編者按：如果一家公司想要打敗競爭對手，它需要改變的不僅是團隊如何工作，更重要的是如何一起工作。為此，Google成立亞里士多德項目，從5年前開始跟蹤調(diào)查員工的每一個工作和生活細(xì)節(jié)，希望能夠弄清楚為什么有些員工意氣風(fēng)發(fā)，有些卻寸步難行。那么在密密麻麻的數(shù)據(jù)中，Google發(fā)現(xiàn)了什么？

Rozovsky之問：相似的兩隊成員，結(jié)局為何天壤之別？

《紐約時報》報道稱，就像大多數(shù)人的25歲那樣，Julia Rozovsky對自己的人生要做什么也感到迷茫（Rozovsky從2011年起就職于Google，現(xiàn)任人力分析部經(jīng)理）。她曾在一家咨詢公司任職，但這工作并不十分適合她。然后，她成為哈佛大學(xué)兩名教授的研究員，這份工作很有趣，但也是個冷板凳。她在想，也許加入一家大公司會是個更好的選擇；又或者說，快速增長的創(chuàng)業(yè)公司也許也不錯……她唯一可以確定的是，她需要一份更加社會化的工作。

“我想成為大家共同建設(shè)的團體的一部分，成為當(dāng)中的一員，” 她說道。她考慮過各種不同的機會——互聯(lián)網(wǎng)公司，繼續(xù)讀博——但似乎沒有一個合適。因此在2009年，她選擇了一條可以讓自己推遲做出決定的路：她申請進入商學(xué)院學(xué)習(xí)，最終被耶魯大學(xué)管理學(xué)院錄取。

Rozovsky到了校園時就被分派到了一個學(xué)校精心設(shè)計以加強成員緊密聯(lián)系的研究小組。研究小組是通過MBA課程的必由之路，其旨在是讓學(xué)生進行團隊協(xié)作訓(xùn)練，同時也反映出社會對員工熟練操控團隊動態(tài)的能力需求不斷增加。今天，員工也許首先是從和工程師團隊的協(xié)調(diào)中來開啟一天的工作。然后發(fā)郵件給同事推廣一個新品牌——參加一場電話會議，規(guī)劃一套全新的產(chǎn)品線，中間也許還穿插著各種和會計及其他委員會的會議。為了讓學(xué)生對這個復(fù)雜的世界做好準(zhǔn)備，全國各地的商學(xué)院都調(diào)整了自己的課程設(shè)計，來加強團隊的學(xué)習(xí)。

每一天，在課間或者晚飯后， Rozovsky和她的4名隊友都會聚集在一起，討論作業(yè)分配、比對電子數(shù)據(jù)表、為考試制定策略。每一個人都聰穎而且充滿好奇心，而且有許多的共同點：他們曾在相似的大學(xué)就讀，也在類似的公司工作過。Rozovsky相信，這些共享的經(jīng)驗將能夠讓他們的團隊協(xié)作更加簡單。但結(jié)果并非如此?！昂芏嗳硕颊f他們在商學(xué)院最好的朋友來自研究小組，但對我來說，事情并不是這樣?！?/p>

和預(yù)期的相反，Rozovsky的研究小組卻是滋生壓力的地方。“我總是感覺到，我必須證明自己?！彼f，團隊的激進讓其焦慮。耍手段圖謀領(lǐng)導(dǎo)者角色、擠兌他人的想法，在誰應(yīng)該對事情負(fù)責(zé)、誰來代表小組除夕班級活動等事情上都會發(fā)生沖突……“為了展示自己的權(quán)威，他們說話會以音量壓人，或者直到說服對方為止。出于自我保護的目的，我感覺到時刻都要小心翼翼。”

Rozovsky開始尋找其他能夠加入的小組。她的一位同學(xué)提起，一些學(xué)生正在組建團隊參加 “案例分析競賽（case competition）”——即競賽的參與者提出解決實際業(yè)務(wù)問題的方案，然后由評委來評估，獲勝者可以被授予獎杯和獎金。這些競賽都是自愿的，但是其中的工作任務(wù)和Rozovsky與學(xué)校小組做的沒有太大區(qū)別，無非是進行大量的研究和財務(wù)分析，然后撰寫報告并進行展示。Rozovsky的競賽團隊成員擁有豐富的專業(yè)經(jīng)驗：包括軍官，智庫研究員，有健康教育非盈利組織的主管，以及難民項目的顧問。雖然彼此的背景都不一樣，但每個人都熱情參與。他們會用郵件給隊友發(fā)一些冷笑話，每次會議開始的前10 分鐘都用來聊天。但到了頭腦風(fēng)暴的時候，“我們會有非常多瘋狂的想法?！?/p>

Rozovsky的研究小組在第二學(xué)期解散了（由學(xué)生決定是否需要繼續(xù)）。而她的案例團隊，卻陪著她度過兩年的耶魯時光。 

兩個小組差別巨大的經(jīng)歷一度讓Rozovsky感到困惑。兩個小組的成員都是聰明開朗人，她與研究小組的同學(xué)進行一對一交流時，氣氛也是親切友好的，只是當(dāng)大家聚集到一起時團隊才開始發(fā)生沖突。相反，案例競賽團隊則是充滿樂趣的。在某些方面來說，后者作為一個小組相處時要比個體交往要和諧?！拔也幻靼诪槭裁词虑榈陌l(fā)展會有這么大的差別。”有著這些疑問，也就有了Google的Project Aristotle項目的那些事。

