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| 本文作者： 余快 | 2025-10-16 23:40 |
泳池機(jī)器人賽道的藍(lán)海，已逐漸變紅。
此時(shí)談?wù)摗白鲆豢詈脵C(jī)器人”已經(jīng)不夠，當(dāng)下的命題是：如何把一條窄賽道拓成寬賽道，再把寬賽道做深，變成自己的護(hù)城河？
基于此，雷峰網(wǎng)與星邁創(chuàng)新創(chuàng)始人王生樂展開了一場(chǎng)深度對(duì)話。
王生樂會(huì)坦誠(chéng)“營(yíng)銷浪費(fèi)了錢”，直言“亂拓品類容易拖死公司”，懂得讓資本和業(yè)務(wù)共贏而非綁架業(yè)務(wù)，堅(jiān)持“確定不做什么比做什么更重要”，敢于承認(rèn)“95%靠運(yùn)氣”，但每一步的落子，又都把運(yùn)氣成分壓縮到最小，會(huì)用“壓強(qiáng)原則”在泳池賽道集中資源，卻又誓死堅(jiān)持底線：賬上必須留足18個(gè)月工資。
提及入局割草機(jī)器人，王生樂將其視為一次“不競(jìng)爭(zhēng)”的進(jìn)軍。他堅(jiān)信，在滲透率尚低的廣闊市場(chǎng)中，避開主流廝殺、聚焦于無(wú)人滿足的細(xì)分場(chǎng)景，才是屬于星邁的制勝戰(zhàn)場(chǎng)。
他聊營(yíng)銷踩坑、聊組織瓶頸、聊創(chuàng)新試錯(cuò)、聊用戶洞察、聊行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、聊與代工廠的博弈。
泳池只是一個(gè)入口，入口背后，是王生樂對(duì)人性與商業(yè)的通透理解，和對(duì)硬件創(chuàng)業(yè)終局的系統(tǒng)思考：
如何以第一性原理做品類選擇、如何用產(chǎn)業(yè)思維而非產(chǎn)品思維定戰(zhàn)略、如何在資本、技術(shù)、渠道、品牌、組織多條線同時(shí)“下盲棋”而不自亂陣腳。
星邁的每一步，都透著王生樂對(duì)硬件創(chuàng)業(yè)的獨(dú)特認(rèn)知。王生樂既不賭風(fēng)口，也不卷敘事，卻讓順為、高瓴、源碼、安克、礪思、凱輝、美團(tuán)等一眾頂級(jí)資本果斷下注。
這場(chǎng)對(duì)話，既是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者對(duì)「如何在細(xì)分賽道活下來、活得久」的復(fù)盤，也是一次對(duì)中國(guó)硬件產(chǎn)業(yè)「深耕vs擴(kuò)張」、「短期紅利vs長(zhǎng)期價(jià)值」的思辨。（更多泳池機(jī)器人和智能硬件的信息，歡迎添加作者微信 Yukuaikuaier 交流）
雷峰網(wǎng)：星邁這一輪融到多少錢？
王生樂：到賬十億，投資人的支持遠(yuǎn)超啟動(dòng)前的預(yù)期，美團(tuán)獨(dú)家領(lǐng)投，所有老股東都大額追加，巨大的認(rèn)可是助力也是動(dòng)力。
雷峰網(wǎng)：這輪融資為什么融10億這么多？
王生樂：我的想法就是活下來，下個(gè)階段能更好地活下去。我認(rèn)為星邁做到現(xiàn)在95%靠運(yùn)氣。多融一些錢，是為了下個(gè)階段少依靠一點(diǎn)運(yùn)氣。有充足的資金，我們?cè)诟咚偕蠐Q車輪的底氣才足一些——既要實(shí)現(xiàn)短期的商業(yè)成功，又要通過組織能力建設(shè)提高長(zhǎng)期商業(yè)成功的概率。這不是自謙，也不是只對(duì)你這么說，我跟所有人溝通都是這個(gè)想法。
雷峰網(wǎng)：投資人主要看好星邁哪一點(diǎn)？
王生樂：主要是看我們踏實(shí)和專注，同時(shí)團(tuán)隊(duì)能力和產(chǎn)品也在持續(xù)快速迭代。老股東這次最少的都是等比例加碼，有些是超額，個(gè)別老股東直接拉到了百分之十幾的比例進(jìn)行支持。
雷峰網(wǎng)：為什么大家愿意投你？
王生樂：愿意投我們的人有一個(gè)特點(diǎn)，相信第一性原理，且持續(xù)迭代持續(xù)做價(jià)值創(chuàng)造。我不會(huì)講宏大的夢(mèng)想，不是畫大餅這一掛的人，需要這一掛的我也合作不了，只能基于已經(jīng)有的牌一步一步走。其次是看中我們快速成長(zhǎng)迭代的能力。
雷峰網(wǎng)：「講故事」其實(shí)是很多初創(chuàng)企業(yè)不可避免的一環(huán)，你為什么不愿意？
