專(zhuān)車(chē)大戰(zhàn)正酣，遠(yuǎn)沒(méi)有塵埃落定，易到用車(chē)突然說(shuō)「不玩了」。

不過(guò)，事情沒(méi)那么簡(jiǎn)單。樂(lè)視去年花了 7 億美金控股易到，后者「不玩了」肯定是有原因的。今天易到用車(chē)在北京舉辦了一場(chǎng)夏季發(fā)布會(huì)。這次發(fā)布會(huì)內(nèi)容可以用三個(gè)數(shù)字概括：246、100、1。

自從去年 10 月 19 日到今天為止，在易到被樂(lè)視收購(gòu)的 246 天里，其司機(jī)、車(chē)源、日訂單量均突破 100 萬(wàn)，易到用車(chē)從今天開(kāi)始更換了一個(gè)全新 Logo 和口號(hào)：從「易到用車(chē)，隨時(shí)隨地私人用車(chē)」到「易到，共享汽車(chē)生態(tài)」。

老實(shí)說(shuō)，如果用一句話(huà)總結(jié)這場(chǎng)發(fā)布會(huì)：易到今天開(kāi)了一場(chǎng)更換 Logo 的發(fā)布會(huì)。事實(shí)上這已經(jīng)成了今天到會(huì)媒體的共識(shí)。

在今天的發(fā)布會(huì)上，易到用車(chē) CEO 周航回顧了過(guò)去六年易到的發(fā)展路程：在專(zhuān)車(chē)行業(yè)最早的三年，他稱(chēng)易到經(jīng)歷了「長(zhǎng)達(dá)三年」的孤獨(dú)期，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者。直到近兩年，這個(gè)市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化，易到被后來(lái)者趕超，這讓周航體身臨其境體會(huì)到殘酷競(jìng)爭(zhēng)是怎么回事：

2015 年，在滴滴、Uber 勢(shì)如破竹的攻勢(shì)下，易到這家強(qiáng)調(diào)「小而美」的公司被逐漸推向了邊緣。

周航回憶說(shuō)，那時(shí)候?qū)Y本和生態(tài)有著強(qiáng)烈的渴望。所以擁抱樂(lè)視被他認(rèn)為是理性的選擇——易到在樂(lè)視的幫助下起死回生，「三個(gè)百萬(wàn)目標(biāo)（司機(jī)、車(chē)源、日訂單量）提前半年完成以及周航在會(huì)上所稱(chēng)：「易到是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)起死回生唯一樣本」。

當(dāng)然，為了讓這個(gè)樣本更有說(shuō)服力，易到請(qǐng)來(lái)艾瑞咨詢(xún)來(lái)做背書(shū)，試圖從第三方角度證實(shí)易到半年來(lái)發(fā)生的「巨大」變化。

艾瑞最新周數(shù)據(jù)顯示，截至到今年 5 月 30 日當(dāng)周：

• 易到的周活躍用戶(hù)數(shù)為 237.08 萬(wàn)，Uber 為 159.29 萬(wàn)，神州專(zhuān)車(chē)周活躍用戶(hù)數(shù)僅為易到的七分之一；

• 易到周度總使用次數(shù) 1286.82 萬(wàn)次，Uber 為 877.51 萬(wàn)次，神州專(zhuān)車(chē)為 142.73 萬(wàn)次。在此數(shù)據(jù)維度方面，易到超過(guò) Uber 達(dá) 409.31 萬(wàn)次，是神州的 9 倍；

以上數(shù)據(jù)，易到在樂(lè)視的助攻下已經(jīng)「完美」超越了友商，周航稱(chēng)易到已經(jīng)占純專(zhuān)車(chē)市場(chǎng)份額的 30%。有業(yè)內(nèi)人士打趣地表示，上述數(shù)據(jù)捏的是「軟柿子」，唯一的缺陷是沒(méi)有拿滴滴出來(lái)對(duì)比。

