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到李彥辦公室的時候，小牛 M1 系列產品剛剛結束眾籌。8000 多萬的金額又創(chuàng)下京東眾籌記錄，李彥面帶欣喜?！肝矣X得這款產品基本上已經達到我們的預期了?！顾嬖V雷鋒網。
加入小牛團隊之前，李彥在美國私募基金 KKR 主要負責投后運營，KKR 投資過一些全球性企業(yè)，其中包括中國海爾，他曾代表公司進入海爾管理層，在海爾原有的量級上理順他們的運營指標和運營流程，完成每個季度和每年的銷售業(yè)績。
2015 年小牛電動進入電動車領域，這家公司想用好的設計改變人們對電動車的偏見，讓它變得酷起來。但讓人意想不到的是，小牛 N1 發(fā)布后遭遇不少問題，比如發(fā)貨延遲、產能不足、中控 00 門以及輪轂質量等問題。今年 4 月在小牛 M1 的發(fā)布會上，李彥宣布在過去 10 個月中 N1 銷量為 52721 臺。相比傳統(tǒng)電動汽車廠商雅迪去年 350 萬臺的銷量，小牛電動的銷量顯得微不足道——這家公司還得尋求增長。
「怎么能夠在三四年內把公司的銷售、利潤翻個四五倍，這是我做的事。」李彥談到他在以往公司的角色。如今在牛電科技擔任首席運營官的他，也同樣如此。換句話說，李彥的角色，就是幫助小牛更好地成長。
毫無疑問，兩次眾籌，這家初創(chuàng)公司都有漂亮的銷售數字。從某種程度上說，它對用戶的需求是存在的。但接下來的問題是：它在市場還有多大的上升空間？產品、渠道、服務要怎么發(fā)力以及資本市場的融資如何匹配？更重要的是，眾籌過后更強勁的銷售手段是什么？
這是互聯(lián)網品牌要面臨的問題。初生牛犢不怕虎的小牛電動打算如何解決？以下為李彥接受雷鋒網的專訪：
圖片來自極客公園
小牛的基本思路是每年推出一款新品。產品的支撐就是兩大塊：科技與設計。依靠科技提升產品體驗，依靠設計在產品上加分。這也是公司的品牌定位。
具體來說，沒有好的科技和技術，用戶的體驗不可能提升。當然，產品怎么做到極致，不是指高價格或者某一個功能上的極致，而是用戶體驗特別好。這是我們每年在進步的。
比如有些用戶抱怨續(xù)航里程不夠、抱怨電池不夠輕，后來我們推出輕版電池；用戶反饋對 N1 坐墊的材質不滿意，在 M1 上我們就改進材質。
今年我們在上海建立的研發(fā)中心主要是偏重于工業(yè)設計和電子部分。這方面人才上海會更多，未來招人更方便。畢竟我們不是只做這兩款產品，每年還會推陳出新。這樣前期的布局就得確保有產品和設計團隊相互配合，將產品落地。
服務是一體化的，包括售前，售中和售后。售前能否解決產品體驗的問題？售中的配送時間、配送服務能否得到優(yōu)化？售后的維修預約體系能否走得更加順暢？這個事很復雜，每次談服務我就開始皺眉頭，因為做起來并不容易。這是因為我們的產品不像其他智能硬件，它是大件產品、是交通工具。
去年我們售后服務的目標是覆蓋率，確保一些城市有網點就能完成售后服務，但不足在于很難保證 2000 個網點給用戶提供的服務是統(tǒng)一的。而且大部分的售后網點屬于綜合店，雖然他們賣好幾家品牌的產品，也承擔一些售后，但綜合店最大的問題是在于：用戶體驗不好，用戶覺得不夠專業(yè)。
所以接下來，我們會陸續(xù)開始小牛技師的認證，每批邀請大約 60 個網點的維修技師到工廠進行為期兩天的培訓。培訓完畢之后他們成為認證技師，到時就能為用戶提供標準化的售后服務。
今年我們計劃把售后的服務網點品牌化、專一化。這有兩種方式：一種是整個門店變成我們的；另一種還是綜合店，但會有一個品牌展示，類似專柜專區(qū)的模式。
今年我們會在一些核心商圈布置體驗店，讓更多用戶在固定門店進行試駕體驗。形式上有直營也會有加盟。大城市是我們直營，加盟則是標準化的管理。比如麥當勞實際上都是加盟商，但每家麥當勞的管理都是統(tǒng)一的，我們也希望做這樣的事情。
