2024年的618，電商平臺的低價戰(zhàn)爭愈演愈烈，各家的運營人員都恨不得把自家的logo嵌進這兩個字里，以便用戶第一時間想起。

每到這種時候，拼多多的運營都會幸福感爆棚。拼多多早就通過百億補貼把其他平臺雙11、618才有的低價，變成了日常。

甚至其他平臺如火如荼搞活動的時候，拼多多還能借機蹭點流量，因為真要論起低價心智來，目前國內(nèi)還沒有平臺能比得過拼多多。

拼多多低價背后的底層邏輯是什么？這種心智是牢不可破的嗎？請聽雷峰網(wǎng)左林右貍頻道為您一一道來。

一、拼多多是真“省”嗎？

這兩年，雖然各家電商平臺都在喊“低價”，但細看各家的策略，又各有不同。

淘寶做低價，但是得先保證客單價和GMV；京東做低價，是向上游供應(yīng)鏈擠水，能出多少不好說；頗受關(guān)注的抖音電商，"低價”口號后面也跟了“好物”兩字。唯有拼多多從始至終貫徹"省“的哲學(xué)。

反映在數(shù)據(jù)上，30元以下訂單拼多多占比約為60-65%，而阿里和京東在20-30%左右。

這種低價能力，最早外界認為是靠劣質(zhì)貨盤撐起來的。

電商一線從業(yè)者唐明向雷峰網(wǎng)左林右貍頻道回憶道，2017年消費升級蔚然成風(fēng)時，拼多多年收入漲到17.4億，但頭部電商有員工甚至不知道拼多多是個什么東西，少數(shù)注意到拼多多平臺的商家，羨慕著，不敢跟進。

資深電商從業(yè)者王安向雷峰網(wǎng)左林右貍頻道表示，電商平臺要做到絕對低價是件很困難的事。同樣一款衣服，面料不同價格就會不同，平臺做絕對低價的后果就是劣幣驅(qū)逐良幣，最后低質(zhì)量產(chǎn)品把平臺口碑毀掉。

拼多多明明商品價格也很低，為什么不會出現(xiàn)這種情況呢？

這就是拼多多低價能力的第一個要素，破價。

拼多多的低價是，用戶原來要花200塊才能買到的東西，現(xiàn)在平臺可能花150元就買到了，與150元本身是貴是便宜沒有太大的關(guān)系。

最典型的是百億補貼項目。

王安向雷峰網(wǎng)左林右貍頻道解釋道，旗艦店和專營店的同款商品做價格對比，如果價格相同或?qū)I店僅便宜幾塊錢，消費者大概率會在旗艦店買，因為消費者對旗艦店更信任。

但早期拼多多沒有那么多旗艦店，于是拼多多就通過百億補貼項目，平臺方給專營店商家做信譽背書，證明專營店是正品，將店鋪的可信度提高到和旗艦店一個層次，同時以補貼形式拉開專營店和旗艦店之間的價格差。

拼多多的推薦機制也是這個邏輯。雖然拼多多在爭取提高貨幣化率，但只要商家給的價格足夠低，即使不給拼多多投流，也能上推薦位。

構(gòu)成拼多多低價能力的第二點，是適配。

早期拼多多的成長不容易被頭部電商平臺察覺，是因為拼多多的用戶增長來源于微信流量池里，一批從未網(wǎng)購過的低線城市用戶。

這些用戶分不清阿迪達斯和阿迪王的區(qū)別，卻清楚的知道上千元的鞋自己買不起，不到百元的莆田系湊合也能穿半年。

為了適配這些用戶的需求，拼多多上有大量被”閹割“的產(chǎn)品，比如同樣搜藍牙耳機，其他電商平臺排前幾位的商品，可能是蘋果、索尼，但拼多多搜出來的就是39.9元不知道牌子的耳機。