王生樂：可能跟家庭出身成長(zhǎng)經(jīng)歷有關(guān)，我一直不希望用太大的夢(mèng)想把自己框住，這樣很容易變成“為了做而做”。而為了做而做，會(huì)很痛苦。前段時(shí)間好幾個(gè)人問我是不是要做掃地機(jī)，我的答案是不會(huì)做。因?yàn)閽叩貦C(jī)太卷了，市場(chǎng)現(xiàn)有的幾家優(yōu)秀公司已經(jīng)積累了大量的資本、能力、組織和供應(yīng)鏈。我有啥？我們這點(diǎn)資源又耗不起，更不會(huì)對(duì)掃地機(jī)品類做什么巨大貢獻(xiàn)。既然不能對(duì)這個(gè)品類做巨大貢獻(xiàn)，那為什么會(huì)在這個(gè)品類成功呢？還是要回歸價(jià)值創(chuàng)造的第一性原理。如果只是為了做大規(guī)模，很容易被裹挾著什么品類市場(chǎng)規(guī)模大做什么，而這會(huì)偏離我們的目標(biāo)追求。
雷峰網(wǎng)：這次融資出讓了很多股份，不擔(dān)心股權(quán)稀釋和控制權(quán)問題嗎？
王生樂：上一次融資星邁準(zhǔn)備融7000萬(wàn)到1個(gè)億，結(jié)果拿了3個(gè)億。這次準(zhǔn)備拿3億到5億，結(jié)果拿了10億。一些創(chuàng)始人對(duì)于股權(quán)稀釋和公司控制權(quán)比較在意，我思考的第一性原理是：公司的核心目標(biāo)是巨大商業(yè)成功，我會(huì)踏踏實(shí)實(shí)全心全意朝著公司和股東的商業(yè)成功這個(gè)目標(biāo)干。如果我能力和成長(zhǎng)速度不夠，最好找一個(gè)更好的CEO，可以匹配相應(yīng)價(jià)值的股份，回歸到圍繞商業(yè)成功的價(jià)值創(chuàng)造。這相比于擁有一家商業(yè)價(jià)值不大公司的100%股權(quán)和完全控制權(quán)，不是很難選擇。
雷峰網(wǎng)：拿到這么多錢后，下一步品類擴(kuò)展的計(jì)劃是什么？
王生樂：拿到錢后的第一件事情，不是確定“做什么”，而是確定“不做什么”。任何一個(gè)品類投一個(gè)億都對(duì)這個(gè)行業(yè)有一些沖擊，很容易滋生與江湖英雄比劃比劃的沖動(dòng)。所以，首先要確定不做什么，比如汽車、手機(jī)、掃地機(jī)和3D打印。
雷峰網(wǎng)：融了錢后應(yīng)該會(huì)燒錢，如何控費(fèi)？
王生樂：星邁不作「賬上錢越多，浪費(fèi)越多」的假設(shè)，企業(yè)控費(fèi)首先要考慮戰(zhàn)略。戰(zhàn)略已經(jīng)定了的話，硬控費(fèi)會(huì)影響戰(zhàn)略執(zhí)行。因此，在大戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，假如星邁明年的預(yù)算上升了一個(gè)數(shù)量級(jí)，那從IT到審計(jì)，再到財(cái)務(wù)流程上，核心應(yīng)該是怎么保證這些錢發(fā)揮價(jià)值，且不被浪費(fèi)。
雷峰網(wǎng)：沒有投你的人是因?yàn)槭裁矗?/p>
王生樂：雙方不合適。有不少優(yōu)秀的投資人沒有投我們。例如，有個(gè)機(jī)構(gòu)之前一直希望投星邁，聊過三次每次都很糾結(jié)，最終沒有投。他們最核心質(zhì)疑的點(diǎn)在于泳池這個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模太小了。但投了我們的投資人會(huì)覺得，三年在泳池機(jī)器人行業(yè)就可以干成這樣?，F(xiàn)在階段把泳池干好沒問題，那未來想干點(diǎn)別的事能干成的概率也很大。能投我們的人在這個(gè)階段還是看人大于看事，以看事來輔助看人。
雷峰網(wǎng)：星邁起來的契機(jī)是什么？
王生樂：星邁其實(shí)沒有吃到泳池機(jī)器人無(wú)線化紅利，是硬生生地撕開了一個(gè)口子。撕口子的方式跟吃紅利不一樣，也和“大公司進(jìn)來等你們犯錯(cuò)”完全不一樣。
雷峰網(wǎng)：怎么看待其他掃地機(jī)企業(yè)紛紛殺入泳池？
王生樂：幾個(gè)掃地機(jī)優(yōu)秀公司的創(chuàng)始人肯定是非常強(qiáng)的，但他們即使做泳池機(jī)器人，也不會(huì)投入全部的個(gè)人精力、公司內(nèi)頂級(jí)的人才和最強(qiáng)資源。想進(jìn)新行業(yè)時(shí)，第一，要考慮自己耗不耗得起，能投入多少、投入多久；第二，你的公司對(duì)品類會(huì)有什么樣的巨大的影響，只有對(duì)用戶有巨大的價(jià)值創(chuàng)造才會(huì)成功。而且，是通過技術(shù)創(chuàng)新帶來的差異化價(jià)值，還是成本領(lǐng)先？市場(chǎng)上已經(jīng)有在主賽道做到全球頭部的卓越公司跨界去干掃地機(jī)品類的。在我看來，即便他們已經(jīng)有很強(qiáng)的社會(huì)影響力、人才、組織和資源，成功率也不會(huì)很高。即使之前在掃地機(jī)行業(yè)干了10年，沒有50億的冗余資金，我也完全不考慮做掃地機(jī)。要回歸價(jià)值創(chuàng)造第一性原理思考戰(zhàn)略，而非焦慮和貪婪驅(qū)動(dòng)。
