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| 本文作者： 嘉嘉 | 2022-04-19 10:03 |
最近，長(zhǎng)江商學(xué)院案例庫(kù)收錄了“騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”——由《如何尋找“第二曲線”？以騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為例》一文，該案例由長(zhǎng)江商學(xué)院朱陽(yáng)教授指導(dǎo)，案例中心高級(jí)研究員王小龍撰寫(xiě)，并已發(fā)布于長(zhǎng)江商學(xué)院官方渠道。
長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心收錄“騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”
該案例對(duì)騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以及其C2B模式做了深度模型研究，以商學(xué)模型剖解騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的B端業(yè)務(wù)發(fā)展、終局戰(zhàn)略定位、反戰(zhàn)路徑設(shè)計(jì)等，希望以此為更多企業(yè)發(fā)展提供經(jīng)驗(yàn)和路徑參考。案例分析認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在成為騰訊增長(zhǎng)的第二曲線，而C2B戰(zhàn)略或?qū)⒊蔀轵v訊從第一曲線向第二曲線躍遷的有效橋梁。
2018年騰訊正式提出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，開(kāi)放自身積累超過(guò)20年的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)能力，定位“數(shù)字化助手”，助力各行各業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)。C2B則被認(rèn)為是騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)之一，既扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，也擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，騰訊過(guò)去20多年在C端的積累和勢(shì)能，一直致力于幫助企業(yè)把數(shù)字連接擴(kuò)展到為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。具體而言，就是以圍繞用戶(hù)需求重新組織要素和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，更有效地實(shí)現(xiàn)供需匹配，捕捉需求，調(diào)配生產(chǎn)能力。
早在2021年，長(zhǎng)江商學(xué)院案例庫(kù)中收錄了玲瓏輪胎的轉(zhuǎn)型故事《從“國(guó)產(chǎn)替代”到“國(guó)際替代”——看玲瓏輪胎如何“穿越價(jià)格帶”》（案例編號(hào)：2021-3-1-480-1），詮釋C2B在制造行業(yè)中的應(yīng)用。案例中分析道，傳統(tǒng)的輪胎行業(yè)分銷(xiāo)模式很難真正觸達(dá)終端用戶(hù)，商家、門(mén)店、渠道、消費(fèi)者互相之間是割裂的，通過(guò)智慧營(yíng)銷(xiāo)云平臺(tái)，玲瓏輪胎打通了企業(yè)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)孤島，形成統(tǒng)一的用戶(hù)畫(huà)像。并通過(guò)自動(dòng)化營(yíng)銷(xiāo)工具，可以根據(jù)客戶(hù)行為精準(zhǔn)觸達(dá)客戶(hù)需求，同時(shí)還能基于渠道和門(mén)店銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和庫(kù)存，優(yōu)化排產(chǎn)計(jì)劃。2020年疫情期間，玲瓏輪胎銷(xiāo)售逆勢(shì)增長(zhǎng)了50%，而同期中國(guó)輪胎市場(chǎng)處于負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)。
長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心收錄“玲瓏輪胎轉(zhuǎn)型故事”