砍掉對用戶不必要的功能或配置換來的低價，聽起來不炫酷，但恰好契合拼多多主流用戶的需求，也讓拼多多長出了差異化的貨盤。

黃崢曾公開表示，拼多多給用戶創(chuàng)造的是多實惠和多樂趣。

這種實惠和樂趣背后，是黃崢對人人都喜歡”占便宜“這個常識的深刻洞察。（更多關(guān)于拼多多的精彩小故事，歡迎添加作者微信Omayaeww交流溝通。）

有段子稱，早期黃崢還在做淘寶代運營機構(gòu)的時候就發(fā)現(xiàn)，品牌方在平臺做大后，并不會在平臺加大推廣費，而是找了跟多的產(chǎn)品和研發(fā)，研究平臺代碼的漏洞，希望以更低的價格買流量。這于淘寶的初衷背道而馳。

長期關(guān)注電商領(lǐng)域的投資人卿青曾向雷峰網(wǎng)左林右貍頻道表示，是讓用戶覺得占便宜，還是硬生生賣給用戶最便宜的貨，決定了平臺的底層運營邏輯。底層邏輯之上，要用什么樣的招商團隊、運營團隊和算法等架構(gòu)去適配，這些背后全是取舍。

走錯其中任何一步，可能都不會誕生拼多多這家公司。

二、拼多多如何建立起平臺的低價心智？

拼多多主站業(yè)務(wù)發(fā)展主要集中在16—18年。

2015年，“拼好貨”橫空出世，為了便宜幾塊錢，周圍的親朋好友常常樂此不疲地在微信上拉人頭組團。不久之后，“拼好貨”合并至拼多多。

從最初的水果拼團模式起家，拼多多積累了第一批用戶認知。當(dāng)時在微信體系下，拼多多的一個獲客成本僅需10元，而同期淘寶和京東則將近200元。

之后，拼多多從水果拼團模式過渡到類似阿里淘寶天貓的貨架模式。當(dāng)時，淘寶主動和被動清退了一波商家，前者是不符合消費升級的低質(zhì)商家，后者是因為整個淘寶體系的獲客成本急劇上升而活不下去的商家。

恰好此時拼多多的流量成本極低，于是吸引了一大批淘寶商家爭先恐后前來。供給端有需求，投放端有缺口，拼多多抓住了這個機會。

這種敏銳的發(fā)現(xiàn)帶來極致的下沉用戶和貨盤，更體現(xiàn)在“多快好省”中的“省”這個生態(tài)位上。

投資人梁紀告訴雷峰網(wǎng)左林右貍頻道，阿里巴巴和京東好比在繁華地區(qū)建設(shè)的大型購物中心，拼多多更像是在不繁華地區(qū)開設(shè)的小賣部。盡都是在銷售商品，但目標人群和市場策略大不相同。

從需求端來看，這一波被微信快速觸達的用戶，其微信里的余額剛好夠買拼多多的低價商品，供需因此又匹配上了。

早期競爭對手的忽視和當(dāng)下的無可奈何。

阿里職業(yè)經(jīng)理人早期將重心放在財務(wù)報表上，對于拼多多的崛起之初相對麻木；微信體系下的拼多多確實創(chuàng)造了一個阿里不可能進入的下沉市場，因為品牌旗艦店本身和下沉邏輯就是存在沖突的。

而京東的優(yōu)勢又撬不動拼多多的用戶，因為拼多多的增量用戶實際上是跟京東物流排斥的，拼多多要做三四線及以下的下沉用戶，而京東的物流成本極高，五塊錢包郵的事，京東真的做不來。京東物流對于下沉市場的用戶而言是冗余服務(wù)。

作為后起之秀，拼多多另辟蹊徑，巧妙地避開老大哥們的圍攻，除了低價搶占到大部分下沉用戶外，自身的整個產(chǎn)品形態(tài)、模式、流量機制也值得探究一番。

家住武漢的楊文告訴雷峰網(wǎng)左林右貍頻道，第一次使用拼多多是因為在瀏覽網(wǎng)頁時候看到一個廣告說1499元新用戶下載APP可購買43°茅臺，然而下載后卻發(fā)現(xiàn)平臺提醒已經(jīng)售空，目前還剩原價1299現(xiàn)在只需899的低度茅臺。

