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2008年7月4日，美國獨立日這一天，從東岸到西岸舉國歡騰，VMware剛上市一年，是自谷歌以來最成功的硅谷公司IPO，風頭無兩。
外面是盛大慶典和游行，在VMware的落地窗會議室里，與會者們屏氣斂息，空氣中充滿了緊張的味道。
董事會謀劃了一場對戴安·格林（下文簡稱“戴安”）的“審判”，在會上，他們炒掉了這位帶領VMware走上虛擬化寶座的創(chuàng)始人&CEO。
EMC CEO喬·圖斯是趕走戴安的主謀，因為覺得“她不夠聽話”。
VMware在2004年被EMC收購，兩人不和已經是公開的秘密，雙方在管理成本、公司發(fā)展方向上存在矛盾。
“不夠聽話”的戴安在若干年后成為VMware的競對——谷歌云掌門人，帶領谷歌云從無名之士到打入前三，成為增長最快的黑馬。
而這次，戴安在博弈中落敗，其實早有端倪。
喬·圖斯和戴安曾到訪北京。出行時，喬·圖斯的前面是警車開道，而戴安隨手招了一輛出租車。
戴安不是一個典型CEO，不善言辭但為人沉穩(wěn)、平易近人。
有員工曾在周日看到戴安坐在VMware門口臺階上教兩個孩子做作業(yè)。當時VMware已經超過Adobe、Salesforce，是僅次于微軟的全球第四大軟件供應商，戴安卻完全沒有高高在上CEO的架子。
但這些在喬·圖斯看來都是減分項，他雷厲風行，是截然不同的風格。
“戴安說話直接，愛憎分明，不會拍喬·圖斯馬屁，他是一個去北京都要警車開道的人，當然不滿意她，而且他常年跟華爾街打交道，認為她不是能領導好500億公司的CEO?！?br/>
此后的VMware，到達過巔峰，在2005到2015年的黃金十年，左右開弓，成為服務器虛擬化領域當之無愧的龍頭老大；經歷了傷痛，傲慢搖擺，自研不順，轉而與AWS合作，飲鴆止渴，錯過云計算；排斥開源，砍掉容器化、K8s團隊，錯過容器化；砍掉Arm團隊，錯過移動化，押注x86。
當虛擬化式微，在云計算的新世界里，已經沒有了VMware的權杖。
但VMware，何以至此？（更多精彩內幕，詳情添加作者微信 Yukuaikuaier）
成立二十六載，兩次上市，三度易主，歷程四任CEO，很少有公司有如此跌宕起伏的旅程。
VMware的前半生，體會了一世之雄的高光。VMware的后半生，也嘗盡了一再失去無處話的滋味。
VMware歷任CEO
錯過公有云：自研產品失敗、與AWS合作飲鴆止渴
在2008年亞馬遜云成立之初，曾找到VMware，表示在做AWS，希望用VMware的產品，這是一個切入云計算賽道的絕佳機會，一旦AWS用了VMware的產品，替換周期可能長達10年。期間雙方談判了長達五個月，最后VMware放棄了。
表面看，是價格沒談攏，其實是VMware沒意識到這是一個巨大的機會。
而后，Paul接任戴安任CEO，為了讓VMware轉型云計算，殫精竭慮，但VMware對此不屑一顧，這后文詳述。
2010年后，內部有云轉型的聲音，2年間是否做云的爭論一直沒有間斷，到了2012年，云計算已經勢不可擋，AWS高歌猛進，VMware才終于下定決心做云。
入局晚，戰(zhàn)略也不堅定。
第三任CEO Pat 上任后（2012-2021年），投資幾十億美元主導了公有云研發(fā)，2013年，推出了公有云vCloud Air。
其策略是利用VMware積累的龐大企業(yè)用戶群，允許它們無縫遷移到VMware數據中心環(huán)境，這樣它們會選擇VMware云。
首先，在技術上，底層的核心系統(tǒng)和終端用戶之間必須有中間層，但VMware缺少這個連接，跟最終用戶脫節(jié)，錢嘩啦啦丟進去，看不到終端用戶數量增長。