雷峰網(wǎng)：拓品類是大多數(shù)硬件公司的必經(jīng)之路。
王生樂：創(chuàng)業(yè)者總有一種power無(wú)限的狀態(tài)，有種覺得自己只要有錢有資源，就什么都能干的錯(cuò)覺。這其實(shí)不對(duì)。我不敢亂拓品類，亂拓品類容易被拖死。目前的主要考慮是深耕泳池機(jī)器人。其他在考慮中的行業(yè)機(jī)會(huì)也只有割草機(jī)器人——我們有可能通過創(chuàng)新的方式做出巨大貢獻(xiàn)，可以持續(xù)做10年、20年，且跟泳池有戰(zhàn)略協(xié)同。
雷峰網(wǎng)：集中力量把單點(diǎn)打透。
王生樂：是的，我的思路很清晰，就是匯聚資本、資源和人才，把行業(yè)以產(chǎn)業(yè)的方式做透。做透的過程中達(dá)到一定的規(guī)模和利潤(rùn)增長(zhǎng)速度，然后讓所有一起合作的人都賺到回報(bào)。
雷峰網(wǎng)：產(chǎn)品也是這個(gè)思路嗎？
王生樂：我堅(jiān)信的思路是：基于用戶需求打造超預(yù)期的產(chǎn)品體驗(yàn)，好產(chǎn)品是擊穿一切的基礎(chǔ)。產(chǎn)品足夠好之前其他東西要少干，干得越多錯(cuò)得越多。產(chǎn)品創(chuàng)新不是堆料，而是把關(guān)鍵功能打透。
雷峰網(wǎng)：有友商進(jìn)軍割草機(jī)器人賽道了，星邁是基于什么考慮進(jìn)這個(gè)賽道？
王生樂：我們會(huì)做割草機(jī)器人，這個(gè)決定和友商是不是進(jìn)割草機(jī)器人沒有關(guān)系。雖然割草機(jī)器人競(jìng)爭(zhēng)比泳池機(jī)器人的競(jìng)爭(zhēng)還激烈，但我們洞察到了用戶需求未被滿足的場(chǎng)景，有顛覆性創(chuàng)新解決方案做獨(dú)特價(jià)值創(chuàng)造的可能性。
雷峰網(wǎng)：暢想未來發(fā)展的可能性有哪些領(lǐng)域可以深耕？
王生樂：拓展大庭院場(chǎng)景的機(jī)器人化，比如割草、澆水、施肥、除蟲、修剪等。因?yàn)槲覀儓F(tuán)隊(duì)基因的擅長(zhǎng)點(diǎn)在于洞察用戶需求，以及用顛覆性的方法達(dá)到超用戶預(yù)期的滿足。競(jìng)爭(zhēng)激烈的場(chǎng)景很難有顛覆性方案，但干的人少的場(chǎng)景不一樣。
雷峰網(wǎng)：不斷有新進(jìn)入者蠶食泳池這個(gè)本就不大的市場(chǎng)，星邁當(dāng)下最緊迫的事情是什么？
王生樂：現(xiàn)在不能期盼競(jìng)爭(zhēng)不激烈，所以第一得成事，得把底線思維考慮清楚。我的底線是：第一，極差的外部情況下，星邁還活著，比如財(cái)務(wù)上要求是賬上有現(xiàn)金，可以發(fā)18個(gè)月以上工資。這是底線，什么時(shí)候都不能破。第二，壓強(qiáng)原則，在泳池機(jī)器人領(lǐng)域，星邁是全世界投人才、投資源、投資本最多的，并且以科學(xué)的方式持續(xù)積累組織能力。這兩個(gè)前提之下，創(chuàng)始人沒那么重要。這個(gè)背景下，星邁的勝率就大了。干不成只有一種情況，就是泳池機(jī)器人這個(gè)行業(yè)垮了。
雷峰網(wǎng)：星邁有經(jīng)歷過「極差」的底線時(shí)刻嗎？
王生樂：2023年到2024年年初的時(shí)候，公司現(xiàn)金流有點(diǎn)緊，貸了8000萬(wàn)保證賬上的錢滿足可以發(fā)18個(gè)月工資這個(gè)條件。只有這個(gè)條件滿足了，很多動(dòng)作才不會(huì)變形。
雷峰網(wǎng)：星邁接下來的產(chǎn)品策略是？
王生樂：不斷技術(shù)突破，不斷顛覆自我式創(chuàng)新，同時(shí)也用技術(shù)創(chuàng)新和規(guī)模優(yōu)勢(shì)讓更多用戶用得起我們的產(chǎn)品。真正的創(chuàng)新產(chǎn)品不只是讓更多用戶需求得到超預(yù)期的滿足，它還有個(gè)很大的作用——提高整個(gè)品牌的營(yíng)銷效率。品牌力增強(qiáng)的同時(shí)去往下覆蓋，打造高端產(chǎn)品時(shí)有很多流量會(huì)轉(zhuǎn)化到中端產(chǎn)品上。
雷峰網(wǎng)：高端戰(zhàn)略準(zhǔn)備打幾年？
王生樂：至少接下來三年繼續(xù)堅(jiān)定通過顛覆創(chuàng)新來打造高端，提升北美和歐洲本地營(yíng)銷服能力，小步快跑地穩(wěn)健發(fā)展。
雷峰網(wǎng)：你最看重哪個(gè)部門？