不是性格不是技能，影響團隊協(xié)助的到底是什么？

在這個數(shù)據(jù)飽和的時代，我們能夠分析日常工作的習(xí)慣和辦公室行為。今天，從企業(yè)到高校實驗室，心理學(xué)家、社會學(xué)家及統(tǒng)計學(xué)家都投身于生產(chǎn)效率研究，從團隊構(gòu)成都郵件模式等等，目的是找出能夠讓員工變得更快、更好、生產(chǎn)力更高的解決方法。“我們正處于理解個人生產(chǎn)力的黃金時代，”麻省理工（MIT）信息共享研究科學(xué)家Marshall Van Alstyne表示，“突然之間，我們能夠?qū)⑺械臎Q定都打碎成一個個小的決定，然后找出某些員工比其他人效率更高的原因?！?/p>

然而，許多最有價值的公司開始意識到，只是分析和改進個體員工的工作效率——“員工績效優(yōu)化”，是不夠的。隨著商業(yè)貿(mào)易日益全球化和復(fù)雜化，大多數(shù)工作都越來越依靠團隊為基礎(chǔ)來完成。上月發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》的一篇研究報告指出，在過去的20年中，“經(jīng)理和員工協(xié)作行動的時間已經(jīng)增加至50%以上”。在許多公司，員工每天花在同事溝通上的時間超過3/4。

在硅谷，軟件工程師都提倡一起工作，因為研究表明，小組交流下往往創(chuàng)新速度更快，更能發(fā)現(xiàn)問題，并且能夠找到更好的問題解決方案。研究還發(fā)現(xiàn)，團隊協(xié)作之下，員工易于獲得更好的成果以及更高的工作滿意度。如果一家公司想要打敗競爭對手，它需要改變的不僅是團隊如何工作，更重要的是如何一起工作。

5年前，Google——倡導(dǎo)研究員工能改變生產(chǎn)效率的公司之一，開始專注于建設(shè)“完美的團隊”。過去的10年中，這家科技巨頭投入不計其數(shù)的資金，從包括特定人群一起吃飯的頻率，到最優(yōu)秀的經(jīng)理所共同具備的品質(zhì)等等員工生活中幾乎一切的細(xì)節(jié)點，Google人力運營部門都對其進行了詳細(xì)深入的檢查。

這家公司的高管一直以來都認(rèn)為，建設(shè)最好的團隊意味著把最好的人組合起來。與此同時，他們也認(rèn)同一些傳統(tǒng)觀點，比如 “把內(nèi)向的人組合在一起比較好，”等等。但是，Google人力分析部門的經(jīng)理Abeer Dubey說：“從來沒有人真正地去研究過，哪些說法才是正確的?！?/p>

2012年，該公司著手展開了一項代號為亞里士多德的項目（Project Aristotle）來研究Google成千上萬的團隊，希望能夠弄清楚為什么有些員工意氣風(fēng)發(fā)，有些卻寸步難行。作為Project Aristotle負(fù)責(zé)人的Dubey，召集了公司最好的一批統(tǒng)計學(xué)家、組織心理學(xué)家、社會學(xué)家和工程師——以及研究人員。而就在此時，從耶魯畢業(yè)的Rozovsky找到了明確的人生目標(biāo)，順利加入了Google，并被分配到Project Aristotle。

Project Aristotle的研究人員首先回顧了半個世紀(jì)以來關(guān)于團隊運作方式的學(xué)術(shù)研究成果。最好的團隊是由興趣相投的人組成的嗎？還是說是否受到同樣的獎勵對于員工來說影響更大？在這些研究的基礎(chǔ)上，研究人員詳細(xì)調(diào)查了Google內(nèi)部小組的構(gòu)成情況：團隊成員多久才進行一次工作以外的社交聚會？他們有共同的愛好嗎？他們的教育背景相似嗎？所有團隊成員是都開朗一點好呢，還是害羞一點的好？研究人員以集合的圖像來描繪哪些團隊的成員存在角色重疊，哪些團隊的績效超過了部門目標(biāo)等等。

但是，在對整個公司183個團隊進行調(diào)查研究后，研究項目組還是一無所獲。不管研究員如何排列數(shù)據(jù)，幾乎不能發(fā)現(xiàn)任何規(guī)律——或者任何對團隊構(gòu)成產(chǎn)生區(qū)別影響的因素。Dubey說：“沒有任何數(shù)據(jù)表明，性格或者技能、背景的類型會對團隊組合帶來哪些特定的影響，也沒有規(guī)律證明，成員是‘誰’能夠?qū)F隊的成功率產(chǎn)生特定影響?！?/p>

Dubey舉了些例子：某些表現(xiàn)很好的團隊，在走出會議室后便像陌生人一樣；某些團隊需要強硬的領(lǐng)導(dǎo)，某些則傾向于扁平化的管理。最令人不解的是，兩個成員有大部分重疊的團隊，其工作效率表現(xiàn)卻大相徑庭。如此例子不勝枚舉。

圖片來源：nytimes

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