VMware認識到這個問題后，招了新團隊做中間層，但這個團隊既沒有VMware的基因，對VMware的技術和產品也不熟悉，用一套全新的邏輯，做出來的東西并不理想，白玉堂表示“那玩意巨難用”。
其次，VMware看不起，也沒有公有云運營的基因。
“并不是VMware沒有做云的技術，很多公有云廠商用的都是VMware的虛擬化技術，但云除了技術，還有運維，VMware的人都太自傲了，看不起運維，不像亞馬遜，問題不解決，電話絕不掛?！卑子裉谜f，微軟云能起來原因之一是干了所有VMware投機取巧不愿意干的臟活、累活。
此外，VMware還要面對其公有云服務與其傳統(tǒng)套裝軟件的競爭。
更重要的是，2015年戴爾收購VMware后，嚴格管制VMware的資金，限制了對云的研發(fā)和投入。
錢、人、時間，折騰了一大圈，賠了夫人又折兵，vCloud Air出師不利，Pat也心灰意冷，不敢再加碼。
“只要VMware真的想做、堅決做，完全有機會。但它一直猶猶豫豫搖擺不定。”榕寧恨鐵不成鋼，“如果是微軟第一個版本做爛了，扔掉再做一個就又能活過來。微軟能做出VMware為什么做不成？技術、銷售都好，照著微軟的模型抄也來得及啊?！?/p>
vCloud Air失敗后，不明內情的客戶希望VMware能拿出上公有云的解決方案，于是VMware放棄自研，跟亞馬遜合作。
2016年，雙方推出VMware Cloud on AWS，VMware租亞馬遜的裸機，裝VMware的軟件，將VMware云部署到了AWS上。這樣VMware的東西沒有變動，同時跟客戶有了交代。
表面看，VMware上云了，與Amzon合作后股票上升，兩全其美，其實是將潛在云客戶拱手讓人，飲鴆止渴，“VMware基本是投降了”。
因為一旦進入亞馬遜的業(yè)務環(huán)，就很難出來。果然，很快亞馬遜開始宣傳自己的數據庫、AI，而客戶發(fā)現用VMware的數據庫開發(fā)太麻煩了，直接買亞馬遜的更方便，一旦開了這個口，用戶的數據庫、AI、搜索開發(fā)都會慢慢遷移到亞馬遜，等客戶的IT人員迭代完，就再沒人用VMware了，亞馬遜這時候再提供一個工具，一鍵遷移。
VMware后來將這種合作方式擴展到其他幾個頭部公有云廠商，先后與谷歌云、微軟Azure、IBM云和Oracle開展了類似的合作。
意識到問題后，VMware試圖通過大量的投資并購彎道超車，但已經來不及了。
2017年這項業(yè)務被出售給了歐洲的OVH，歷經四年嘗試后，VMware正式放棄公有云業(yè)務。
抵觸容器化：排斥開源，砍掉容器、K8s團隊
自研公有云不順，VMware轉向云原生，可惜也在云原生技術路線之爭上敗北。
如今看，容器技術、K8s是云原生的黃金搭檔，開源和社區(qū)是關鍵。
但VMware一開始非常排斥開源。戴安認為，開源不適合VMware，“只要我們有創(chuàng)新，開源就不是最合適的模式”。
缺乏開源基因的VMware無視了數次容器機會。
曾經有英特爾的人帶了容器技術的demo來VMware面試，當時的領導表示公司不許開源，影響生意，對容器技術也沒有在意。
其實，早在2014年，VMWare內部就有一幫技術大牛工程師研究Docker，將容器和虛擬機技術整合，做集成容器，2016年有工程師開發(fā)K8s，但VMware的高管并不看好，直接砍掉。這群工程師從VMware出走，去了后來爆火的Docker團隊。
在開源社區(qū)火爆的那幾年，VMware提出“跨云管理”理論，推出VMware Cloud Foundation，試圖聯合公有云壓制著開源架構。
這是因為Cloud Foundry基金會（CF）才是VMware主張的云原生模式。
2015年，Pivotal（VMware與EMC分拆出的企業(yè)）推出云原生概念，同年VMware成立CF，主打虛擬機和專有打包格式。