王生樂：除了基礎(chǔ)建設(shè)、渠道、IT能力，我認(rèn)為最重要的是用戶洞察能力?，F(xiàn)在大家都在搞成本、搞研發(fā)，星邁最加強(qiáng)的是用戶洞察能力，用戶洞察團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和全公司的用戶導(dǎo)向文化，用戶的需求是隨著行業(yè)的變化而變化的。
雷峰網(wǎng)：你的用戶洞察是怎么做的？
王生樂：我們?cè)趯W(xué)習(xí)美國(guó)一些公司，傳統(tǒng)的調(diào)研方法要做，但更關(guān)鍵的是把整個(gè)用戶生命周期打通——無(wú)論是通過社媒的溝通，還是用戶定期訪談、用戶線下活動(dòng)，這是一整套方法，而不是單純的某一個(gè)方法。
雷峰網(wǎng)：你覺得業(yè)內(nèi)哪些公司在這方面做得好？
王生樂：安克就做得很不錯(cuò)，但他們很低調(diào)。
雷峰網(wǎng)：IT能力怎么建設(shè)？
王生樂：IT是鏈接用戶需求的數(shù)據(jù)收集和實(shí)際銷售的用戶反饋，而不只是內(nèi)部。過去大家都把IT做成內(nèi)部了，信息化在內(nèi)部更多是在效率，但更重要的是基于IT的基建，把面向未來的組織AI能力打造起來。最近有這個(gè)領(lǐng)域的頂級(jí)人才加入了我們，一起在做這個(gè)事情。
雷峰網(wǎng)：星邁一年?duì)I銷費(fèi)用大概多少？
王生樂：去年在營(yíng)銷上花了幾百萬(wàn)美金，今年人民幣上億。頂層的品牌營(yíng)銷動(dòng)作和站內(nèi)及站外推廣都有。浪費(fèi)了不少錢，為無(wú)知和成長(zhǎng)交了不少學(xué)費(fèi)。
雷峰網(wǎng)：Serena Williams跟你們品牌形象不太符合？
王生樂：這個(gè)合作是一個(gè)非常小的測(cè)試，我們?cè)跔I(yíng)銷過程中踩了一些坑，比如一條營(yíng)銷方向驗(yàn)證可行之后加5倍是沒問題的，但有的直接加了30倍邊際效益就很低了。
雷峰網(wǎng)：為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？后續(xù)是如何復(fù)盤調(diào)整的？
王生樂：我覺得是因?yàn)榍啡苯Y(jié)構(gòu)化思考加上經(jīng)驗(yàn)不夠豐富，根本上是頂級(jí)人才不夠，加上對(duì)行業(yè)的學(xué)習(xí)迭代能力較慢。星邁的旺季比較集中，這就要求更高的營(yíng)銷策略迭代速度。營(yíng)銷最近在調(diào)整組織，引入全球頂級(jí)人才，同時(shí)調(diào)整組織機(jī)制，以達(dá)到提升閉環(huán)反饋速度的能力。營(yíng)銷永遠(yuǎn)會(huì)有一半是浪費(fèi)的，關(guān)鍵是要知道哪一半是被浪費(fèi)的，也逐漸抓到一些感覺。
雷峰網(wǎng)：你覺得納入新的人才是補(bǔ)足企業(yè)能力最好的方式嗎？
王生樂：組織到了一定瓶頸，是用新的人才來打破的。不要想著老板自己打敗組織，包括我在內(nèi)的核心管理團(tuán)隊(duì)的能力不會(huì)瞬間提升。有外部的頂級(jí)人才加入才可以打破企業(yè)能力建設(shè)緩慢的僵局——他們的價(jià)值不僅僅是個(gè)人的能力，更關(guān)鍵的是提升打造組織能力和培養(yǎng)人才的速度。
雷峰網(wǎng)：線下渠道鋪得怎么樣？
王生樂：星邁線下進(jìn)展很快，目前全球線下門店超過2000家。其中美國(guó)線下門店大概有1000多家，歐洲400-500家，其他國(guó)家是經(jīng)銷商。
雷峰網(wǎng)：海外泳池企業(yè)目前對(duì)中國(guó)企業(yè)的態(tài)度是怎樣的？
王生樂：海外泳池機(jī)器人企業(yè)在情緒上沒有躺平，嘗試各種動(dòng)作，但能力建設(shè)跟不上。
雷峰網(wǎng)：會(huì)擔(dān)心巨頭進(jìn)來嗎？
王生樂：我原本估計(jì)有巨頭進(jìn)來，會(huì)打個(gè)四五年，所以儲(chǔ)備了兩場(chǎng)。目前看來不會(huì)，因?yàn)榇蜈A了，對(duì)巨頭收益不大；輸了的話，不是在這個(gè)行業(yè)輸不輸?shù)闷?，而是巨頭的核心資源不放在主業(yè)上很危險(xiǎn)。
雷峰網(wǎng)：你預(yù)估泳池機(jī)器人市場(chǎng)最差的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是什么樣的？
王生樂：我之前預(yù)估的最差情況是惡性價(jià)格戰(zhàn)要打3-5年，但不太可能會(huì)發(fā)生。
雷峰網(wǎng)：那現(xiàn)在看泳池機(jī)器人這場(chǎng)戰(zhàn)預(yù)計(jì)會(huì)打多久？
