如果用一個詞來概括廈門見福便利店董事長張利的經(jīng)營哲學，“底線思維”或許最為貼切。

廈門見福便利店是福建省內(nèi)最大的便利店品牌，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2018年5月發(fā)布的“全國便利店TOP70”榜單中，它以1300家門店的規(guī)模排名14。如今，經(jīng)過一年多時間的發(fā)展，其門店總數(shù)已經(jīng)超過了1500家。

盡管已經(jīng)取得了如此輝煌的成績，但從張利口中你卻聽不到任何雄心壯志的目標。他總是反復強調(diào)“活下來最重要”，對公司唯一的要求就是“微利、正現(xiàn)金流”。在他看來，設定過高的期望值，公司容易被牽著走，影響整體戰(zhàn)略布局。倒不如設置一條清晰的底線，在這個基礎上放手去做，看看能闖出怎樣一番天地。

經(jīng)營零售企業(yè)就像玩闖關游戲，需要不停打怪升級

張利認為，經(jīng)營零售企業(yè)就像玩闖關游戲，需要不停地打怪升級，每一關都有新的挑戰(zhàn)，稍有不慎就有可能滿盤皆輸。其中包含許多關鍵要素，過去兩年大家談論最多的就是“人、貨、場”，但張利認為，這是外行人的看法，只看到了冰山一角。其實水下看不到的地方還有系統(tǒng)、制度、流程和文化，其中的兇險只有深扎這個行業(yè)的人才能體會。

具體到便利店行業(yè)，若要立于不敗之地，至少得夯實五項基本功：

最基礎的就是開店密度。便利店向來被看作是螞蟻軍團，高密度開店是其最重要的防火墻。門店密度不夠高，物流配送、市場管理和品牌提升的成本就無法形成邊際效應。

那么，到底怎樣的密度才算高呢？張利介紹，目前日本和臺灣地區(qū)已經(jīng)做到了平均200米2000人一家店，而見福便利店在福建還處于500米5000人一家店的水平，仍有很大的上升空間。

張利預測，福建的便利店容量在10000家左右，他希望未來見福便利店能夠占據(jù)其中一半的市場份額，換算下來也就是5000家。當被問到希望在多長時間內(nèi)達成這一目標時，張利笑道：“這要看我的本事了，我恨不得明天就能實現(xiàn)，但我知道做不到”。但同時他也透露，目前見福便利店的門店數(shù)仍然在以每天一家的速度快速增長。

除了足夠高的開店密度，高效的物流體系也至關重要。因為只有物流體系足夠高效，門店才能實現(xiàn)低庫存、高周轉的運行。尤其對于經(jīng)營鮮食產(chǎn)品的便利店來說，高效的物流體系堪稱其最重要生命線。被視為行業(yè)標桿的日本和臺灣便利店目前已經(jīng)能夠做到一日三配，而國內(nèi)便利店還有很大的差距。

在便利店行業(yè)快速發(fā)展的今天，傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)已經(jīng)無法跟上企業(yè)的擴張速度。因此，集成了人工智能和大數(shù)據(jù)的智能化IT系統(tǒng)也是現(xiàn)代便利店企業(yè)不可或缺的一門“必修課”。

但歸根結底，商業(yè)最重要的還是商品。張利介紹，便利店的商品競爭力分為兩個維度，行業(yè)習慣稱之為“量小非君子”“無獨不丈夫”?！傲俊弊匀恢傅氖卿N量，只有銷量足夠大，企業(yè)才能在供應鏈中掌握議價權和話語權?！蔼殹眲t指的是區(qū)別于競爭對手的獨有商品體系。

張利介紹，零售業(yè)分為四個階段：最早期的是以百貨公司為代表的租賃型企業(yè)，然后是以沃爾瑪為代表的批發(fā)型企業(yè)，再后來誕生了耐克、安踏等品牌型企業(yè)，最后衍生出了一批制造型企業(yè)?！澳壳叭澜缱钆１频牧闶燮髽I(yè)都是制造型企業(yè)，比如Zara和優(yōu)衣庫。包括日本和臺灣的7-11，它們60%的銷售額都來自自己生產(chǎn)的商品”。張利表示，見福便利店目前也在朝著制造型零售企業(yè)發(fā)展，只有這樣才能保證前面所說的“量小非君子，無獨不丈夫”。

去年獲得紅杉資本的投資后，見福便利店在廈門海滄東浮，毗鄰高速公路的地方，投資5億元建設了一個占地75畝、總建筑面積11萬平方米的現(xiàn)代化園區(qū)。園區(qū)涵蓋了多溫帶倉儲物流配送中心、鮮食廠、烘培廠等設備設施，配送中心可以承載未來見福3000家以上門店體量。這正是見福便利店在朝制造型零售企業(yè)轉型的道路上邁出的重要一步。