這讓同樣被AWS甩在后面、且力推云原生的谷歌云不爽了，于是成立了云原生計算基金會CNCF，對鎮(zhèn)Pivotal，主打容器和K8s。
這一年，云原生的路線之爭如火如荼。
云原生，需要的是彈性伸縮，即快速擴張部署、快速啟動、快速銷毀釋放資源。
谷歌押注的容器技術，能快速創(chuàng)建、啟動，執(zhí)行完快速毀滅，打包體積小，簡化部署，能最小化占用計算資源，K8s，則能夠對容器進行自動化部署和擴縮容，容器和K8s形成絕佳了CP。同年，谷歌開源了K8s項目，讓多云解決方案更勝一籌。
后來我們知道，谷歌在這場戰(zhàn)爭中獲勝，K8s勢如破竹，Docker容器逐漸成為業(yè)界通用技術。
云原生落后：Pivotal，做云的最后一個掙扎
再看VMware云原生本身。
被容器和K8s打得焦頭爛額后，VMware不得不開始轉彎切入。
VMware的云原生，Pivotal是一個不得不提的“重量級”角色。
2013年，VMware與EMC一頓操作猛如虎，將此前并購的SpringSource、Cloud Foundry、RabbitMQ和GemFire等公司整合，分拆出云原生企業(yè)Pivotal。
Pivotal的彈藥庫里，有當時最受歡迎的Spring應用框架，有世界上第一個提出把應用按標準格式進行打包Cloud Foudry打包部署平臺，有RabbitMQ消息中間件，有GreenPlum數據庫。
前文提到，公有云失敗的原因之一是缺乏中間層，而現在的Pivotal，就是那個中間層。
如此一來，Pivotal集齊了應用、應用打包和部署、虛擬機集群平臺，基于VMware的虛擬機集群平臺，正是PaaS平臺和IaaS平臺。
傾注了如此多技術、人才和資本，內部有聲音認為，Pivotal是VMware轉型成云計算公司的最后一個掙扎。
2015年，戴爾收購了EMC，成為VMware最大股東，同時也是Pivotal控股股東，Pivotal的使命逐漸轉向戴爾的意志，而非VMware。
VMware和Pivotal的矛盾也逐漸醞釀。搶奪容器和K8s的VMware和Pivotal開始兵分兩路。
Pivotal此前籌集到了17億美元的巨額資金，2018年4月20日，Pivotal頂著“PaaS第一股”的頭銜上市，市值超過60億美元，與谷歌云發(fā)布了進軍容器市場的PKS。
VMware則是收購了K8s早期創(chuàng)始企業(yè)Heptio，徹底改造vSphere，開源做K8s。
結果，上市僅一年，Pivotal因發(fā)布的季度財報營收頗為慘淡，當天股價崩盤，市值蒸發(fā)42%，甚至被投資者起訴，短短一年，Pivotal從高光跌落，掙扎求生。
在戴爾要求下，VMware不得已成為了“接盤俠”。（VMware和Pivotal更多斗爭內幕，可添加微信Yukuaikuaier了解）
VMware將Pivotal和Carbon Black私有化，取代EMC成為Pivotal的控股股東。Pivotal的3000人開發(fā)團隊全部并入VMware的容器團隊Tanzu。
2019年，VMware推出全新的K8s產品線Tanzu。這時候，VMware才從純粹的虛擬化廠商轉型為云原生廠商，一番折騰下，也失了云原生的先發(fā)優(yōu)勢。
而此時，谷歌推崇的“Docker容器+Kubernetes”成為底座方案，K8s幾乎與云原生劃上了等號，K8s和CNCF（云原生基金會）基本確立了容器引擎的統(tǒng)治地位。
錯過移動化：砍掉Arm，押注x86
與移動化的失之交臂，也讓程鳴痛心疾首。
原本，VMware押對了移動化。移動化興起初期，VMware選擇了Arm，試圖將PC端虛擬化邏輯復用到移動端上，將手機上私人和公用數據強隔離。