王生樂：我預(yù)估明后兩年，且目前來看不需要燒太多錢。星邁是按照全產(chǎn)業(yè)鏈的思路，例如生產(chǎn)制造的一部分開始自己做，規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來成本大幅度下降進(jìn)一步提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。行業(yè)里賣低價(jià)的品牌完全找工廠代工，自己不做生產(chǎn)，我認(rèn)為這絕對(duì)是戰(zhàn)略錯(cuò)誤。
雷峰網(wǎng)：星邁自建工廠，投入大嗎？
王生樂：自建智能工廠一期計(jì)劃投資三千萬(wàn)，場(chǎng)地有本地的支持。
雷峰網(wǎng)：當(dāng)初投資人都反對(duì)大疆自建工廠，希望找代工廠，利潤(rùn)更好看，投資人怎么看星邁自建工廠？
王生樂：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不一樣了。股東們都支持星邁自建智能工廠，這個(gè)時(shí)候有這個(gè)想法在業(yè)務(wù)發(fā)展上看很順其自然，是能力系統(tǒng)性建設(shè)的正常需求。假設(shè)我們認(rèn)為自己已經(jīng)是大疆或者蘋果去考慮這個(gè)問題，出發(fā)點(diǎn)已經(jīng)偏差了。
雷峰網(wǎng)：怎么看待代工廠？
王生樂：從商業(yè)角度，不要考驗(yàn)人性，我給你做代工的話，你沒生產(chǎn)制造和有生產(chǎn)制造，我給的報(bào)價(jià)邏輯是不一樣的。所有代工廠都是這樣，這不是一個(gè)道德問題，是一個(gè)商業(yè)問題。
雷峰網(wǎng)：那如何分析這個(gè)商業(yè)問題背后的人性呢？
王生樂：從人性角度，代工廠是希望你人多一點(diǎn)的。比如一臺(tái)機(jī)器人產(chǎn)品，自動(dòng)化不高，一條產(chǎn)線同樣的UPH需要100人，那么算下來成本就是100塊，再加30%是加30塊。但如果優(yōu)化了，比如通過提高自動(dòng)化、設(shè)計(jì)模塊化等等，優(yōu)化到50塊再加30%，就只加15塊。所以代工廠沒有動(dòng)機(jī)大量投入去優(yōu)化，因?yàn)樾侍嵘蟻碇?，不只是省?0塊收入沒有了，原來毛利賺30現(xiàn)在只賺15。只能品牌方帶頭來帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的長(zhǎng)期持續(xù)投入。
雷峰網(wǎng)(公眾號(hào)：雷峰網(wǎng))：泳池機(jī)器人的產(chǎn)業(yè)終局是什么？
王生樂：5年后每年需求到六七百萬(wàn)臺(tái)，其中有400萬(wàn)臺(tái)是星邁提供的，競(jìng)爭(zhēng)就結(jié)束了，星邁建工廠跟代工廠配合的供應(yīng)鏈策略和產(chǎn)品策略都是基于這個(gè)目標(biāo)。既然400萬(wàn)臺(tái)來自星邁，那就可以以此為目標(biāo)倒推怎么建研發(fā)體系、智能工廠及供應(yīng)鏈體系、渠道體系、品牌和服務(wù)體系等。
雷峰網(wǎng)：當(dāng)年逍遙子要搞雙十一，這么大的目標(biāo)也是思考怎么擴(kuò)建物流體系、支付體系、流量體系，倒逼基建成功，而不是做多少數(shù)字額的問題。
王生樂：對(duì)，要用終局思維思考，現(xiàn)在必須有玩產(chǎn)業(yè)終局的思維。注意，是“產(chǎn)業(yè)”，不只是“產(chǎn)研”。
雷峰網(wǎng)：怎么理解「玩產(chǎn)業(yè)」？
王生樂：首先要預(yù)判產(chǎn)業(yè)終局，以及終局時(shí)自己品牌的生態(tài)位，思考什么樣的能力和資源構(gòu)成了自己的生態(tài)位，這就是產(chǎn)業(yè)思維。如果我的創(chuàng)新能力比你強(qiáng)、質(zhì)量比你高、供應(yīng)鏈比你有優(yōu)勢(shì)，品牌力比你忠誠(chéng)度高，我們能為用戶、為行業(yè)做最大的價(jià)值創(chuàng)造，為什么不是我們贏？以這樣的思路建能力，中間虧多少賺多少，也就沒那么不重要了。
談拓品：割草機(jī)賽道計(jì)劃2年投入5億，聚焦細(xì)分場(chǎng)景，避開行業(yè)共識(shí)場(chǎng)景
雷峰網(wǎng)：為什么現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)入局做割草機(jī)器人？是對(duì)割草機(jī)公司做泳池機(jī)的反擊嗎？
王生樂：哈哈，這么犀利的嗎？不是，其它公司做什么對(duì)我們的戰(zhàn)略影響沒那么大。1.主業(yè)泳池機(jī)品類有信心能打贏；2.割草機(jī)品類有細(xì)分場(chǎng)景需求是我們可以滿足得最好；3.長(zhǎng)期看泳池機(jī)和割草機(jī)有戰(zhàn)略協(xié)同價(jià)值。
雷峰網(wǎng)：會(huì)擔(dān)心因此加速割草機(jī)公司對(duì)泳池的投入使泳池的競(jìng)爭(zhēng)更激烈嗎？