不過體驗店的核心不在于裝修模式、加盟店政策或是培訓體系。上述三者都很容易實現，真正的阻礙是選址，這就涉及到運營。
比如怎么能夠在選定的商圈讓足夠的人流對我們的產品感興趣，同時租金成本又能夠讓我們或者合作伙伴達到收支平衡。因為有試駕，也要做銷售甚至售后服務，這實際上還是挺難的。
關于體驗店我更傾向于街道旁邊，但問題是在街邊能不能試駕？邏輯上說，我們認為這個很重要，通過體驗帶動銷售。現在我們有一個團隊專門做這件事，我跟他們一起討論，定策略和戰(zhàn)略，具體的戰(zhàn)術打法，交由團隊自己完成。
2005 年我在高通做手機研發(fā)，那時候手機的生命周期基本是兩年左右。但如今科技進步太快，手機生命周期從兩年變到一年半、一年到現在大約九個月。
我不知道電動車將來會不會這樣。如果能，我們又跟上一個所謂的更新?lián)Q代更快的時代。但現階段電動車的技術革新還沒有出現，所以我覺得不會。
電動車的產品更新與手機不一樣，對用戶來說，電動車得親自體驗，要知道動力、剎車的感覺，與購買汽車的體驗類似。從之前的用戶分析來看，小牛電動的購買者中 70% 的人，都是第一次接觸電動車。如果要降低新用戶做出購買決策的門檻，提供盡可能多的線下體驗網點是辦法之一。
從這個角度看，線上渠道對我們來說將是一個瓶頸：二三十萬臺到頭了。所以明年會是一個瓶頸，這也是為什么今年我們成立了一個專門做線下渠道的團隊。
傳統(tǒng)電動車賣場是很好的線下渠道，我們不會放棄。同時也有創(chuàng)新的渠道，包括蘇寧國美等專賣店以及各種形式的智能硬件連鎖店，我們會一起探討如何把線下體驗做好。這件事的核心是通過體驗帶動銷售。
圖片來自胡依林微博
去年 11 月我們參加了意大利米蘭國際兩輪車展 EICMA，看到很多人對我們產品的正向反饋，更加堅定了我們做歐洲市場的信心。
歐洲兩輪電動車市場并不大，去年就一兩萬臺。但是歐洲在轉型，歐洲人希望環(huán)保、節(jié)能、清潔。從摩托車往電動車轉型是所有歐洲國家在驅動的一件事：希望每年這一百萬騎摩托車的人開始騎電動車。我們看到這個契機，所以就來了。
為什么選擇德國？在德國市場先立足，是因為這個國家對精工制造的標準在歐洲是最高的。我們覺得，如果在德國能站得住腳，那在歐洲其他國家也都能站住腳。
海外市場對我們來說不僅是銷售的概念，也是對品牌和產品質量的再認證。歐美市場對產品的質量要求，尤其是對車輛的要求是比東南亞市場嚴格得多。但我們一旦在歐洲市場取得突破，再去東南亞市場、拉美市場就容易得多。
海外版以 N1 為基礎，N1 的歐洲認證剛剛拿下來。本身認證就需要四五個月的時間，因為需要不斷修改產品以符合他們當地的法律法規(guī)，比如電池包配置，充電器參數，大燈亮度都需要修改。海外的合作伙伴因為這件事派了一隊人馬在我們的工廠盯了好幾天，將工藝流程審查了一遍。他們很直接，在確保合作的前提下，產品質量不能出問題。
當然這是相對的。參展完之后，我們收到很多名片，也在篩選和了解經銷商的情況：比如他們在當地的網點、經營狀況、是否想長期與我們合作等等?？紤]這些因素是因為我們也擔心把海外品牌做砸了。
今年三月份海外團隊雛形搭建完成，我們有兩個海外總監(jiān)，一個負責品牌，一個負責銷售，海外市場團隊還有其他人員會陸續(xù)加入。我們對整個海外市場的銷量預期，希望未來三到五年內，每年做到十幾萬臺或更多。
總而言之，產品肯定還是核心，服務的提升、線上線下渠道、海外市場對我們來講也很關鍵，也是團隊創(chuàng)始人在三五年內必須調動所有資源執(zhí)行下去的事情。
這幾件大事做對了，基本上這個企業(yè)是沒問題的。
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