Pat上任后否決了Arm，“為什么要搞Arm？這東西根本行不通”，他讓VMware放棄Arm，鉆研x86。
程鳴認為，這是因為他本人是靠x86出來的，“但Arm是未來?。 ?/p>
PC端，在乎功能，x86芯片采用指令集復雜，性能強大，更得PC端青睞；移動端，在乎功耗，Arm采用指令集精簡，功耗低、成本低，Arm在手機上更勝一籌。
2013年，VMware的EXS已經在Arm上運行了，Pat一聲令下所有Arm的研究都停了，團隊成員也紛紛離開。
結果，在移動市場，Intel最終完敗，Arm登上了王座，占據了移動芯片95%的市場。
“團隊人都走了，即使后面再想做也沒人看得懂源代碼了，你哪怕給點錢把這些人養(yǎng)著呢？”程鳴心有不甘，“這對整個移動化都是巨大的損失?！?br/>
VMware為何一再錯過？標題可能能回答一二。
工程師文化至上的高傲：「Paul沒能改變我們這些頑固不化的人」
VMware身上同時具備工程師文化的真誠與傲慢。
VMware的五位創(chuàng)始人，分別畢業(yè)于麻省理工、斯坦福、伯克利。公司所有的政策、思維方式也充斥著工程師文化至上原則。
林廣希2008年加入VMware，在美國總部只呆了3個月，回國之前，CEO戴安特別強調讓他把工程師文化帶到中國，那時他的職位只是高級經理。2-3個月后，戴安就被董事會開除了。
2014年林廣希回硅谷，在一個慈善晚會上見到了6年沒見的戴安，兩人交流時，戴安問的第一問題，不是“你在VMware做得怎么樣”，而是“VMware還能招到好的工程師嗎？”
即使被驅逐離開VMware多年，這位創(chuàng)始人最關心的不是VMware的市值或業(yè)績，而是硅谷越來越激烈的競爭下，VMware能否招到優(yōu)秀的工程師。“VMware像她的孩子，感情非常深?！?/p>
這種工程師基因，成就了VMware，也是基因里的傲慢，讓它從頂峰滑落。
2008年Paul接替戴安任VMware CEO。
Paul是一位能力強、眼光超前的CEO，在90年代是微軟的第3號人物，負責了微軟幾乎所有的桌面和服務器軟件業(yè)務，一手做起來了Office、Visual studio和Windows。
在接手后的兩個月里，他只做了一件事：讓VMware意識到云計算有多重要。
他的第一個會議，是召集公司十幾個核心高管，問了一個問題：
VMware到底是要做兩個時代過渡期的軟件公司，還是做下一個時代的領頭羊？
Paul坦言，VMware品嘗到了服務器時代尾聲的果實，但今后是云計算的時代。VMware過去的成功有時代的機遇，未來真正要發(fā)展，需要轉型做一個云計算公司。
但當時大家對他的主張都置若罔聞。
“其實戴安時期，AWS剛起來的時候，VMware就對是否要做云進行了大量的研究和討論，最后的決定是，不做?！鳖欔唤忉?，“理由很可笑，在他們的心里，我們是寫操作系統(tǒng)的人，怎么能做這些東西？”
在這些頂尖名校的工程師們看來，AWS就是用開源的東西寫網頁，然后用Linux拼湊起來。
“當時我們都看不上谷歌，因為VMware做的是核心的操作系統(tǒng)，谷歌就一個做網站的，做出來的產品有什么含金量？”他們覺得自己很牛逼，根本不屑做云計算。
不屑云計算，是一件非常致命的事情。
這群硅谷最優(yōu)秀的工程師，做出了世界上最先進的、最好的虛擬化產品，也是他們葬送了VMware的未來。
技術層面，VMware比亞馬遜有十倍、百倍的優(yōu)勢去做云計算，Paul清楚地意識到了這一點，也傾盡全力想將VMware推上云計算的跑道，他一遍遍地在各種高層會議上強調“Future is Cloud，VMware的技術有可能改變整個行業(yè)?！?/p>