在過去，這類事情是任何平臺都不會去容忍的。然而拼多多卻通過反復(fù)去測試用戶的底線，基本上達到了不違法的邊界。這樣一來，用戶不但不會覺得自己被騙了，反而還會認為在拼多多里竟然還能賣茅臺。

當(dāng)楊文第一次打開拼多多打算加購商品的時候，突然發(fā)現(xiàn)它根本就沒有購物車，剛開始她覺得不習(xí)慣，后來發(fā)現(xiàn)確實也不太需要購物車。

過去，消費者在淘寶、京東等平臺已經(jīng)養(yǎng)成打包下單的習(xí)慣。但是，拼多多作為一個新平臺，結(jié)合平臺低價定位、商品供給、微信支付三方面，重建了用戶習(xí)慣。

因為過去那些平臺有購物車是為了湊滿減包郵，而拼多多的折扣和包郵都已經(jīng)體現(xiàn)在商品上，無需購物車，價格又可以低到微信余額里僅剩一點錢就可以負擔(dān)得起。整個閉環(huán)足夠讓用戶產(chǎn)生一次完整的購物體驗。

拼多多從創(chuàng)立之初就沒有想過要成為一家備受尊敬的公司，至少在它的內(nèi)部敘事中是這樣的。

夾縫生存的拼多多，之所以能夠做到迅速突起，究其原因，還是它能憑借驚人的執(zhí)行力成規(guī)模的占領(lǐng)市場。

拼多多創(chuàng)始人黃崢在公開場合始終強調(diào)，要是沒有在那一兩年的時間里迅速獲取到一兩億的用戶，那就不會有今天的拼多多。因為電商是一個極為弱肉強食且講究規(guī)?；念I(lǐng)域，在還比較弱小的時候?qū)嶋H上是很容易被吞并的。（更多關(guān)于拼多多的精彩小故事，歡迎添加作者微信Omayaeww交流溝通。）

當(dāng)年做社交裂變的，其實不止拼多多。比如各式各樣暴富的微商，但是他們并沒有做平臺；還有像云集、貝店、鯨靈等公司，同樣是做社交裂變，也融了不少的資金，創(chuàng)始團隊也很優(yōu)秀，但都沒有做大。拼多多之所以能夠突出重圍，是因為它有極強的組織能力。

投資人章鴻向雷峰網(wǎng)左林右貍頻道表述道，拼多多規(guī)模化裂變一共分為三步走。第一步，微信帶來第一波下沉用戶；第二步，拿到騰訊投資后，拼多多在拼好貨時期探索出的裂變路線就此打通；第三步，拼多多背靠微信體系上建立了整套認知體系。三步層層遞進，以至于僅僅兩年時間就掠奪2億用戶，而這又成為它日后與商家談判的重要砝碼。拼多多是在省的基礎(chǔ)上做多做好。

誕生之初，拼多多創(chuàng)始人黃崢就認清了中國互聯(lián)網(wǎng)殘酷的競爭局勢，任何地方桌子都是滿的，“桌上的人不愿意我上去，桌下的人也不愿意讓我上去，我面臨著雙重打擊。那時候我們成長速度太快，在短時間內(nèi)遭遇了淘寶十幾年里遇到的所有問題。” 很長時間內(nèi)，拼多多的唯一目標就是效率，因為比別人跑得更快才能活下去。

三、拼多多如何強化平臺的低價心智？

事實上，拼多多和淘寶有很多重合同款商品，但是拼多多的熱銷TOP級商品，在淘寶上因為算法問題，幾乎沒有什么流量。

拼多多賣燈具的TOP級商家王之恒告訴雷峰網(wǎng)左林右貍頻道，淘寶的推廣費率遠遠低于拼多多，但問題是當(dāng)他去淘寶的時候，把淘寶的推廣費率拉起來后，因為貨品UV價值不高，不符合淘寶的算法，拿不到更多的單量。而要想在淘寶干，又必須研發(fā)高UV的產(chǎn)品，所以還是繼續(xù)在拼多多。