王生樂：不會(huì)，相信優(yōu)秀公司的戰(zhàn)略決策都是基于第一性原理，不會(huì)因?yàn)樾沁~一家初創(chuàng)公司開始涉足割草而沖動(dòng)。
雷峰網(wǎng)：現(xiàn)在進(jìn)入割草機(jī)會(huì)不會(huì)太晚了？
王生樂：現(xiàn)在割草機(jī)器人的品類階段和2017年的掃地機(jī)和2021年的泳池機(jī)差不多，滿足用戶的需求的程度還比較低，品類滲透率不到10%，未來可以創(chuàng)新的地方還非常多。甚至有些場(chǎng)景的機(jī)器人滲透率接近0，這樣的場(chǎng)景是我們的切入點(diǎn)。
雷峰網(wǎng)：和現(xiàn)有的割草機(jī)品牌競(jìng)爭(zhēng)，你們的競(jìng)爭(zhēng)策略是怎么樣的？
王生樂：“不競(jìng)爭(zhēng)”是我們的競(jìng)爭(zhēng)策略，如剛剛所講我們的切入點(diǎn)是沒有被滿足的甚至沒有優(yōu)秀公司在研究的場(chǎng)景。最近看到500歐元的割草機(jī)已經(jīng)配置了激光雷達(dá)或者雙目視覺，已經(jīng)給對(duì)應(yīng)場(chǎng)景的用戶提供很好的機(jī)器人了，不需要我們?nèi)ピ谶@樣的場(chǎng)景發(fā)揮。
雷峰網(wǎng)：從現(xiàn)在開始組建團(tuán)隊(duì)到一代割草機(jī)上市準(zhǔn)備多久？還像做泳池機(jī)開始一樣打磨20個(gè)月嗎？
王生樂：一代割草機(jī)產(chǎn)品上市時(shí)間目前還不適合透露，可以確定的是一代割草機(jī)會(huì)達(dá)到像一代泳池一樣的高標(biāo)準(zhǔn)后才會(huì)上市。
雷峰網(wǎng)：方便透露計(jì)劃在割草機(jī)品類投入嗎？
王生樂：接下來2年投入5個(gè)億。我們要把割草的細(xì)分目標(biāo)場(chǎng)景做好，估算下來就必須要有這么多的投入。這個(gè)金額和過去三年所有割草機(jī)初創(chuàng)公司的投入總和在一個(gè)量級(jí)上。
雷峰網(wǎng)：星邁的創(chuàng)新為什么這么快？
王生樂：早期是我?guī)е蠹乙黄鸶?，現(xiàn)在逐漸形成團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新了。在開始建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候我就跟他們分享了目標(biāo)：“即使友商復(fù)制跟我們一模一樣的團(tuán)隊(duì)，也沒有辦法產(chǎn)出跟我們一樣高質(zhì)量的創(chuàng)新”，我對(duì)這點(diǎn)很有信心。
雷峰網(wǎng)：星邁一直非?？粗貏?chuàng)新，有沒有從組織上提升創(chuàng)新力？
王生樂：星邁的“創(chuàng)新”不只是整個(gè)公司在關(guān)鍵工作中鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化，還在組織上設(shè)立單獨(dú)的創(chuàng)新部。創(chuàng)新部被提成研發(fā)中心下的一級(jí)部門，與其他的研發(fā)中心下面的專業(yè)部門是獨(dú)立并行的，而不是在各個(gè)職能里分散著去踐行創(chuàng)新。
雷峰網(wǎng)：創(chuàng)新部的機(jī)制是如何運(yùn)作的？
王生樂：現(xiàn)在的創(chuàng)新部機(jī)制還在早期摸索過程中，沒什么硬性計(jì)劃，也沒有形成較為明確的判斷規(guī)則，所以團(tuán)隊(duì)人才組成和關(guān)鍵點(diǎn)上老板的判斷很重要。老板的判斷不準(zhǔn)會(huì)極大地壓制、限制研發(fā)人員的發(fā)揮。我認(rèn)為創(chuàng)新部運(yùn)作分兩種，一個(gè)是抄，侵犯專利的地方全改掉，這是絕大多數(shù)公司采用的；星邁是第二種，思考我們?yōu)槭裁匆@么做？解決了什么樣的問題？第一性原理思考有哪些解決方案？最佳解決方案是什么？本質(zhì)是客觀的求真過程。
雷峰網(wǎng)：那這種思考目前有形成一套方法論嗎？
王生樂：它不是一套固定的方法，而是一個(gè)周期性的變化節(jié)奏。創(chuàng)新最大的難點(diǎn)是不斷地發(fā)散，不斷地收斂，再發(fā)散，再收斂，并變成周期性。比如新產(chǎn)品研發(fā)周會(huì)我每周參加，但創(chuàng)新部的周會(huì)，可能兩三個(gè)月都不參加，但這之后的一個(gè)月我會(huì)每?jī)商煺也块T聊一次。這是創(chuàng)新最難的地方，要根據(jù)當(dāng)前的情況來判斷接下來需要什么樣的節(jié)奏。
雷峰網(wǎng)：怎么保證有持續(xù)的好idea?