顧昊認為當時大家都沒有理解云計算，云計算是讓客戶不用管何時升級更新，何時擴容，這都是非常大的事情，“但我們就覺得這是小事情”，VMware的工程師思維遮蓋了運維的重要性。
“Paul想推翻之前的決定，但沒有推動”，顧昊唏噓，“他還是沒能改變我們這些頑固不化的人。”
幾經折騰，VMware的云計算甚至都沒走上正軌。而使命感極強的Paul倍感挫敗，只能揮手作別。
部門內耗、派系斗爭
錯綜復雜的辦公室政治、部門內耗，也是VMware無法擺脫的枷鎖。
VMware和Pivotal搶奪容器和K8s
前文提到，戴爾收購了EMC后，Pivotal的使命逐漸轉向戴爾的意志，而非VMware。
因此，在決定轉戰(zhàn)容器和K8s、跨過了“做與不做”的阻力后，又面臨“誰來做”的搶奪。VMware的云平臺vSphere與Pivotal的PKS一直在明爭暗斗。
說是“斗”，其實是VMware被Pivotal方打壓。
“當時Pivotal知道vSphere有錢有人有技術有客戶，就去和戴爾吹風，強調自己要上市，必須拿這個產品（K8s）去賣，讓戴爾不要VMware干?！苯哒f，“戴爾買了Pivotal之后，想讓Pivotal上市搞錢，就答應了?！?/p>
當時戴爾強調，在他的概念里，只有一個K8s的產品，就是Pivotal的PKS，K8s只有Pivotal能做，其他人要做就合作。
于是，原本負責VMware云平臺K8s開發(fā)的杰瑜，被拆出來變成兩頭不討好的角色。
但Pivotal的工程師不是做系統(tǒng)出身，只會做咨詢，最多幫大數據庫寫網站分析數據。結果杰瑜變成了“志愿者”，“合作”變成了VMware 20個工程師補貼對方。
期間VMware的技術架構師和Pivotal的PM相互不對付，經常吵架，VMware的工程師都苦不堪言。
“他們產品做得爛，還要按照自己的企業(yè)文化來，比如敏捷開發(fā)，日本工程的那一套?！逼綇V看了PKS 1.0版本，直呼“質量差，啥啥都不行”。
神奇的是，PKS銷量非?？捎^。因為當時VMware的客戶急需上云，訴求是“你只要有個東西我就買”，PKS頂著VMware的名字賣，雖然產品不行，但客戶基于對VMware的信任，依然愿意買單。
“Pat根本沒有權力，全是戴爾說了算?！?/p>
對于內部斗爭和戴爾的偏袒，Pat頗為惱火。2018年，他重金收購了成立2年的創(chuàng)業(yè)公司Heptio，Heptio兩位創(chuàng)始人曾是K8s聯合創(chuàng)始人，他就為了買這兩個人。
“二十多個工程師的公司，5.5億美元，折算下來其實很貴?！逼綇V表示，結果買回來發(fā)現他們的代碼根本沒法用，完全達不到企業(yè)標準。
“這家公司的名氣完全是被炒出來的，實際上就是一家咨詢公司，大部分是銷售和培訓師?！?/p>
VMware本來希望通過Heptio能在K8S彎道超車，結果大手筆買了一個空殼公司，這個收購并沒有給VMware帶來革新的技術整合，反倒是浪費了寶貴的時間，消耗了現金流。“說白了，就是高層靠買買買，中層靠瞎整”。
寄予厚望的Pivotal發(fā)展也不樂觀。
“Pivotal上市后，負責人不干活，工程師都走了，PKS的K8s被做死了?！?/p>
平廣解釋，因為Pivotal開始走的虛擬機和專有格式打包模式，容器和K8s模式贏了之后，不得已戰(zhàn)略大改后才切入K8s。上市前頂著VMware名字出貨可觀，上市后就不行了。
于是出現上文提到的Pivotal因糟糕報表股價大跌，隨后被VMware收購。
“當時我們說，買這個破玩意干嘛？!”楚澤說，“戴爾賺到錢了，后續(xù)股價跌了不關心，Pivotal沒有戲唱了，就硬塞給VMware，當時負責人每天愁眉苦臉說戴爾硬要我們把這個公司買下來?！?/p>
VMware和Pivotal分分合合，個中人和業(yè)務幾經折騰，有苦難言。
部門內耗
