他山之石，可以攻玉。

當(dāng)前，中國零售行業(yè)正處在劇烈變革之中，大大小小的零售企業(yè)都在試圖摸索一條屬于自己的新零售之路。過程中既有驚喜，也有迷茫。

作為中國新零售領(lǐng)域的新銳力量，甘來科技在過去三年里快速成長。9月12日，甘來科技在北京舉行“2018零售新物種未來產(chǎn)品發(fā)布會”，推出三款重磅新品——機(jī)器人X-MAN和V-Future還有SaaS系統(tǒng)，為過去三年交出了一份滿意的答卷，也給未來劃定了一條全新的起跑線。

本次發(fā)布會，甘來科技還邀請到了7-11前常務(wù)董事碓井誠先生助陣。作為過去幾十年里全球最成功的零售企業(yè)之一，創(chuàng)造了無數(shù)神話。它的成功經(jīng)驗(yàn)被無數(shù)同行反復(fù)分析和揣摩。7-11長盛不衰的秘訣究竟是什么？對中國的新零售變革又有哪些借鑒意義呢？針對這些問題碓井誠先生一一發(fā)表了自己的看法。

7-11前常務(wù)董事碓井誠先生

7-11的神話

7-11是日本最大的便利店品牌，它旗下本土的每家便利店平均每天要接待1044名顧客。這意味著全日本每天有2100萬名消費(fèi)者光顧7-11，這一數(shù)字大約相當(dāng)于日本總?cè)丝诘牧种?。過去7-11的顧客主要是年輕人，現(xiàn)在不少老年人也加入了這一行列。

7-11在日本一共有兩萬多家門店，占據(jù)了約40%的市場份額。以至于行業(yè)內(nèi)有一個(gè)說法：這個(gè)世界上只有兩種便利店，一種是7-11，一種是其他。其實(shí)在日本，除了7-11，還有羅森和全家兩個(gè)主要的便利店品牌。

7-11的經(jīng)營利潤是其他便利店的5倍以上，有著壓倒性優(yōu)勢。它的平均日銷額也遠(yuǎn)高于其他品牌。商品服務(wù)方面，7-11的快餐和日配商品銷售額占比遠(yuǎn)高于羅森和全家，其中快餐銷售額占比達(dá)30.2%，日配商品的銷售額占比也達(dá)到了13.4%。

7-11的毛利率呈逐年上升趨勢，中間經(jīng)歷了一個(gè)小挫折。之后7-11開始大力發(fā)展PB商品，目前PB商品占比已經(jīng)達(dá)到了70%。中國現(xiàn)在常說SPA模式，SPA說白了就是PB商品。

與此同時(shí)，由于IT化的推進(jìn)，7-11的庫存量逐漸減少。細(xì)心的人可能注意到，7-11的庫存量實(shí)際有一些上升，但這是因?yàn)樗陂_設(shè)一些大型門店導(dǎo)致的。

另外，7-11的銷售額也逐年提高。

7-11成功的奧秘

為什么7-11能夠長盛不衰，在每一個(gè)時(shí)代都收獲巨大的成功呢？碓井誠先生揭示了背后的秘密。

中國7-11和日本7-11的不同

碓井誠先生把零售行業(yè)的發(fā)展分為三個(gè)階段：

1.賣方社會。這個(gè)階段商品需求大于供給，零售商賣的是商品，而不是服務(wù)，也不太考慮客戶的需求。

2.買方社會。當(dāng)商品需求變?nèi)鯐r(shí)，日本開始轉(zhuǎn)向買方市場。這時(shí)候每個(gè)人都有自己獨(dú)特的需求，開始考慮商品的特性，考慮它符不符合自己的需求。

3.價(jià)值共創(chuàng)社會。大家常說日本進(jìn)入了第四次消費(fèi)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代大家不再需要購買很多的商品，需求變得更加多樣化。有些人會考慮購物環(huán)境，有些人會考慮自己的個(gè)性，一個(gè)人可能有十種不同的需求。7-11滿足了每個(gè)人的每一種需求，所以它在多需求的社會仍然可以持續(xù)進(jìn)步。

碓井誠先生認(rèn)為，中國的國情比較特殊，和日本有很大不同。他認(rèn)為中國的二、三線城市仍介于賣方社會和買方社會之間，而北上廣等大城市已經(jīng)非常先進(jìn)了，和日本一樣處于價(jià)值共創(chuàng)社會。

不同社會階段，人對商品和服務(wù)的需求大相徑庭。賣方社會是“十人一色”，也就是說十個(gè)人的需求是一樣的，這種狀況在中國仍然存在。隨著消費(fèi)時(shí)代的進(jìn)化，“十人一色”變成了“十人十色”，每個(gè)人都有定制化的需求。到今天則變成了“一人十色”，同一個(gè)人的需求也有可能是不同的。比如我今天上班累了，可能會想吃得好一點(diǎn)，買一點(diǎn)貴的食品；如果我感覺一般，可能就會買個(gè)便宜的食品。