拼多多主要做白牌，品牌溢價少，所以它的價格因子是可以突出的，這與平臺的核心人群、貨盤結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品形態(tài)、流量分發(fā)形成了較好的耦合。而淘寶去做低價比價時，很難將品牌商家放下轉(zhuǎn)向擁抱低價白牌商家。

阿里是以店鋪為維度，拼多多是以單品為維度。同樣一個賣家在阿里和拼多多都各有一家經(jīng)營時長為1年、商品單價為10元且銷量為10萬的店鋪，此時來了一個“卷王”，把價格降低了10%。其結(jié)果是，阿里的這家店鋪流量被切走所需要的時間會更長，而拼多多對此的反應(yīng)會比較敏感，流量會下滑得更為嚴重。因此，拼多多的商家在價格方面自然而然就會變得非?！熬怼?，平臺因而就能夠維持全網(wǎng)的低價狀態(tài)。

如此一來，對比阿里的算法體系，拼多多就顯得“有恃無恐”。

拼多多除了能在低價的基礎(chǔ)上保持最大量外，還能夠給商家確定性的利潤，盡管這個利潤空間很小。

商家同樣花一千元，若是CPM（Cost Per Mille，按千次展現(xiàn)收費的廣告）結(jié)算，買的是商品的曝光率，錢花了，未必商品就能賣得好。拼多多則是全站放心推，按CPS（Cost Per Sales，按實際成交額收取的廣告）結(jié)算，商家有訂單后平臺才去抽取傭金。

這種創(chuàng)新打破了以往電商平臺的固有認知，即沒有高溢價品牌，就難以實現(xiàn)盈利。帶來的最直接的變化是拼多多的TR(take rate，（傭金+廣告收入)/GMV =貨幣化率)大幅提升。

一位在義烏的拼多多3C電商賣家邊遠方告訴雷峰網(wǎng)左林右貍頻道，今年是干電商的第五個年頭，明顯感到處于經(jīng)濟下行、行業(yè)整體不景氣，目前能接受的是不虧損或低虧損。如果在淘寶投放廣告流量，同樣的廣告費，帶來的利潤可能是正5%，也可能是負5%，像賭博。但他賭不起，作為白牌小廠家，他只想求穩(wěn)。

那其他平臺能不能去打？答案是可以,但是非常難。因為CPM廣告的天花板比CPS要高，阿里若真要拋棄CPM轉(zhuǎn)向和拼多多一樣以CPS結(jié)算的話，其商業(yè)化收入必定會下降。

此外，“拼”的邏輯是通過需求端的集中，再去反向BD供給端。所以拼多多一直對內(nèi)講“要把單品打爆”，將需求端拉到一定程度，單品量的聚集度做到最高。這樣的結(jié)果就是，盡管商家利潤率整體不高，但是平臺能保證其薄利多銷。

去年5月跨境電商從業(yè)者劉聰體驗了一下美區(qū)Temu，激動地告訴雷峰網(wǎng)左林右貍頻道，他明顯地感受到了拼多多的裂變和團隊更迭速度之快。當(dāng)時他找了兩個商品加購，正準備下單，這時頁面跳出來一個優(yōu)惠，多付兩件的錢就能帶走八件，這八件基本都是指甲刀、手機殼、數(shù)據(jù)線等。

這種措施①讓你的客單價往上拉，本來買兩件，現(xiàn)在買四件。②攤薄物流成本攤銷，基本不增加或者只加一點點物流成本。③降低用戶失望率，原來買兩件，有一件不好，失望率50%，10件里面有一件不好，失望率10%。

今年的618各家取消預(yù)售，全力卷價格。百億補貼作為拼多多的先手棋，當(dāng)年靠“真香機”（蘋果手機）一炮成名，如今依然是全網(wǎng)“低價”心智最強的。