產品線的爭奪外，還有部門內部的爾虞我詐。
在VMware如日中天時，范承工、Paul、Tony Scott察覺到了趨勢下的隱患。他們認為AWS會把所有的IT都吃掉，意識到“AWS將是VMware最大的威脅”，于是制定了抵抗計劃。
2009年，范承工成立了專門的團隊，整個團隊20-30個人，全都是精英中的精英，團隊做了三四年后，被并到了VMware的一個名為“Management System ”的BU（MSBU）。
由此開始了各種內斗，剛并入MSBU時候，程鳴一起吃飯還有兩桌華人，過了三個月，就剩下兩個華人。除了種族排斥，還有派系斗爭，MSBU有個“三年行動計劃”，但幾個團體互不相讓，產品經理根本推不動，連續(xù)走了好幾個產品經理。
部門墻嚴重，產品無法融合
VMware曾頻頻收購，但收購來的公司和產品，一直沒有一個一體化的升級解決方案。
當時文斌三年就做一件事：把收購的7個公司，加上原來內部的3個產品，整成1個產品。
最初的設想是，這些東西整合起來后實現“云”。類似阿里云上的網關、數據庫、AI此前分開，現在要全部合并。
整合的難點在于，與整合同一公司的業(yè)務不同，他們的產品有相同的底層邏輯，而VMware是收購了不同的產品，強行整合。
這些產品連操作系統(tǒng)、代碼都不一樣，有的是Java，有的是Windows，有的是Unix，完全無法展開工作。
此外，研發(fā)團隊分布在全球八個地方，每個地方都有一個研發(fā)VP，技術背景不同，很難對話溝通。
“部門墻很多年，太嚴重了，沒辦法克服?！彼麄冏隽藷o數努力，都沒能成功。2015年文斌離開時候，都沒有做完。
這些整合本來是要給VMware的公有云使用，但VMware同時又收購了一家公有云公司，兩個公司的斗爭不斷。
與此同時，公有云vCloud Air和現在公有云模式一樣，按月收費。但此前VMware最核心的現金流是賣License，按年收費，大概2000-8000美元/年，在云上是25美元/盒。這導致內部沖突，兩邊的銷售在談客戶時左右互搏。
沒有獨立話語權的「三姓家奴」
“VMware要自己上市有獨立的決策力的話，它就不會一個又一個的錯過，這些東西它都能接得上?！?/p>
不止一個人對雷峰網強調，VMware最大的悲哀是早早賣身EMC。
懼怕微軟、經濟蕭條、急需用錢
VMware賣身的原因，始于2000年互聯網經濟泡沫破滅，經濟下行。
程鳴告訴雷峰網(公眾號：雷峰網)，戴安等人創(chuàng)業(yè)之初，最擔心兩件事：
一是來自微軟的競爭，當時微軟也看到虛擬化的生意，又因VMware跟微軟的體系不兼容，更意識到VMware的產品會對自己產生多大的影響，于是想把VMware消滅在搖籃里。當時Windows制霸企業(yè)應用市場，如果全力投入，殺掉一個初創(chuàng)企業(yè)并不難。
二是英特爾開源，原本VMware的虛擬化技術領先市場幾年，隨著英特爾在硬件中加入了對虛擬化技術的支持，開源后只要用它的API就能做，大幅降低了門檻。
此外，當時一家抄襲VMware的公司，在2002年被微軟收購，為了打官司，VMware每年要付收入的10%的訴訟費，這筆支出讓收入不多的VMware頗為吃力。
VMware正快速增長，急需資金，又不能馬上上市。
“戴安當時在猶豫，她想過不賣，最后決定賣的很大原因是一幫老人不斷在跟她說，能賣到這個價格很可以了?！苯瓲N說。
一邊承載著微軟的猛攻火力，一邊是英特爾開源拉低了技術門檻，一邊是經濟萎靡，急需現金流過冬，VMware倍感焦慮，只能賣身。
其實經濟蕭條能殺死企業(yè)，也能成就不少企業(yè)。
節(jié)約成本是下行期非常重要的命題，這甚至都不是VMware的威脅，而是優(yōu)勢和機會。
2003年股災后，科技市場短暫陣痛后進入璀璨大爆發(fā)時代，安卓、iPhone等顛覆時代的產品問世。
