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對于前文提到的“Rozovsky之問：相似的兩隊成員，結局為何天壤之別？”，Google研究團隊在進行了長達一年的跟蹤調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，有兩個行為是所有優(yōu)秀的團隊所共同擁有的。那會是什么呢？

背后的推動：不成文的規(guī)定

在努力尋找團隊成功的因素時，Rozovsky不斷遇到所謂“團隊規(guī)范”的問題，而且這也是心理學家和社會學家所關注的對象。規(guī)范是一種傳統(tǒng)，行為的標準和不成文的規(guī)定，它約束著人們的分工合作：有些團隊可能認為避免分歧比討論更有價值；有些則可能培養(yǎng)出一種拒絕集體思維的文化，傾向于有力的辯駁。規(guī)范可以說是潛意識里遵守，或者是被公開承認，只是，它們的影響往往是非常深刻的。在某些方面，團隊成員可能表現(xiàn)為個體，但當他們聚集到一起的時候，團隊的“規(guī)范”便會凌駕于個體之上，使得個體服從團體。

Project Aristotle的研究員開始從所搜集到的數(shù)據(jù)中尋找線索，尋找“規(guī)范”的影子。他們會將團隊成員描述某個特定行為的情況定義為“不成文規(guī)定”的實例，或者把解釋某些事物時確定為“團隊文化”。某些團隊表示，成員之間交流習慣打斷別人的發(fā)言；某些團隊則傾向于尊重每個人的發(fā)言，當成員被打斷時，會讓其繼續(xù)補充，并按照先后次序來發(fā)言。某些團隊慶祝生日或者是開會前，都會習慣地聊一下周末的安排等等。

在對超過一百個團隊進行一年多的調(diào)查后，Project Aristotle研究員得出一個結論：理解和影響團體規(guī)范是提高Google團隊效率的關鍵。不過，對于首席研究員Rozovsky來說，擺在面前的困難是，找出哪一種規(guī)范才是影響的核心要素。然而，有時候比什么也找不到更糟糕的情況是，找到太多而不知如何抉擇。

Google的調(diào)研已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了幾十種行為，且看起來都很重要，只不過有時一個高效團隊與另一個同樣成功的團隊，它們的規(guī)范卻存在鮮明的對比。那到底是每個成員都暢所欲言一點好呢，還是強硬的領導終結無休止的討論有效呢？是大家可以公開反駁他人的觀點好，還是讓沖突淡化更能提高效率？數(shù)據(jù)并不能提供確切的裁決。事實上，有時數(shù)據(jù)的指向是逆反的。對于這個問題，Rozovsky和同伴猜想，那個最關鍵的范式，是不是可以鎖定為那些成功團隊所共同擁有的呢？

集體I.Q.：1+1能否大于2？

想象一下，你收到兩個團隊的加入邀請，可以選擇其中一個加入。

Team A的已有成員都是非常聰明而且成功的。他們之間討論交流時會規(guī)矩地輪流發(fā)言，每個人都長篇大論，但是沒有閑言雜語，辦事高效。

Team B就不一樣了。其團隊中有成功的領導，也有具備專業(yè)成就的中層管理者。但大家討論起來時，可以說是自由發(fā)言，也可以說是七嘴八舌。

那么，你比較希望加入哪個團隊呢？

2008年，卡內(nèi)基梅隆大學和麻省理工學院的一組心理學家就嘗試解答一個與此非常相似的問題。2010年，他們在《科學》雜志發(fā)表的文章描述道：“我們使用過去心理學家為個體智力制定的統(tǒng)計學方法來系統(tǒng)地測量團隊的智力?！睋Q句話說，這些心理學家想要知道的是，團隊當中是否存在一種不同于任何一名個體智力的集體IQ。

為此，這些大學的研究員招募了699人，將他們分成一個個小組，并且給每一個小組都指派了一系列的任務，需要他們通過不同類型的合作來完成。舉個例子，讓小組就“磚的用途”進行頭腦風暴。有些小組想出了很多奇妙的用途，另一些小組其實主意都差不多，只是表達的方式不一樣。另一個對比的小組是計劃一次購物之旅。研究員給每一個成員各不相同的購物清單，但是小組效益最大化的唯一方法是，每一個成員都需要犧牲一件最喜愛的物品來換取另一個成員需要的物品。有些小組很快就能分配好購物任務，有些則怎么也無法完成。

然而，最讓研究員感興趣的是，某些小組在一件任務上做好了，其他任務同樣也會完成得很好。相反，在某件事情上失敗的小組，其他所有事情上也會做不好。最后，研究員得出的結論是：優(yōu)秀團隊和協(xié)作失調(diào)的團隊之間的區(qū)別是，團隊之間互相對待的方式不同。也就是說，對的規(guī)范應該是能夠提高團隊集體IQ的，反之，錯誤的規(guī)范只會使得整支隊伍舉步維艱，就算每一個個體都特別聰明。