據(jù)相關(guān)報道，使用過拼多多百億補貼的用戶已經(jīng)有6.2億。不僅如此，百億補貼現(xiàn)在變成了“天天雙十一”，雙十一消費者消費最多的還是在品牌端，而百億補貼把品牌引進來，把價格拉低拉到日常狀態(tài)，完成了對重要節(jié)日的清洗，把品牌溢價打透，的確是一步妙棋。

僅蘋果手機，京東就養(yǎng)了三千多人的采銷團隊，以保證iPhone不缺貨，但這也僅能使京東控制市場10%—20%的貨。而拼多多用社會化裂變的方式攏到了市場將近80%的量，通過百億補貼、假一賠十快速搶占消費者心智。過去，一個經(jīng)銷商一臺蘋果手機賺500元，現(xiàn)在在拼多多，一臺僅賺100元，但是單量增長不止五倍。

所以，百億補貼對京東3C品類的沖擊更大。

此外，百億補貼可以破拼多多低價心智和產(chǎn)品的局。

拼多多專營店占大頭，旗艦店較少，通過百億補貼對相關(guān)SKU進行背書，以彌補低價產(chǎn)品的劣勢。

阿里、京東它很難去做百億補貼，因為會和旗艦店利益沖突。對于拼多多這種破壞式創(chuàng)新的打法，其他平臺想要跟進，實屬不易，因為涉及了戰(zhàn)略決策延時、動作執(zhí)行不到位兩大問題。

拼多多在下沉市場占據(jù)絕對優(yōu)勢，并且順應(yīng)經(jīng)濟下行周期，在清庫存和流量分發(fā)方面具有很明顯的顯著優(yōu)勢。一位從事多年的淘寶服飾商家吳華告訴左林右貍頻道，自己的一些尾貨和積壓的庫存都會放到拼多多賣，那里走量特別大。

不過，商家對拼多多可以說是“又愛又恨”。最無奈的當(dāng)屬“僅退款政策”，經(jīng)常讓他們叫苦連天。

實際上，這更是平臺的的一種保護機制，以保證平臺盡量不要發(fā)生劣幣驅(qū)逐良幣的情況。僅退款能讓不合格商家快速退出市場，這是用治理方式對用戶負責(zé)，也是從底線上把控低價貨盤的風(fēng)險。

對手很難轉(zhuǎn)變方向。而拼多多卻可以把門檻降得更低，將玩法做到極其簡單。因此，在看似苛刻的條件下，工廠型商家和白牌商家還能夠紛紛投向拼多多，這并不難理解。

四、拼多多如何以高效的組織效率落地低價策略？

拼多多的效率主要體現(xiàn)在前端和后端。

前端，拼多多通過組織迭代的方式和裂變的手段找到增量。依靠微信體系，拼多多在16至17年獲取流量的成本大約在10元/人，不到淘寶京東的1/10。極低的獲客成本帶來了更好的ROI。

到了2019年，拼多多的獲客來源從增量市場轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌?，開始從淘寶、京東等巨頭那里“虎口奪食”。

電商流量平臺本質(zhì)上是實現(xiàn)流量的低買高賣。前端效率高的結(jié)果就是轉(zhuǎn)嫁給商家的成本可以更低，這樣用戶才會感受到真正的便宜。

這種極致的裂變玩法涉及到拼多多的人才競爭機制。PK很大程度與KPI指標設(shè)置掛鉤，KPI指標設(shè)置不同就會出現(xiàn)不同的結(jié)果。

拼多多在KPI設(shè)置上更多是從用戶體驗和整個公司的商業(yè)利益出發(fā)，其他家更多是從資本市場的角度出發(fā)設(shè)置KPI，比如有的時候要GMV，有時候要單量，有時候要利潤率，更多從營收指標來做。

例如，有一段時間拼多多推薦算法團隊PK是圍繞著GMV進行。同樣1000萬用戶，a、b兩個組，看哪組的天/周/月/季度GMV高，所以算法團隊不僅要關(guān)注用戶首次下單率，還要關(guān)注用戶的復(fù)購率，否則季度GMV就低了