“他們甚至可以借錢活著，再等個兩三年，境況可能就不同了?！遍艑幝曇衾餄M是惋惜，認為是創(chuàng)始人沒意識到接下來10年是軟件的黃金期。
賣身EMC：產品沖突，養(yǎng)子的委屈
2013年前后，VMware在做虛擬化存儲vSAN，但他們最大的困難不是技術和產品，而是與母公司EMC的競爭。
當時EMC也有類似的產品Scale IO。一個親兒子，一個養(yǎng)子，EMC的天平自然倒向了嫡系，開始想方設法在開發(fā)階段把vSAN扼殺掉，打壓VMware成了常態(tài)，且還占上風。
先是產品定位遭到EMC刁難，EMC不讓vSAN定位為超融合，想自己用，以此延長自己的硬件存儲技術的生命周期。
“但其實vSAN才是真正的超融合，EMC的根本就不是?！?/p>
徐岸表示，vSAN初期的確存在諸多問題，雙方一起接受聯合采訪時，EMC就揪著vSAN前期的問題拼命抨擊。
當時Pat咽不下這口氣，跟達杉說：“vSAN我們做得成得做，做不成也得做?！?/p>
存儲是一個傳統(tǒng)行業(yè)，用戶粘度高，同時對可靠性、可用性要求很高。達杉等團隊成員并非存儲出身，一點點從頭開始學。好在vSAN的產品思路好，抓住了用戶的核心痛點，VMware也很快優(yōu)化了產品質量問題，不斷迭代，補齊質量，產品性能逐漸變好，僅1年半的時間，就有了幾千個客戶。
當時VMware一邊研發(fā)產品，一邊跟EMC斗智斗勇，兩方的矛盾，直到戴爾收購EMC才出現轉機。
戴爾收購EMC的第一件事就是把兩方的關系捋順，以業(yè)務和客戶論英雄。當時VMware的業(yè)務量是EMC的四倍，客戶量是EMC幾十倍，VMware的產品遍地開花，勝負基本已定。
“vSAN吃EMC的市場份額到什么程度，EMC的銷售老大當著戴爾的面說，我賣1美元就要損失9美元?！?br/>“這是軟件對硬件的一次顛覆?！毙彀赌樕祥W過一絲笑意，這讓VMware的團隊有種打入敵人內部的感覺。
靠產品和市場說話，EMC沒了打壓的必要，從此雙方只有一個存儲虛擬化產品vSAN。vSAN正式進入EMC的產品后，貢獻了公司核心業(yè)務一半營收。
賣身戴爾：漲價、捆綁銷售、抽血
2015年，VMware再度易主，戴爾收購EMC，并成為VMware最大的股東。
在程鳴看來，戴爾科技的基因跟VMware迥異，而創(chuàng)始人戴爾本人，業(yè)務和執(zhí)行能力很強，但不是一個做產品的人。
“跟戴爾相比，EMC已經算好的了，戴爾進來后很多錢不讓花了?！?/p>
戴爾對VMware各方面進行了嚴格的管控，VMware從受EMC束縛，變成被戴爾鉗制。
核心產品被忽視、周邊產品拉胯、捆綁銷售、漲價
“戴爾是一個PE資本運作天才，但對于企業(yè)發(fā)展怎么從一個50億做到100億，沒概念?！?/p>
因此，戴爾時期VMware的核心產品沒得到重視。
戴向東一直跟上層強調，VMware要持續(xù)做核心產品，但CEO們都置若罔聞，他們認為其領先市場多年，對此有恃無恐。
歷屆CEO都有股票壓力，高PE下，更注重開拓新業(yè)務，挖掘新增長點，對核心部門投入越來越少。
Pat時期，有VP曾在會議上強調應該重視核心產品的投入，得到了一句“shut up，我已經給你們20億，夠多了”?！罢麄€RND（指研發(fā)部），才20億！”彬詠說起來痛心疾首。
老業(yè)務得不到重視，新業(yè)務也不順利。
當時VMware陷入一個惡性循環(huán)：不停招新人做新業(yè)務，產品不成熟，再找其他新業(yè)務，攤子越鋪越大，投入了大量資源做周邊產品，還越做越爛，最終還是靠老的核心產品賺錢。
其中幾款現金牛核心產品，一個服務器10萬美元，VMware軟件可以賣10萬美元。