需要指出的是，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)所處領(lǐng)域特殊，長(zhǎng)江商學(xué)院在分析中指出，由于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造和數(shù)字化，涉及范圍廣，發(fā)展水平參差不齊，技術(shù)尚未完善，以及最終狀態(tài)時(shí)對(duì)行業(yè)滲透率有較高要求，其必然經(jīng)歷較長(zhǎng)的發(fā)展周期。換言之，這一市場(chǎng)潛在規(guī)模巨大，但需求增速會(huì)大幅低于數(shù)字產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展速度。
而近期騰訊公布的2021全年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)也印證了這一結(jié)論。騰訊財(cái)報(bào)中提到，騰訊 TO B業(yè)務(wù)保持高速增長(zhǎng)，騰訊金融科技及企業(yè)服務(wù)2021年第四季實(shí)現(xiàn)收入人民幣480億元，同比增長(zhǎng)25%，總收入占比提升至33%，首次超過(guò)游戲板塊成為騰訊第一大收入板塊。
以下為長(zhǎng)江商學(xué)院官方渠道發(fā)布的案例摘編全文：
騰訊的2021年度全年財(cái)報(bào)，引發(fā)了行業(yè)的關(guān)注與熱議。2021年四季度，騰訊營(yíng)收1442億元，凈利潤(rùn)248.80億元，同比下滑25%，已經(jīng)連續(xù)兩個(gè)季度出現(xiàn)凈利下滑。
其中，騰訊金融科技和企業(yè)服務(wù)板塊的營(yíng)收同比增長(zhǎng)25%到了479.58億元，首度超越網(wǎng)絡(luò)游戲板塊，成為騰訊營(yíng)收貢獻(xiàn)最大的業(yè)務(wù)板塊。
馬化騰表示，自2015年以來(lái)，騰訊就開(kāi)始進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)和行業(yè)融合，2018年，公司進(jìn)行了930架構(gòu)調(diào)整后，正式擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。在這個(gè)過(guò)程中，騰訊的定位是數(shù)字化助手，為各行各業(yè)提供數(shù)字化服務(wù)。
C2B被認(rèn)為是騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)之一，既扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，也擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，騰訊過(guò)去20多年在C端的積累和勢(shì)能，能夠助力企業(yè)把數(shù)字連接擴(kuò)展到為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。具體而言就是以圍繞用戶(hù)需求重新組織要素和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，更有效地實(shí)現(xiàn)供需匹配，捕捉需求，調(diào)配生產(chǎn)能力。
不難看出，騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在成為其增長(zhǎng)的第二曲線。同時(shí)C2B戰(zhàn)略，也成為騰訊從第一曲線向第二曲線躍遷的有效橋梁。對(duì)于騰訊未來(lái)的發(fā)展，本文嘗試通過(guò)商學(xué)理論進(jìn)行分析與研究。
區(qū)別于將現(xiàn)有環(huán)境作為主要分析內(nèi)容的模型，“洞察終局-戰(zhàn)略定位-路徑設(shè)計(jì)”【注：1】將分析起點(diǎn)定位于終局（endgame）。既然“戰(zhàn)略是達(dá)成目標(biāo)的一系列有效路徑的集合”，那么“從目標(biāo)開(kāi)始”，顯然提供了一種分析思路。
圖1：模型主要定義與舉例
資料來(lái)源：貝索斯1997年致股東的信;劉學(xué)，戰(zhàn)略決策是始于起點(diǎn)分析，還是終局洞察？[J]哈佛商業(yè)評(píng)論，2021
圖:2：模型框架
資料來(lái)源：作者整理
圖3：模型具體釋義
資料來(lái)源：作者整理
商學(xué)模型有很多，其大多是學(xué)者通過(guò)觀察結(jié)果，歸納得出一定范圍內(nèi)適用的一般規(guī)律。但這種“由果推因”與“解決實(shí)際問(wèn)題”之間存在鴻溝，需要實(shí)踐者反復(fù)的在各種“案例”提供的沙盤(pán)中練習(xí)，提高分析技能后，最終將理論成功應(yīng)用于對(duì)實(shí)踐的改造，做出真正的解答。
基于這樣的邏輯，我們更多期望于“案例”重點(diǎn)并非展現(xiàn)商業(yè)現(xiàn)象，而是用于提出商業(yè)問(wèn)題和分析問(wèn)題并進(jìn)行解決。