但是，令人困惑的是，所有優(yōu)秀團隊的表現(xiàn)當中，并非存在某種普遍適用的規(guī)律?！坝行﹫F隊包含著一些聰明的成員，他們知道如何讓任務有條不紊地進行?！毖芯繄蟾娴谝蛔髡逜nita Woolley表示，“有些團隊成員的水平很平均，但是他們的辦法還是會傾向于利用各自的相對優(yōu)勢?！?/p>

然而，當研究人員對這些小組進行深入調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，有兩個行為是所有優(yōu)秀的團隊所共同擁有的。首先，優(yōu)秀的團隊中，成員發(fā)言的比例大體相同，研究員將這種現(xiàn)象稱為“會話式話題轉(zhuǎn)換的平等分布”?！爸灰總€人都有機會說話，團隊表現(xiàn)就會比較好，” Woolley 說：“只要其中一人或者一小部分人霸占著說話的機會，集體IQ就會下降。”這些平等的話題輪換分布，意味著可以就某項任務每個人都有相同比例的發(fā)言機會，或者多個任務中話語權的輪換，總之，一天平均下來，大家的發(fā)言比例比較平均。

第二，優(yōu)秀團隊的“平均社會敏感度”較高——他們善于觀察別人的語調(diào)、表情和其他非語言的暗示。衡量社會敏感度的最簡單的方法是，給成員展示一張畫著人的眼睛的圖片，讓其根據(jù)眼睛來描述圖片上的人在想些什么，或者有什么樣的感受——這就是“眼神解讀”測試（Reading the Mind in the Eyes）。那些比較成功的團隊成員，往往能夠在這個測試中取得較高的分數(shù)。

也就是說，Team A的人雖然個個嚴謹，都是出口成文的精英，但是他們的對話并不平等，因為彼此并不會進行信息交換，也就是說——自說自話。因此，該團隊也就無所謂成員之間的“社會敏感度”了，因為他們沒有交流的機會來觀察對方的神態(tài)。最后，這些因素都會影響到他們的集體IQ：1+1小于2。

相反，Team B的人可以自由討論，彼此間的交流平等而充分，雖然看起來混亂，但是每個人都能盡可能地表達，他們對彼此的情緒和情感都很敏感。因此，沒有那么多精英組成的Team B，但是他們能夠?qū)崿F(xiàn)1+1大于2。

不是玩笑：人與人之間需要基本的信任

在心理學，研究人員有時候會通俗地把 “會話式話題轉(zhuǎn)換”和“平均社會敏感度” 等特質(zhì)歸諸于心理安全的某些方面。哈佛大學商學院教授Amy Edmondson表示，心理安全是 “團隊成員有信心不會因為發(fā)言而遭到排斥和懲罰，或者陷入困境”。在1999年發(fā)表的一項研究報告中，Edmondson寫道：“它描述了一種具有人際信任、相互尊重等行為特點的團隊氛圍，在這樣的團隊中，成員之間相互信任，能夠安心地做自己?！?/p>

當Rozovsky和同事在一堆學術論文中看到“心理安全”這個概念時，仿佛這個有著千頭萬緒的事情一下明朗起來了。舉個例子，一名工程師曾告訴研究員，他的團隊領導為人直率，給下屬營造了可以大膽冒險的自由氛圍。研究員估計，這支隊伍當屬Google的優(yōu)秀團隊。

相反地，另一名工程師表示，其團隊領導情緒控制力很差，他很容易焦慮，也不肯放權。遇到這樣的司機話，作為乘客我也會心生厭惡，無心工作。研究員推測，這樣的隊伍表現(xiàn)并不會很好。

到了這里，“Rozovsky之問”總算有了答案。Rozovsky說道：“在某個團隊我感到精疲力盡，而另一個團隊卻能給我們每個人都帶來正能量?！边@是因為，Rozovsky在耶魯?shù)难芯啃〗M存在著領導權爭奪、成員之間相互指責的“規(guī)范”，導致心理安全的需求無法滿足。而另一個案例競賽團隊，則能夠讓每個人都暢所欲言，相互玩笑并獲得快樂——讓每個人都能安心地做自己，對團隊發(fā)言充滿信心。

對Project Aristotle來說，對心理安全的研究指出，“特定”的規(guī)范于團隊成功而言是至關重要的。也許許多行為都顯得非常重要，比如確保團隊有明確的目標等。但是，Google的數(shù)據(jù)證明，在團隊協(xié)作中，心理安全比其他任何因素都重要。

圖片來源：nytimes

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