實際上，多多視頻的內(nèi)部機制是所有資源位都是PK機制。多多視頻占目前為第二Tab，大約占這個位子每天給公司交350萬，但要是今天賺不到這個錢，內(nèi)部其他部門，如多多果園，它的負責(zé)人就可以出400萬來替換掉多多視頻的這個位置。兩者可以在相同時間相同成本的情況下，去比較GMV、用戶粘性等等各種指標。

盡管賽馬機制下，人力和物力成本上升了。但是獲勝團隊的GMV絕對值必定要高于其他團隊1%。萬億體量下的1%，再養(yǎng)一個百人團隊問題都不大。（更多關(guān)于拼多多的精彩小故事，歡迎添加作者微信Omayaeww交流溝通。）

看戰(zhàn)功，實行優(yōu)勝劣汰。拼多多借鑒稻盛和夫的“阿米巴機制”。其給予高管權(quán)限源于戰(zhàn)功，取得業(yè)務(wù)結(jié)果后想挑戰(zhàn)更大目標會被贊許，連續(xù)要資源卻未達成成果會降級或難再要到資源，整個機制類似信用卡，有借有還。

人盡其才，物盡其用。投資人范疇告訴左林右貍頻道，同樣在主干業(yè)務(wù)上，除了Temu以外的拼多多團隊人數(shù)大約剛過萬，其中，整個推薦搜索業(yè)務(wù)團隊加起來不到500人。拼多多整體人效大約是其他家的3倍之高。

后端，拼多多通過KPI的設(shè)定加強對供應(yīng)商的管控，以及商家價格的控制。同品類價格最低的商家，才會獲取相應(yīng)的流量。而那些被淘寶主動或被動的商家，只能看在拼多多量的基礎(chǔ)上“妥協(xié)”。

以多多買菜為例，其對成本和細節(jié)的把控幾乎到了苛刻的地步。

家住北京大興的白領(lǐng)李飛告訴雷峰網(wǎng)左林右貍頻道，要是買菜的話，美團和拼多多兩家平臺都會用，但是想買一些品質(zhì)好的東西，就會去美團，如果是單純買菜的話，拼多多確實要便宜很多，不過它的包裝確實非常簡陋，很多時候就直接套個塑料袋送過來了。

對此左林右貍頻道還專門找拼多多買菜內(nèi)部人員核實，拼多多不是一直強調(diào)用戶為先，極其重視用戶體驗的嗎，為什么不用好一點的包裝袋？

回答是要摳成本。一個包裝袋大概能省幾分錢，積少成多，最后反映在UE模型上可能就是掙錢和虧錢的差別。

不僅在國內(nèi)如此，前年9月份拼多多跨境Temu上線，11月份就上線了一個新功能。簡單來說，當(dāng)一個包裹要入庫或出庫的時候，掃碼槍會提示用多大的包裝袋剛好，不會浪費。但是國內(nèi)外很多電商平臺都使用的是統(tǒng)一的包裝袋，絲毫不介意浪費。

買菜的業(yè)務(wù)，本身就是苦活、臟活、累活。拼多多花了很長的時間在B端摳細節(jié)，找到用戶體驗和成本之間的平衡點。

如今平臺間的廝殺已經(jīng)進入了混沌狀態(tài)。做內(nèi)容的跑去做電商，做電商的開始做起內(nèi)容流量生意。當(dāng)所有平臺的重心都回歸到“低價”上，對于拼多多而言，既是是肯定也是挑戰(zhàn)。低價毋庸置疑低價是拼多多的護城河，但是河水會滲透流失，向上的壁壘也正在緊鑼密鼓地搭建著。

本文所出現(xiàn)的唐明、王安、卿青、梁紀、楊文、章鴻、王之恒、劉聰、邊遠方、范疇、李飛均為化名。

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雷峰網(wǎng)原創(chuàng)文章，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。詳情見轉(zhuǎn)載須知。

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