下面通過(guò)這一模型，從各個(gè)方面對(duì)騰訊的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行分析與暢想。需要注意的是，商學(xué)院教學(xué)案例的分析過(guò)程與結(jié)論，并不關(guān)注答案是否“正確”，主要用于幫助受眾掌握這一分析工具，提升分析能力。此后受眾可以對(duì)自己所屬的企業(yè)及行業(yè)嘗試進(jìn)行分析。同時(shí)，本分析過(guò)程盡量采用一般的、常見(jiàn)的、可獲得的公開(kāi)信息及無(wú)需復(fù)雜整理的普通程度的認(rèn)知理解，避免信息不對(duì)稱(chēng)產(chǎn)生的不可學(xué)習(xí)與不可復(fù)制。
與以蒸汽機(jī)、電力、計(jì)算機(jī)等為標(biāo)志的前三次工業(yè)革命相提并論，從德國(guó)工業(yè)4.0概念提出到我國(guó)的《中國(guó)制造2025》，第四次工業(yè)革命已經(jīng)成為較廣泛的共識(shí)。基于過(guò)往的歷史認(rèn)知和對(duì)人類(lèi)文明未來(lái)發(fā)展的大膽理性猜想，啟發(fā)我們將經(jīng)歷這次工業(yè)革命后的較長(zhǎng)階段的穩(wěn)定狀態(tài)，定義為此次分析的“終局”。市場(chǎng)定位于中國(guó)市場(chǎng)。
在這個(gè)“終局”中，數(shù)字產(chǎn)業(yè)化（泛指互聯(lián)網(wǎng)、電信、軟件等等信息與通信技術(shù)行業(yè)）與產(chǎn)業(yè)數(shù)字化（泛指農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)字化）應(yīng)當(dāng)已經(jīng)進(jìn)行了全面的融合。從國(guó)民經(jīng)濟(jì)的宏觀角度來(lái)看，政府部門(mén)、金融部門(mén)、企業(yè)部門(mén)、居民部門(mén)，所產(chǎn)生的各類(lèi)數(shù)據(jù)，都相互貫通。在各個(gè)局部形成了一定的決策智能優(yōu)化，人類(lèi)的生活或生產(chǎn)在某些領(lǐng)域發(fā)生了質(zhì)的變化。
但由于缺少可以解決社會(huì)制度及人類(lèi)過(guò)往文明發(fā)展積累的問(wèn)題的關(guān)鍵性技術(shù)，全社會(huì)級(jí)別的數(shù)據(jù)進(jìn)行充滿(mǎn)智慧的全局分析與安排尚無(wú)法實(shí)現(xiàn)，也許將成為下一次革命的任務(wù)。
基于此，整體的“終局”也許會(huì)是：人、設(shè)備、物流、資金等等部分在一個(gè)個(gè)系統(tǒng)的串聯(lián)下各自聯(lián)通、相互輸出結(jié)果、相互作用，不再受到無(wú)法測(cè)量、無(wú)法統(tǒng)計(jì)等因素的困擾，社會(huì)文明的發(fā)展結(jié)構(gòu)得到不斷改善，在可以?xún)?yōu)化的范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)“資源有效利用”和“生活水平提高”兩者之間的平衡。
以現(xiàn)有技術(shù)視角來(lái)看，這需要所有數(shù)據(jù)和系統(tǒng)全面上云、落后于數(shù)字產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)全面實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，而在這一過(guò)程中兩個(gè)產(chǎn)業(yè)繼續(xù)發(fā)展并逐漸融合，最終達(dá)到上述理想（瓶頸）狀態(tài)。
騰訊所在的產(chǎn)業(yè)，即提供這一過(guò)程所需技術(shù)、系統(tǒng)、服務(wù)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)。暫且命名為“數(shù)字經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)行業(yè)”。
騰訊高級(jí)執(zhí)行副總裁、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CEO湯道生認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不只是給企業(yè)帶來(lái)數(shù)字化度量工具，更重要的是以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)過(guò)程的優(yōu)化，最終達(dá)到降本增效的結(jié)果。
在這樣的終局中，由于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造和數(shù)字化，涉及范圍廣，發(fā)展水平參差不齊，技術(shù)尚未完善，以及最終狀態(tài)時(shí)對(duì)行業(yè)滲透率有較高要求，其必然經(jīng)歷較長(zhǎng)的發(fā)展周期。所以這一市場(chǎng)潛在規(guī)模巨大，但需求增速會(huì)大幅低于數(shù)字產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展速度。