大家的需求日趨多樣化，7-11的奧秘就在于滿足大家的每一種需求。日本的7-11提倡一站式服務(wù)，可以滿足你生活中的所有需求。你可以在7-11吃飯，也可以在7-11取錢，甚至代繳水電費(fèi)和郵寄東西。

中國的7-11和日本有很大不同。日本的7-11里大約有3000種商品，包括很多熟食和柜臺食品，比如炸雞、包子等等。正因如此，每天有六分之一的日本人口光顧7-11。而中國的7-11便利店通常非常小，很難提供其他附加服務(wù)，它是以商品為主導(dǎo)的。日本7-11最早也是以商品為中心，后來才逐漸增加了很多代理業(yè)務(wù)。碓井誠表示，中國在這方面還有很大的發(fā)展?jié)摿?。未來中?-11也會擴(kuò)大店鋪面積，增加商品品類，同時(shí)生產(chǎn)一些簡單的食品和快餐。這將是中國便利店的一大發(fā)展趨勢。

營銷方式的變遷

與零售市場發(fā)展的三個(gè)階段對應(yīng)，7-11的營銷方式也發(fā)生了很多變化。在零售市場發(fā)展的前兩個(gè)階段，不管促銷型市場還是研發(fā)型市場都偏向以商品為中心。但到了第三階段，7-11開始重視與顧客的關(guān)系，注重分析客戶的需求。

為了分析客戶需求，7-11引進(jìn)了很多新技術(shù)，比如它有一套非常完善的IT系統(tǒng)，可以通過POS系統(tǒng)分析客層，分析什么樣的客人想買什么樣的商品。然后再有的放矢地進(jìn)行推銷。

7-11現(xiàn)在開始越來越多地跟其他平臺合作，也推出了自己的電商平臺，做全渠道銷售。與之相對應(yīng)，7-11對IT系統(tǒng)的使用發(fā)生了很大的變化。很多人也許不知道，早在80年代7-11就已經(jīng)提出用平板電腦進(jìn)行商品結(jié)算。而今天，7-11已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了完全靠掃碼入貨，不再需要人工錄入。

今天，7-11仍然非?？粗厥袌?，關(guān)心到某家門店消費(fèi)的是哪些人，他們需要什么，周邊的客層分布是怎樣的，他們需要什么商品。7-11會通過POS系統(tǒng)進(jìn)行非常復(fù)雜的分析，然后有針對性地選品。

當(dāng)然，營銷方面7-11并不是坐等客戶上門。它會派出很多員工上門去傾聽客戶的需求，挨家挨戶敲門詢問你需要什么服務(wù)。針對行動不便的老人，7-11會提供上門訂貨服務(wù)。通過這種地區(qū)化的銷售方式，7-11將它覆蓋面積內(nèi)75%的居民轉(zhuǎn)化成了?？?。

還有商品開發(fā)，7-11有70%的商品是自己研發(fā)的PB商品。關(guān)于這一點(diǎn)，下文有詳細(xì)介紹。

7-11的價(jià)值鏈

再來看一下7-11的價(jià)值鏈。7-11每年的銷售額大概在5萬億日元左右，而它的公司只有8000名員工。7-11沒有自己的工廠，它70%的門店都是加盟店。但不管是工廠生產(chǎn)還是店鋪管理，7-11都有一套非常完整的IT系統(tǒng)，可以進(jìn)行高效的管理。

7-11最大的強(qiáng)項(xiàng)在于它的數(shù)據(jù)采集和分析能力，它會把這些能力共享給每一個(gè)合作方。

7-11一共有23萬臺網(wǎng)絡(luò)終端，包括平板電腦、POS機(jī)等。此外還有40萬名臨時(shí)工使用它們完成訂貨等工作。很多人也許會想，平板電腦和POS今天已經(jīng)非常普遍了，沒什么稀奇的。但要知道，這一切7-11早在2000年就已經(jīng)全面實(shí)現(xiàn)了。

在更早80年代，7-11就提出用平板電腦管理所有信息。到90年代，7-11已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全面二維碼化，不管進(jìn)貨還是結(jié)賬都不再需要人工打小票。

工時(shí)分配方面，7-11也做了很多優(yōu)化。它會先計(jì)算出每一個(gè)人和他們整體花了多長時(shí)間做一件什么事情。然后思考怎么用IT系統(tǒng)來協(xié)助他們更加高效地完成工作，包括收銀和清潔等。

7-11沒有財(cái)會結(jié)算業(yè)務(wù)，而是完全由IT系統(tǒng)自動結(jié)算，這為它每年節(jié)省了110億日元。如果把所有相關(guān)系統(tǒng)囊括在內(nèi)，比起用紙張結(jié)算的年代，節(jié)省的開支多達(dá)200多億日元。除了節(jié)省成本，這種方式還可以清晰地收集到客戶信息，并將其運(yùn)用到商品開發(fā)和商品采購中。