王生樂：無(wú)法100%保證讓創(chuàng)新的人不斷有新的想法，只能把包容開放的土壤培養(yǎng)好，選人的時(shí)候關(guān)注相關(guān)特質(zhì)，過程中關(guān)注機(jī)制的不斷變化，其他沒有辦法。
雷峰網(wǎng)：形成周期階段，你在其中扮演什么角色？
王生樂：創(chuàng)新人員在idea發(fā)散的時(shí)候，老板或CTO是沒有價(jià)值的，因?yàn)闀?huì)限制想象力，成為天花板；但在技術(shù)收斂的時(shí)候有價(jià)值，要提供有依據(jù)的限制條件，減少浪費(fèi)，提升成功率。創(chuàng)新一定不是無(wú)腦式的。從公司的角度，無(wú)腦式持續(xù)無(wú)限發(fā)散最大的問題是不能落地，不產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值；從研發(fā)人員角度看，創(chuàng)新不能落地是沒有價(jià)值感，很難長(zhǎng)期主義。
雷峰網(wǎng)：怎么判斷想象力該收了？
王生樂：當(dāng)創(chuàng)新產(chǎn)出的idea已經(jīng)有高質(zhì)量的現(xiàn)象，就可以收了。把沒用的排掉，收了之后，讓創(chuàng)新人員開始考慮確定性，但他們不耐煩的時(shí)候可以放一放。這個(gè)過程中以放為主，收到一定程度之后就轉(zhuǎn)產(chǎn)品落地研發(fā)了。
雷峰網(wǎng)：創(chuàng)新部會(huì)考核嗎？
王生樂：創(chuàng)新首先不要考核前置，創(chuàng)新的最大敵人是“害怕浪費(fèi)”。一旦考核前置，創(chuàng)新人員所有的方案首先想的是怎么可以落地，可能性就極大地被抑制了。我們也在摸索創(chuàng)新的考核機(jī)制。
雷峰網(wǎng)：創(chuàng)新部的效率會(huì)比較低嗎？
王生樂：創(chuàng)新部好的想法被采用的過程，一般效率不會(huì)很高。
雷峰網(wǎng)：你會(huì)在什么時(shí)候介入？
王生樂：一般是我拉創(chuàng)新跟研發(fā)一起碰撞、掀桌子。而且必須掀桌子，不掀桌子質(zhì)量就差。比如有一個(gè)技術(shù)方案，研發(fā)嘗試過，沒成功，但創(chuàng)新又提出來了，中間很可能由“對(duì)事”演變?yōu)椤皩?duì)人”了。研發(fā)說創(chuàng)新自視過高，而研發(fā)表示之前測(cè)試的結(jié)果就是失敗。創(chuàng)新那邊也很委屈，因?yàn)闊o(wú)論研發(fā)之前是否研究過，第一性原理推導(dǎo)出來就是可行。這時(shí)候老板出面，提出讓研發(fā)把之前方案斃掉的過程和依據(jù)拿出來，創(chuàng)新部把第一性原理可行的依據(jù)拿出來。最后發(fā)現(xiàn)，既可能是原來研發(fā)開發(fā)的過程中有幾個(gè)點(diǎn)漏掉了，達(dá)成一致后可以做下去；也可能是創(chuàng)新部考慮的維度不夠全面，需要補(bǔ)充后繼續(xù)研究。如果全部重大不一致觀點(diǎn)都是研發(fā)跟創(chuàng)新直接溝通的話，肯定做不下去。還有就是幾種方案綜合優(yōu)劣勢(shì)不明顯，需要排優(yōu)先級(jí)時(shí)，也需要我的介入。
雷峰網(wǎng)：創(chuàng)新部有沒有天馬行空，但不太好落地的idea？
王生樂：太多了，但這些都不重要。最終產(chǎn)出數(shù)量不多，但是價(jià)值極大的技術(shù)創(chuàng)新就足夠了。
雷峰網(wǎng)：創(chuàng)新之外，星邁是如何提升產(chǎn)品力的？
王生樂：產(chǎn)品力的提升要回到機(jī)器人三要素，感知、思考、行動(dòng)，繼續(xù)分解并持續(xù)迭代，沒有其他的更好的方法。
雷峰網(wǎng)：星邁屬于激進(jìn)派還是保守派？
王生樂：星邁的技術(shù)路線迭代速度是偏激進(jìn)的，比較快，每年一個(gè)大迭代，用戶需要遠(yuǎn)沒有被滿足，不得不激進(jìn)。但在技術(shù)方向選擇上，我們是行業(yè)最有定力的。
雷峰網(wǎng)：每年投多少錢在創(chuàng)新上？
王生樂：今年在創(chuàng)新上的預(yù)算3000多萬(wàn)，不包括產(chǎn)品開發(fā)的費(fèi)用。研發(fā)總預(yù)算在1億以上，明年會(huì)繼續(xù)翻倍。
談管理：創(chuàng)始人的價(jià)值感應(yīng)該越來越低
雷峰網(wǎng)：你覺得你是什么樣的人？
王生樂：有很多消費(fèi)硬件創(chuàng)始人有個(gè)性非常有趣，我是偏循商業(yè)和人性大道，然后踐行大道。星邁可以變成一家優(yōu)秀公司，甚至是卓越、偉大的公司，這才是最有趣的事，我也就是有趣的人了。
雷峰網(wǎng)：相比于打造「產(chǎn)品」，你似乎更在乎打造「公司」？