同時(shí)不同行業(yè)會(huì)呈現(xiàn)出需求增速明顯不同的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。而基于規(guī)模效應(yīng)與范圍經(jīng)濟(jì)的考慮，各個(gè)行業(yè)及企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷一段需求爬坡期，即在達(dá)到臨界點(diǎn)前，需求增速較低甚至由于無(wú)明顯效果而需求下降，在到達(dá)零界點(diǎn)后，效果顯現(xiàn)，需求增速快速上升，到達(dá)規(guī)模化和范圍化的邊界后，再迅速下降。各個(gè)行業(yè)的臨界點(diǎn)不盡相同。
由于上述產(chǎn)業(yè)終局的龐大與復(fù)雜，任何企業(yè)都不可能單獨(dú)為某一企業(yè)或行業(yè)開(kāi)發(fā)技術(shù)和系統(tǒng)并進(jìn)行服務(wù)。這一時(shí)代的“供應(yīng)鏈”以基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、品牌、行業(yè)Know-How甚至與各宏觀部門(mén)的關(guān)系和成果（過(guò)往歷史優(yōu)勢(shì)，例如騰訊的C端優(yōu)勢(shì)）為主要元素。
同時(shí)考慮企業(yè)選擇數(shù)字化系統(tǒng)具有排他性、整合供應(yīng)鏈需要的品牌與能力、對(duì)關(guān)聯(lián)企業(yè)的示范效應(yīng)和數(shù)據(jù)互通的便利性，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也許會(huì)經(jīng)歷幾次明顯的變化：
第一階段：為數(shù)不少的企業(yè)，憑借在上述“供應(yīng)鏈”中的優(yōu)勢(shì)局點(diǎn)進(jìn)行發(fā)展，在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域形成寡頭競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，但整體市場(chǎng)呈現(xiàn)完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。
第二階段：在較多領(lǐng)域形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，必然會(huì)是上述“供應(yīng)鏈”中占有較多優(yōu)勢(shì)元素的企業(yè)，其在新的技術(shù)和架構(gòu)下，在形成規(guī)模效應(yīng)的情況下，會(huì)對(duì)多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行整合，進(jìn)而開(kāi)始在較大規(guī)模的領(lǐng)域形成優(yōu)勢(shì)，最終全局市場(chǎng)形成寡頭壟斷的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。
第三階段：由于“終局”的前提是信息的互通與系統(tǒng)的對(duì)接，在去中心化、分布式、協(xié)同、等等理念、需求、技術(shù)的共同推動(dòng)下，產(chǎn)品和服務(wù)將被徹底的模塊化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以“圍棋”的形式展開(kāi)，伴隨著新技術(shù)的出現(xiàn)，已占據(jù)的市場(chǎng)會(huì)被替代，已丟失的市場(chǎng)有可能奪回，由于市場(chǎng)這個(gè)“棋盤(pán)”邊界的不斷擴(kuò)大，政策會(huì)抑制壟斷，一些非核心企業(yè)的能力也會(huì)以模塊（棋子）的形態(tài)出現(xiàn)。以“模塊”的視角，市場(chǎng)處于完全競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)。
但此時(shí)的宏觀政策、行業(yè)政策，以及發(fā)展至此形成的“掎角之勢(shì)”，將其形容為“有序競(jìng)爭(zhēng)”更為貼切。
行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從集中化戰(zhàn)略（聚焦細(xì)分領(lǐng)域）開(kāi)始，經(jīng)過(guò)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（協(xié)同優(yōu)勢(shì)降低客戶(hù)企業(yè)整體成本）的階段后，過(guò)渡到差異化戰(zhàn)略（已立足的局點(diǎn)和連城的線與面，成為競(jìng)爭(zhēng)的差異化之源）。
圖4：“數(shù)字經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)行業(yè)”終局分析圖一：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