有了商品，同樣少不了對消費者的洞察。張利表示，做商業(yè)沒有會員體系，沒有CRM系統(tǒng)肯定是不行。過去兩年的新零售浪潮中涌現(xiàn)出了大量的技術創(chuàng)新，但歸根結底都是為了加深消費者洞察，其重要性可見一斑。

開店密度、物流體系、IT系統(tǒng)、商品優(yōu)勢、會員洞察，五大問題貫穿始終，但不同階段企業(yè)的側重點也有所不同。

張利向雷鋒網(wǎng)表示，如果按門店數(shù)量劃分，一家便利店企業(yè)的成長大致可以分為幾個階段：200家門店是第一道坎，要解決的是系統(tǒng)升級的問題，門店達不到這個數(shù)量就不可能有好的系統(tǒng)；200-500家店是第二道檻，要解決的是物流升級，怎么進行本地化配貨的問題；門店數(shù)超過500家后就有可能面臨組織跟不上的問題，很多原來的干部開始跟不上企業(yè)的發(fā)展了；當門店達到1000家以上，企業(yè)就要開始著手解決商品獨特性的問題了，沒有商品的獨特性企業(yè)只能是水上浮萍，風一吹就散了。

“對我老張來說，明年鮮食廠投產(chǎn)就是新的鬼門關，邁過去了我就是鯉魚躍龍門，邁不過去就成了紅燒鯉魚”，張利言語間不失幽默。

智慧化要拿捏好節(jié)奏，多大人穿多大的衣服

作為本土便利店中的佼佼者，見福便利店難免會被拿來和日系及臺灣便利店等行業(yè)標桿相比較。

最近幾年，我們在許多場合都能聽到這樣的聲音——在新消費領域的創(chuàng)新，中國市場已經(jīng)一騎絕塵。張利表示，在互聯(lián)網(wǎng)技術應用方面，大陸確實已經(jīng)領先了臺灣和日本，比如對移動支付和選址、巡店軟件的應用。見福便利店在這方面也做了不少創(chuàng)新，在它很多門店的收銀臺上，你都可以看到一塊支持刷臉支付的大屏幕。

但張利也向雷鋒網(wǎng)坦言，本土便利店在精細化管理方面仍然非常落后，他形象地比喻為“日系便利店已經(jīng)是穿西裝打領帶，而我們還光著腳丫”“人家研究的是精確到小數(shù)點后幾位數(shù)，而我們還在思考小數(shù)點放哪里”。這樣的差距并不意外，日系便利店也好臺灣便利店也罷，它們都是經(jīng)過四五十年的沉淀才走到今天，而本土便利店真正發(fā)展到現(xiàn)在不過才20年。

差距客觀存在，但它并非不可逾越，只是還需要時間，同時我們也需要抓住零售業(yè)智慧化轉型的關鍵超車點。

在企業(yè)的智慧化轉型方面，見福便利店也走在了前列，這跟張利的思想開化有關，但多少也有些不得已而為之。張利對雷鋒網(wǎng)介紹，見福便利店有一千多家門店，而且門店數(shù)還在以每年300多家的速度增長，要做好這么多門店的數(shù)據(jù)分析是一件非常痛苦的事情，而且人員的培訓也已經(jīng)跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。

為了解決這個問題，不久前見福便利店和觀遠數(shù)據(jù)合作，引進了后者的智能分析平臺。通過與觀遠數(shù)據(jù)合作，見福便利店成功實現(xiàn)了門店BI報表分析的自動化。張利介紹，以前做一次全公司的數(shù)據(jù)分析，需要幾個人忙上三天時間，現(xiàn)在不到十五分鐘就能輕松解決。店主只需輸入自己的店號和密碼，就能看到自己門店的銷售報表數(shù)據(jù)，比如庫存情況怎么樣、新品銷售如何等等。目前這套系統(tǒng)已經(jīng)成了見福內(nèi)部除了微信、釘釘這樣的溝通工具外，使用最多的一個軟件工具。

有了這些數(shù)據(jù)的支撐，門店店長就能把更多的精力放到現(xiàn)場管理當中，決策也更加有據(jù)可依。張利介紹，以前見福的店長要花50%的時間來分析數(shù)據(jù)，現(xiàn)在只需要20%了，“就好比系統(tǒng)給出了病人的血液分析報告，店長作為醫(yī)生只要開處方就行了”。

智慧化固然是好事，可以幫助企業(yè)提升效率減少人力成本，但張利也強調(diào)，企業(yè)在朝智慧化演進的過程中必須把握好節(jié)奏，多大人穿多大的衣服。最重要的就是分清，哪些問題是緊急而重要，哪些是重要而不緊急的，然后分步去解決。比方說，會員管理很重要，但報表管理可能更重要，如果信息化都沒實現(xiàn)，智慧化只能是一句空談。

“全盤信息化好不好？當然好！但是投入非常大，如果資源跟不上，可能數(shù)字化搞完了企業(yè)也就死掉了。所以，活下來最重要?！睆埨馕渡铋L地說道。

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