對(duì)于易到近半年的增長(zhǎng)以及完成了 2016 年全年的目標(biāo)，這種成就感讓周航找到了「酣暢淋漓的創(chuàng)業(yè)感覺(jué)」。

但是，完成了全年 3 個(gè) 100 萬(wàn)目標(biāo)之后，易到接下來(lái)想做什么？是不是繼續(xù)突破 200 萬(wàn)、500 萬(wàn)再到 1000 萬(wàn)的量？

周航認(rèn)為這并不實(shí)際。因?yàn)橐椎讲豢赡芟竦蔚巍ber 中國(guó)那樣持續(xù)補(bǔ)貼給乘客和司機(jī)。這也是為什么易到說(shuō)「不玩了」。周航說(shuō)補(bǔ)貼不能為用戶(hù)帶來(lái)新的價(jià)值和為自己開(kāi)創(chuàng)新的格局。長(zhǎng)期的補(bǔ)貼造成企業(yè)無(wú)法盈利，補(bǔ)貼必然會(huì)回歸理性。

基于此，易到需要尋找新的、可持續(xù)的商業(yè)模式。

易到學(xué)會(huì)了樂(lè)視的「八卦圖」

所以這次易到有了新的想法，試圖去玩一個(gè)新的游戲（不如說(shuō)是新的故事）：如何與樂(lè)視產(chǎn)生「生態(tài)化反」。關(guān)于易到所謂的生態(tài)，周航在會(huì)上舉了幾個(gè)例子，比如：

• 用戶(hù)生態(tài)化：現(xiàn)在易到的用戶(hù)，可以享受樂(lè)視其他產(chǎn)品的價(jià)值；樂(lè)視的用戶(hù)也能感覺(jué)到有易到的附加價(jià)值。兩家公司的用戶(hù)體系徹底打通，開(kāi)始實(shí)現(xiàn)用戶(hù)價(jià)值本身的生態(tài)化；
  

• 產(chǎn)品生態(tài)化：之前與樂(lè)視體育開(kāi)通中超專(zhuān)線(xiàn)，提供乘客從賽場(chǎng)到門(mén)票一攬子解決方案；這種玩法不僅僅局限在中超，在手機(jī)、汽車(chē)、影業(yè)等方面都可以復(fù)制；

• 生態(tài)協(xié)同：和樂(lè)視車(chē)聯(lián)網(wǎng)、車(chē)載智能硬件的配合，創(chuàng)造新的體驗(yàn)。

易到希望變現(xiàn)模式聚焦在用戶(hù)的增值服務(wù)上。這一邏輯包括：例如如何將保險(xiǎn)、理財(cái)、信貸、二手車(chē)、車(chē)后服務(wù)整合到易到 App 中，讓車(chē)主、乘客在應(yīng)用內(nèi)完成消費(fèi)。

總得來(lái)說(shuō)，易到的邏輯實(shí)際上是與樂(lè)視的硬件、會(huì)員體系、樂(lè)視商城整合打通；另一方面，與樂(lè)視汽車(chē)生態(tài)融合，比如樂(lè)視汽車(chē)投放在易到的平臺(tái)上。這是易到的故事。如果真如易到總裁彭鋼之前對(duì)雷鋒網(wǎng)所說(shuō)，這一模式被驗(yàn)證可行，那么易到就找到了一條不同于滴滴、Uber 的差異化路徑。

最后一點(diǎn)是，告別補(bǔ)貼，如何吸引司機(jī)和乘客繼續(xù)留在易到的平臺(tái)上？

彭鋼說(shuō)將會(huì)降低打車(chē)的費(fèi)用來(lái)吸引乘客，在車(chē)主端則是通過(guò)一個(gè)車(chē)主合伙人的計(jì)劃來(lái)加強(qiáng)與易到與司機(jī)端的聯(lián)系，但是對(duì)于具體玩法周航和彭鋼并未透露更多信息。

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