資料來(lái)源：作者繪制，長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心
基于德國(guó)工業(yè)4.0及“圍繞產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程”的理念，產(chǎn)業(yè)咨詢(xún)與研究院一類(lèi)單位的觀點(diǎn)是認(rèn)為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式為B2B2C，即以生產(chǎn)為核心，從生產(chǎn)過(guò)程的數(shù)字化和智能化，向外擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)業(yè)體系。具體而言就是數(shù)字化企業(yè)為生產(chǎn)企業(yè)服務(wù)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，生產(chǎn)企業(yè)再通過(guò)數(shù)字化成果服務(wù)于消費(fèi)者。
騰訊基于自身C端用戶(hù)優(yōu)勢(shì)，在此之上提出C2B2B2C。即從C端（用戶(hù)端）出發(fā)，從連接消費(fèi)者到連接為消費(fèi)者提供服務(wù)的廠商，從連接消費(fèi)場(chǎng)景下的人到連接工作場(chǎng)景下的人，從而把數(shù)字連接擴(kuò)展到為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。具體而言就是以圍繞用戶(hù)需求重新組織要素和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，更有效地實(shí)現(xiàn)供需匹配。
基于以上章節(jié)的分析，考慮到傳統(tǒng)行業(yè)的分工是基于供應(yīng)鏈、基于核心企業(yè)1+N的現(xiàn)狀，即在各個(gè)層面的進(jìn)貨（上游）、生產(chǎn)、銷(xiāo)售（下游）環(huán)節(jié)，圍繞一些大型核心企業(yè)（生產(chǎn)）進(jìn)行組織。本案例分析提出，B2B2B2B也許是產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)的商業(yè)模式。即將第一個(gè)代表各層各類(lèi)服務(wù)企業(yè)的多個(gè)B端企業(yè)的能力，整合進(jìn)第二個(gè)代表平臺(tái)和樞紐的B端企業(yè)中，去服務(wù)第三個(gè)代表傳統(tǒng)行業(yè)的B端企業(yè)（大型核心企業(yè)），隨后影響和牽引該行業(yè)及行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)的多個(gè)B端企業(yè)（上下游）。
B2B2B2B，即企業(yè)-生態(tài)——企業(yè)-生態(tài)，但這并不能準(zhǔn)確表達(dá)模式的含義。簡(jiǎn)化一些可以為B2B，即服務(wù)體應(yīng)對(duì)被服務(wù)體，再簡(jiǎn)化一些即E2E（E為Ecology,生態(tài).或Ecosystem,生態(tài)系統(tǒng)），以生態(tài)應(yīng)對(duì)生態(tài)。因?yàn)?，面?duì)上述設(shè)想中的終局，任何單一的企業(yè)都無(wú)力作為主體去完成。雖然最終執(zhí)行單元也是“企業(yè)”，但在很多情況下，這種企業(yè)很可能會(huì)以甲乙丙多方合資企業(yè)的形式實(shí)現(xiàn)。其已經(jīng)不再是嚴(yán)格意義的B2B。所以E2E也許更為貼切和具有想象空間。
圖5：“數(shù)字經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)行業(yè)”終局分析圖二：產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)的商業(yè)模式
資料來(lái)源：作者繪制，長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心
綜上所述，騰訊所在的產(chǎn)業(yè)，即“數(shù)字經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)行業(yè)”，該產(chǎn)業(yè)的終局是，大量企業(yè)圍繞核心企業(yè)形成聯(lián)合體，包括原有的各個(gè)單獨(dú)模塊能力（例如當(dāng)前消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的各類(lèi)能力與成績(jī)、各類(lèi)服務(wù)某一行業(yè)或某一大型客戶(hù)企業(yè)的SaaS企業(yè)等）都將被整合與分解，為數(shù)字經(jīng)濟(jì)各個(gè)主體的發(fā)展提供基礎(chǔ)設(shè)施和整體操作系統(tǒng)中的專(zhuān)業(yè)功能。