除了財(cái)會還有物流系統(tǒng)，所有這些IT系統(tǒng)每年可以為7-11節(jié)省將近280億日元。碓井誠指出，零售企業(yè)在構(gòu)建IT系統(tǒng)時(shí)，要對業(yè)務(wù)有整體觀，這是最重要的。

7-11的商品開發(fā)

上圖展示了7-11的商品開發(fā)流程。按照這個(gè)流程，7-11幾乎每周都會推出100款新品，其中近50%是獨(dú)家商品，剩下50%是NB商品。它們按照圖示流程搜集情報(bào)，然后進(jìn)行假設(shè)和驗(yàn)證，通過不斷循環(huán)尋找最合適的新品。

通過這種方法，7-11開發(fā)出了非常多的爆品，比如一蘭拉面。這款產(chǎn)品的售價(jià)做到了248日元，和日本普通的方便面價(jià)格相差一倍以上，是一個(gè)非常成功的例子。

仔細(xì)比較NB商品和MD商品的成本可以發(fā)現(xiàn)，MD商品可以比NB商品節(jié)省10%的銷售管理費(fèi)。7-11會把節(jié)省下來的費(fèi)用花在采樣上，變成它們的毛利。為什么7-11可以做到這一點(diǎn)呢？因?yàn)镹B商品需要做市場調(diào)查，花費(fèi)很多費(fèi)用。而7-11掌握了很多客戶信息，而且他們的商品以日常食品居多。7-11的每個(gè)人都可以進(jìn)行食品開發(fā)，而且7-11有近8000名客戶督導(dǎo)，他們時(shí)刻關(guān)注著這些商品并給出建議，以減少成本。

7-11加工的食品毛利率將近40%。它賣的商品是其他店鋪沒有的，而且品質(zhì)優(yōu)良，是客戶真正需要的。自己加工也節(jié)省了部分成本，所以毛利率能做到如此之高。

前面講到，消費(fèi)者的需求是非常多樣化的，有些消費(fèi)者想要購買高端品牌，另一些消費(fèi)者則很少購買昂貴的商品。因此，7-11同時(shí)推出了自己的高端品牌（那里一塊面包可以賣到300-400日元）和精選品牌，以最大限度搶占市場份額。

為了保障各個(gè)店鋪和物流、制造環(huán)節(jié)高效聯(lián)動，7-11建立了一套完善的IT系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。7-11有很多合作的工廠，其中90%是7-11專用的，7-11為它們提供系統(tǒng)，它們只需要負(fù)責(zé)生產(chǎn)就行了。相當(dāng)于7-1提供了一個(gè)完美的商務(wù)平臺，大家在這個(gè)平臺上共同生產(chǎn)。

中國在這些方面有非常大的發(fā)展?jié)摿?。中國的物流行業(yè)還不夠發(fā)達(dá)，尤其是在物流一貫性管理方面，還有很大的提升空間。此外，中國的發(fā)展不太均衡，所以商品開發(fā)商需要站在用戶的角度思考，搜集信息為不同的客戶開發(fā)不同的商品。這一點(diǎn)非常重要，而且有很大的發(fā)展前景。

再來看一下7-11的供應(yīng)系統(tǒng)。7-11的物流中心不光進(jìn)行物品運(yùn)輸，還承接包括接受訂單和結(jié)算等業(yè)務(wù)。他們的運(yùn)輸頻率非常高，一天大概要用到68臺卡車。每家便利店的日配食品——比如便當(dāng)，每天要配送3次。7-11通過一個(gè)共同配送系統(tǒng)，大約節(jié)省了2%的成本。

很多人知道，7-11還有自己的銀行，叫做7銀行。7銀行在全日本有24000多臺ATM機(jī)，為7-11創(chuàng)造了豐厚的利潤。得益于7-11豐富的IT系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，它們的ATM機(jī)開發(fā)成本大約是其他銀行的三分之一。

碓井誠表示，中國的電商行業(yè)非常發(fā)達(dá)，而日本的優(yōu)勢在于實(shí)體商業(yè)。7-11成功的秘訣就在于跟隨消費(fèi)者的需求變化與時(shí)俱進(jìn)，同時(shí)不斷吸收新的技術(shù)。他認(rèn)為，如果能過中國和日本的零售技術(shù)優(yōu)勢結(jié)合到一起，一定能夠產(chǎn)生相乘的效果，為零售行業(yè)帶來更大的發(fā)展。

雷鋒網(wǎng)注：本文內(nèi)容來自9月12日碓井誠先生在甘來科技“2018零售新物種未來產(chǎn)品發(fā)布會”上的演講。雷鋒網(wǎng)雷鋒網(wǎng)

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