)調(diào)員工和企業(yè)之間簽訂的業(yè)務(wù)契約，是一種承諾，類似于軍令狀，更側(cè)重于根據(jù)實(shí)際的目標(biāo)去細(xì)化自己的工作、制定落地的計(jì)劃。（雷峰網(wǎng)(公眾號(hào)：雷峰網(wǎng))長(zhǎng)期關(guān)注理想汽車，如果有對(duì)理想感興趣的讀者，可以添加作者微信ysl1075442629、編輯微信Gru1993，歡迎交流、爆料。）

在新的考核體系下，除了考核內(nèi)容由OKR升級(jí)為PBC之外，原有的績(jī)效考核比例、考核周期都發(fā)生了相應(yīng)的變化?？己吮壤稍瓉淼摹?62”改為“271”，即擴(kuò)大了“符合預(yù)期”的員工比例，縮小了“不合格”所占的比例。同時(shí)，績(jī)效周期也從季度考核調(diào)整為了半年考核。

理想員工的績(jī)效被分為5個(gè)等級(jí)：“O”、“E”、“M”、“I”、“F”。原來的“262”，指的是每個(gè)考核周期內(nèi)被評(píng)為“O/E”等級(jí)的員工占20%，被評(píng)為“M”的員工占60%，“I/F”占20%。

如果連續(xù)兩個(gè)考核周期被評(píng)為I/F，第三個(gè)季度會(huì)有一個(gè)“修正期”——調(diào)整、觀察這個(gè)員工還能不能勝任團(tuán)隊(duì)任務(wù)。和字節(jié)跳動(dòng)等互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)比，原有的考核制度下，理想的這種不合格比例會(huì)高出一倍。

“271”降低了對(duì)員工績(jī)效考核的不合格比例，理論上比以前的考核制度要相對(duì)友好。但是在新的體系下，績(jī)效周期被調(diào)整為半年一考核，如果兩個(gè)考核周期均被評(píng)為“I/F”的話，會(huì)增加員工被裁的可能性。

一位員工稱，“原來可能在一季度我被評(píng)成了I/F，下季度經(jīng)過自己的努力績(jī)效考核變成了M，還能留在公司?，F(xiàn)在變成了半年一評(píng)，如果兩次都被評(píng)為I，即使不被裁心理壓力也很大?！?/p>

（理想調(diào)整后的績(jī)效等級(jí)及比例  圖源：雷峰網(wǎng)制圖）

理想稱，拉長(zhǎng)考核周期，是為了匹配汽車行業(yè)長(zhǎng)周期、復(fù)雜性業(yè)務(wù)的績(jī)效產(chǎn)出特點(diǎn)，讓員工關(guān)注長(zhǎng)期貢獻(xiàn)，同時(shí)適當(dāng)減少管理成本、降低末位比例。

在這次調(diào)整中，沒有發(fā)生變化的是評(píng)價(jià)流程和“高七”（即高效能人士的七個(gè)習(xí)慣）的完成情況。

PBC每半年的績(jī)效考核，依然會(huì)先經(jīng)由個(gè)人自評(píng)，接著是360環(huán)評(píng)（即邀請(qǐng)和其業(yè)務(wù)上有接觸的其他員工做整體的評(píng)估），員工的leader會(huì)根據(jù)環(huán)評(píng)的結(jié)果再去做新一輪的評(píng)價(jià)，最后再進(jìn)行部門開會(huì)，來決定員工的考核定級(jí)。

“高七”，是理想獨(dú)有的員工管理方式，來自史蒂芬·柯維的《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》。在理想看來，公司的員工必須是一個(gè)自我驅(qū)動(dòng)的“成年人”，而成年人就要做到主動(dòng)積極、以終為始、要事第一。

一位員工告訴雷峰網(wǎng)，“高七的評(píng)級(jí)會(huì)影響晉升，如果兩個(gè)季度的評(píng)級(jí)在前面，則有資格去參與晉升，但只是有資格。這個(gè)部門能升多少人，能不能輪到你，是兩回事。高七，我覺得它就是一個(gè)虛無縹緲的東西，它針對(duì)的就是你的工作習(xí)慣。這個(gè)項(xiàng)目leader考核的主觀性占比很大。”

新能源汽車企業(yè)對(duì)組織能力要求更高，因?yàn)樾履茉雌嚥粌H僅涉及到硬件的制造、也涉及軟件的開發(fā)，這兩者的研發(fā)節(jié)奏完全不一樣。不僅如此，還要考慮軟硬件雙方的耦合和量產(chǎn)落地，這又進(jìn)一步加大了企業(yè)管理的困難。

2022年12月，李想宣布公司將向矩陣型組織升級(jí)。

他曾表示，“公司進(jìn)行組織架構(gòu)改革，是為了給理想邁入年收入千億級(jí)別蓄力，因?yàn)樵谶@一階段，任何一個(gè)糟糕的重大決策，任何一個(gè)低質(zhì)量交付的產(chǎn)品，對(duì)于公司都會(huì)造成毀滅性的打擊?！?/p>

為了刻意規(guī)避組織上可能存在的管理風(fēng)險(xiǎn)，李想的解決辦法是向當(dāng)下最優(yōu)秀的組織學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)（如華為、字節(jié)），并將經(jīng)驗(yàn)和汽車行業(yè)的特性相結(jié)合，打造出適合新能源汽車企業(yè)特性的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。

李想向華為學(xué)習(xí)是像素級(jí)的，也是發(fā)自內(nèi)心的推崇。

現(xiàn)階段理想所采用的PBC績(jī)效管理工具，便是向華為學(xué)習(xí)的結(jié)果。這種個(gè)人績(jī)效管理方法來源于IBM，但華為有對(duì)其進(jìn)行自己的改良。1998年，IBM在華為做產(chǎn)品開發(fā)流程時(shí)談到了考核和PBC，華為一位部長(zhǎng)覺得不錯(cuò)，于是就率先在IT部門先試點(diǎn)，最后在全華為推廣。

2023年2月，雷峰網(wǎng)曾獨(dú)家獲悉，原華為全球HRBP管理部部長(zhǎng)李文智入職理想汽車，職級(jí)M11，為CFO辦公室負(fù)責(zé)人，引導(dǎo)組織、流程變革的相關(guān)工作。

在華為期間，李文智擔(dān)任了華為全球HRBP管理部部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)華為全球人才招聘及調(diào)配。升級(jí)績(jī)效管理工具或是李文智上任之后的又一重大舉措。（有關(guān)李文智的內(nèi)容，可移步至此前文章：獨(dú)家｜原華為高管李文智加入理想汽車，擔(dān)任CFO辦公室負(fù)責(zé)人。亦可添加作者易思琳微信ysl1075442629、編輯李雨晨微信Gru1993，互通有無）

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