基于上述終局分析，以及對(duì)自身情況的把握，騰訊在“數(shù)字經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)行業(yè)”的戰(zhàn)略定位應(yīng)當(dāng)為E2E中的第一個(gè)E，即“開(kāi)發(fā)側(cè)的核心企業(yè)之一”、“最終形成的幾個(gè)生態(tài)品牌中的一個(gè)”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)品牌之一）。這既是對(duì)股東回報(bào)的要求，也因?yàn)樵谶@一終局中，市場(chǎng)龐大，層級(jí)眾多，上一級(jí)市場(chǎng)會(huì)要求由下一級(jí)市場(chǎng)中進(jìn)入的資源與要素重新進(jìn)行排列組合，會(huì)消弭進(jìn)入這一領(lǐng)域的企業(yè)在此前行業(yè)中占據(jù)的有利位置，核心技術(shù)或設(shè)備的掌握者、提供整體解決方案的服務(wù)企業(yè)、甚至被服務(wù)的大型核心企業(yè)，會(huì)不斷地“整合”與“被整合”，只有成為無(wú)法被整合的整合者，只有以“品牌之一”的地位生存和發(fā)展到市場(chǎng)的第三階段，才有可能獲得更大的回報(bào)。
而且尤為需要注意的是，只有成為這樣的角色，才能夠在個(gè)性化和差異化之間找到平衡點(diǎn)。因?yàn)锽端市場(chǎng)每個(gè)企業(yè)情況不同且極度復(fù)雜，開(kāi)發(fā)服務(wù)企業(yè)很快將迷失在個(gè)性化定制的“汪洋大海”中，發(fā)展不可能提速，簡(jiǎn)言之沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)。而成為“品牌之一”后，將可以逐步以領(lǐng)先的行業(yè)Know-How及B2B2B2B中對(duì)核心企業(yè)的把握（第3個(gè)B），實(shí)現(xiàn)以相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品去“要求”客戶(hù)（同類(lèi)的第三個(gè)B和其影響的所有第4個(gè)B）“向我看齊”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。
如同互聯(lián)網(wǎng)存在電商、游戲、社交、資訊等多條路徑與場(chǎng)景，數(shù)字經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)行業(yè)也會(huì)如此，從目前的趨勢(shì)看，有的以金融、制造、零售、政務(wù)等行業(yè)維度進(jìn)行劃分，有的以生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、物流、營(yíng)銷(xiāo)、交易等職能維度進(jìn)行劃分。也許未來(lái)還會(huì)以居民部門(mén)、企業(yè)部門(mén)、金融部門(mén)、政府部門(mén)等分類(lèi)進(jìn)行劃分。
這種劃分十分重要，但更多是在實(shí)踐中，通過(guò)與市場(chǎng)需求和市場(chǎng)效果的交互作用下逐漸形成，回溯時(shí)容易歸納但預(yù)測(cè)則并不容易。
本分析傾向于在可預(yù)見(jiàn)的維度內(nèi)，按價(jià)值鏈進(jìn)行分類(lèi)，即參考邁克爾·波特的價(jià)值鏈分析法。騰訊方面也在高管公開(kāi)講話中談及了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，客戶(hù)企業(yè)的三大轉(zhuǎn)型動(dòng)力:經(jīng)營(yíng)上創(chuàng)收、管理上降本、商業(yè)模式上創(chuàng)新。
圖6：價(jià)值鏈模型及改進(jìn)的模型之一
資料來(lái)源：邁克爾·波特；陳小悅譯.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].北京：華夏出版社，1997;公開(kāi)資料整理
以騰訊為例，其在2018年成立CSIG之前及之后，實(shí)際就已經(jīng)進(jìn)入包括教育、金融、零售等很多行業(yè)，而站在2022年的時(shí)間節(jié)點(diǎn)來(lái)看，其解決方案已經(jīng)趨向于按照價(jià)值鏈進(jìn)行。
圖7：騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)布局、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)解決方案