CEO們發(fā)現，如果將核心產品+一大堆周邊打包賣給客戶，客戶為了核心產品不得不付錢。
于是VMware實行捆綁策略，比如客戶買軟件需要多付1萬，買下其他相關的軟件，如果客戶不愿意，那10萬的軟件就不出售。
強綁定的策略，讓VMware的報表越來越好看，但客戶滿意度越來越差。
常年的漲價也讓客戶苦不堪言。劉暉提到，此前蘋果和亞馬遜都是VMware的大客戶，后續(xù)都不用了?！斑B兩大巨頭都用不起，價格多高可想而知。”
捆綁銷售、周邊產品拉胯、漲價，核心業(yè)務也逐漸被侵蝕。
頻繁抽血
“VMware每年積累的現金收入其實很多，但都被揮霍、抽血抽掉了。”
楚澤透露，VMware營收以License和服務為主，毛利率都非常高，License有88%左右，服務長期保持在85%左右，現金流非常好，幾百億美元的價值，一直被霸占。
戴爾收購VMware后，通過多種方式多次抽血。內部有聲音“VMware就是大股東戴爾的提款機”。
姜堰告訴我們，Pivotal業(yè)績慘淡，錢沒掙，但花錢大手大腳，銷售出差見客戶，去的都是頂級餐廳。Pivotal上市之后股價暴跌，戴爾該賺的錢已經到手了，就讓VMware買回來，內部員工都為VMware不平。
VMware當時收購報價為每股15美元，與Pivotal 8月股價低點相比很大的溢價。
這些操作，大大稀釋了VMware的收益。
紹秋2005年進入VMware，經歷過做系統(tǒng)、軟件，這些業(yè)務凈利潤極高，但VMware卻越來越沒錢。
“抽血的同時，還抽人，導致VMware在戴爾的管理下，基本上三年走一批人。”
即便如此，在被戴爾擁有的近6年，VMware依然為其帶了以億為單位的財富。2020年，戴爾在剝離VMware之前，VMware的市值已經超過了戴爾公司本身。
“如果不被頻繁抽血，VMware可能有1000億，如果拿200億做云可能做得成。”紹秋嘆了口氣補充，“但EMC也有生產線、供應鏈，也可以做硬件，不會在云上花精力，況且EMC自己直接垮掉了。而戴爾根本就不是這套思路的人，純粹左手倒右手賣貨邏輯?！?/p>
“其實在戴安被踢出局后，VMware就失去了靈魂，變成一個商業(yè)公司”，楚澤很無奈：“對戴爾來說，只有Dell是公司，其他都是工具?！?br/>
2023年，時隔18年重獲獨立的VMware再次賣身博通。
這出乎所有VMware人的意料，“ It's pretty sad.”顧昊一遍遍的說著，聲音里有惋惜、不甘、傷心，像是對我們說，又像是自言自語。
曾經的VMware像一個國家，有驍勇善戰(zhàn)的將軍，有訓練有素的軍隊，在那個IT巨獸制霸的年代，它單槍匹馬，遇坑填坑，遇山鏟平。
憑著這股子勁兒，這個名不見經傳的公司，帶來了嶄新的世界，在IT產業(yè)掀起滔天巨浪。
開局漂亮，VMware卻沒能成就一部爽文。
VMware依然是虛擬化市場的王者，但虛擬化的黃金時代過去了，未來是云計算的舞臺。VMware不再是那個意氣風發(fā)的少年，曾經單刀赴會的勇氣，消磨成時不與我的悲情。
以前被EMC占有，再被戴爾占有，現在被博通占有，VMware接二連三成為資本運作的貨物，一直沒有獨立話語權，始終無法自己兌現價值。
當時一起向新世界出發(fā)的谷歌、蘋果、亞馬遜都已市值千億美元，反觀VMware，產品線從1個到7個，單個業(yè)務營收從一億到十幾億。
勤勤懇懇數十年，VMware的股價依然停在了400億美元，市值一分沒體現，它好像，被困在原地了。
它強大又無助，高傲又勤勉，如此多產品、如此多創(chuàng)新，幾經易主，幾番掙扎，最后似乎用盡了全身的力氣，都沒能真正主宰自己的命運。
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