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實(shí)際上，如果按行業(yè)劃分，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)需要面對(duì)的行業(yè)眾多、差異巨大、再具體到服務(wù)的企業(yè)則更加紛繁復(fù)雜，實(shí)施周期漫長(zhǎng)，復(fù)用度不高，產(chǎn)品和能力的累積效應(yīng)較為有限……而一旦轉(zhuǎn)變?yōu)榘磧r(jià)值鏈進(jìn)行劃分，則“一通百通”。
個(gè)性化和標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題，能力積累的問(wèn)題，“向我看齊”的問(wèn)題都會(huì)得到較好地解決，也能夠助力企業(yè)向“終局之戰(zhàn)”的第二、第三階段邁進(jìn)（也意味著局限于行業(yè)的企業(yè)也許只能停留和存活于第一階段）。當(dāng)然，這可能需要首先對(duì)行業(yè)進(jìn)行一定程度的積累，但這只是一個(gè)順序和步驟的問(wèn)題。
根據(jù)這一框架，數(shù)字經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)行業(yè)中的企業(yè)，應(yīng)重點(diǎn)占據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈中基本活動(dòng)單元的數(shù)字化市場(chǎng)?；谡紦?jù)企業(yè)基本活動(dòng)的模塊的數(shù)字經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)行業(yè)，將會(huì)是首選的產(chǎn)業(yè)格局定位。
因此，“在不同產(chǎn)業(yè)路徑或應(yīng)用場(chǎng)景中的定位”部分，具體到騰訊，應(yīng)在生產(chǎn)、銷(xiāo)售兩個(gè)主要活動(dòng)中首先突破，同時(shí)在支持性活動(dòng)中憑借廣泛的投資布局及企業(yè)微信等能力的積累，大可以作為增強(qiáng)解決方案競(jìng)爭(zhēng)力的元素一同切入。這會(huì)令騰訊在以集中化戰(zhàn)略為主的第一階段競(jìng)爭(zhēng)中，呈現(xiàn)出差異化競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。
遵循上述分析的邏輯，騰訊應(yīng)當(dāng)做所進(jìn)入領(lǐng)域的“品牌之一”，尤其需要從個(gè)性化過(guò)渡到標(biāo)準(zhǔn)化。這種定位的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)之一，就是在于其是否能夠讓客戶(hù)企業(yè)“向我看齊”。
在三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)階段，騰訊都需要逐步實(shí)現(xiàn)不同級(jí)別的客戶(hù)產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。這將充分體現(xiàn)到底是“整合方”還是“被整合方”，到底是核心企業(yè)還是上下游企業(yè)。
騰訊需要始終保持“整合者”的定位。始終占據(jù)商業(yè)模式中第二個(gè)B的定位，推動(dòng)第一個(gè)E的形成，導(dǎo)致第二個(gè)E的成形。這意味著在面對(duì)一些局部機(jī)會(huì)但可能成為“被整合者”時(shí)，要保持戰(zhàn)略定力。
在各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的過(guò)程中，“B端不同于C端”被反復(fù)提及，主要由于B端的購(gòu)買(mǎi)決策與C端不同。
圖8：產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)者決策模型及對(duì)應(yīng)的“關(guān)鍵時(shí)刻行為模式”
資料來(lái)源：作者根據(jù)學(xué)科知識(shí)整理和改進(jìn)融合。
注：EOAC為Explore、Offer、Action、Confirm，“關(guān)鍵時(shí)刻行為模式”是描述以B端客戶(hù)為主的企業(yè)如何圍繞“為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值”這一理念，與產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)者進(jìn)行交互的商業(yè)理論之一。
B端決策考慮因素眾多，具體到用戶(hù)心智定位，本分析認(rèn)為騰訊如果想要成為其認(rèn)定的產(chǎn)業(yè)終局中，選定市場(chǎng)中的核心企業(yè)，應(yīng)當(dāng)在客戶(hù)企業(yè)中有一系列印象關(guān)鍵詞，本分析嘗試結(jié)合騰訊本身，在上述終局競(jìng)爭(zhēng)的階段，舉例其中可能會(huì)產(chǎn)生正向印象的因素：易用性、品牌形象、客戶(hù)成功、生態(tài)能力及能力的獨(dú)占性、整體能力的兼容性\集成性\通用性。并且在不同階段有所側(cè)重。
圖8：“數(shù)字經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)行業(yè)”終局分析圖三：戰(zhàn)略定位
資料來(lái)源：作者繪制，長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心
在路徑設(shè)計(jì)開(kāi)始之前，必須牢記，技術(shù)和政策的影響，是路徑設(shè)計(jì)的重要參照坐標(biāo)。技術(shù)的進(jìn)步、政策的變化，這是難以預(yù)知的，短期也可能存在變化，但存在一個(gè)較為長(zhǎng)期的趨勢(shì)：技術(shù)有質(zhì)的飛躍，方向是化繁為簡(jiǎn)、變慢為快、并伴隨架構(gòu)層級(jí)的革新。政策上則是鼓勵(lì)創(chuàng)新，方向是鼓勵(lì)改善最廣大人民群眾利益的商業(yè)行為與商業(yè)模式。
這里面也許要用“辯證法”的思考與視角全面替換“二分法”的思考與視角。正如“第二曲線”的管理啟示，企業(yè)家需要大膽假設(shè)、小心求證、不斷迭代；不暴露商業(yè)秘密前提下與人廣泛討論，幫助形成終局洞察；建立一種內(nèi)部暢通交流的組織機(jī)制。以期在通向終局的路徑中“走弓弦而非弓背”，但如果大局需要，也要果斷反其道而行之。
對(duì)于具體路徑，根據(jù)模型進(jìn)行分析。
a.按照實(shí)現(xiàn)終局定位的需要，必需的資源能力開(kāi)發(fā)與整合
b.達(dá)到戰(zhàn)略定位的業(yè)務(wù)發(fā)展路徑或優(yōu)先序安排
c.為構(gòu)建未來(lái)主導(dǎo)的商業(yè)模式，需要提早進(jìn)行的商業(yè)模式優(yōu)化、調(diào)整、布局的關(guān)鍵安排
d.統(tǒng)籌協(xié)調(diào)關(guān)鍵利益相關(guān)者關(guān)系的策略等。
結(jié)合“戰(zhàn)略定位”章節(jié)中的分析，簡(jiǎn)言之騰訊在三階段競(jìng)爭(zhēng)中都要成為“整合者”，避免成為“被整合者”，所以業(yè)務(wù)發(fā)展路徑要做基礎(chǔ)設(shè)施、要做通用標(biāo)準(zhǔn)、要以?xún)r(jià)值鏈為維度把握關(guān)鍵流程，等等一切能夠支撐“整合者”角色不斷確立的路徑與安排。
對(duì)于具體的商業(yè)模式及優(yōu)化，“商業(yè)模式畫(huà)布”是較為理想的分析工具，篇幅所限，本文不在此過(guò)多展開(kāi)，但三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)階段會(huì)有三張畫(huà)布，對(duì)三階段畫(huà)布不同內(nèi)容的對(duì)比，也會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)。
圖10：騰訊的“數(shù)字經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)業(yè)”路徑設(shè)計(jì)圖
資料來(lái)源：作者繪制，長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心
綜上所述，本文最后結(jié)合所有分析，提出騰訊未來(lái)發(fā)展的“路徑設(shè)計(jì)圖”，包含商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)要素、競(jìng)爭(zhēng)格局、競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)、客戶(hù)價(jià)值主張要點(diǎn)等等，其中以“客戶(hù)價(jià)值主張”的描述，作為運(yùn)用商業(yè)模式畫(huà)布時(shí)可以參考的錨定點(diǎn)，這也是“戰(zhàn)略地圖”這一經(jīng)典理論中的四種客戶(hù)價(jià)值主張，放置在騰訊的轉(zhuǎn)型發(fā)展，放置在正在到來(lái)的第四次工業(yè)革命，結(jié)合此次分析的整體內(nèi)容，依然貼切和適用。
通過(guò)歷史分析，微信或說(shuō)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，是騰訊的第二曲線，如今的B端業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，以及本文猜想的“數(shù)字經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)”，能否又一次肩負(fù)起騰訊發(fā)展的第二曲線？終局-定位-路徑已經(jīng)較為清晰，但這一過(guò)程相信并不平靜而確定，需要企業(yè)的不斷實(shí)踐與創(chuàng)新。
注1：參考文獻(xiàn)：劉學(xué)，戰(zhàn)略決策是始于起點(diǎn)分析，還是終局洞察？[J]哈佛商業(yè)評(píng)論，2021
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