王生樂：對(duì)，創(chuàng)業(yè)要做久做強(qiáng)做大，要把公司做成一個(gè)持續(xù)匯集人才、資源、資本，通過價(jià)值創(chuàng)造把事情做成的產(chǎn)品。安克成為我們股東，讓我們可以更近距離去學(xué)習(xí)。所有的跨境大賣跟安克都不是一個(gè)物種，陽(yáng)萌是把安克公司當(dāng)成一個(gè)產(chǎn)品在持續(xù)打造和迭代，太牛了。
雷峰網(wǎng)：外界都以為安克是一個(gè)賣貨公司，我們發(fā)現(xiàn)完全不是。我們?nèi)齻€(gè)月前見了陽(yáng)萌，聊了2小時(shí)，陽(yáng)萌講了很多如何用AI提升組織能力。安克有哪些外界沒看到的獨(dú)特之處？
王生樂：一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，其他大賣公司的核心高管不少是銷售運(yùn)營(yíng)背景，安克的核心高管基本沒有銷售運(yùn)營(yíng)背景。前者是賣貨思維，而安克是用戶思維。我也是去年今年交了不少學(xué)費(fèi)，對(duì)這點(diǎn)越來越有感觸。
雷峰網(wǎng)：行業(yè)觀點(diǎn)會(huì)認(rèn)為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司是創(chuàng)始人意志的延伸，你覺得創(chuàng)始人對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)公司意味著什么？
王生樂：創(chuàng)始人是公司的組織者和價(jià)值創(chuàng)造的帶領(lǐng)者，但公司是團(tuán)隊(duì)一起塑造的，公司的價(jià)值是團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)造的。創(chuàng)始人是有價(jià)值的，但是隨著社會(huì)的發(fā)展，創(chuàng)始人的價(jià)值占比會(huì)越來越低，因?yàn)槿瞬?、資源、資本等在這個(gè)時(shí)代涌現(xiàn)沒那么稀缺，如果你不能更好地匯聚人才、資源、資本帶領(lǐng)大家一起創(chuàng)造更大價(jià)值，和給到更好的回報(bào)，最終做成有較大意義的事，這些就被其它公司吸引過去了。
雷峰網(wǎng)：對(duì)初創(chuàng)公司來說，資本和創(chuàng)始人哪個(gè)更重要？
王生樂：沒有資本支持的創(chuàng)始人是不重要的。
雷峰網(wǎng)：你現(xiàn)在對(duì)自己的定位是？
王生樂：最核心角色是CEO，對(duì)商業(yè)成功負(fù)責(zé)。
雷峰網(wǎng)：星邁現(xiàn)在的招人節(jié)奏如何？
王生樂：星邁在蘇州，有1/3的人是外地招過來。一共5個(gè)HR，三年下來總?cè)藬?shù)大概350人，頂多招了400人。平均下來，每個(gè)月入職10個(gè)人左右。所有面試最后一面都是我，我一年見的候選人大概五百人。有些頂級(jí)的人才抽出時(shí)間來蘇州聊，我還會(huì)提供上門服務(wù)。
雷峰網(wǎng)：招人看什么？
王生樂：除了基礎(chǔ)素質(zhì)外，我主要看是不是保持開放、持續(xù)學(xué)習(xí)、志存高遠(yuǎn)。擁有這樣特質(zhì)的人才的價(jià)值更大，大家一起走得更遠(yuǎn)的概率會(huì)加大。我們也樂于幫助優(yōu)秀人才提升未來發(fā)展的可能性。
雷峰網(wǎng)：星邁的人員流動(dòng)率多少？
王生樂：星邁的離職率比較低，去年跟今年都在12%左右。我覺得留住員工的核心要素是公司干得好，員工有價(jià)值感有成長(zhǎng)。
雷峰網(wǎng)：團(tuán)隊(duì)有沒有誰(shuí)離開你覺得比較遺憾？
王生樂：有幾位早期核心同學(xué)的離職讓我很痛苦，但是沒有辦法，商業(yè)就是這樣，選擇了這條長(zhǎng)期主義的路就走到黑。這個(gè)過程中，有些走了沒有拿到大收益的人可能會(huì)說些壞話，也會(huì)讓人傷心。但沒辦法，長(zhǎng)期大收益就是長(zhǎng)期做價(jià)值創(chuàng)造才能拿到?？陀^講這個(gè)過程主要因?yàn)槲覀€(gè)人的能力，在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)還不夠匹配當(dāng)時(shí)CEO崗位的要求造成的，努力未來做得更好一些。
雷峰網(wǎng)：星邁的價(jià)值觀是什么？
王生樂：用戶導(dǎo)向、求真務(wù)實(shí)、極致創(chuàng)新、開放共贏，這也是公司價(jià)值創(chuàng)造的流程。這不是我定的，公司創(chuàng)建時(shí)候我定的是「坦誠(chéng)開放、務(wù)實(shí)高效，合作共贏」，很ToB。現(xiàn)在的價(jià)值觀是星邁核心團(tuán)隊(duì)三十幾個(gè)人今年年初共創(chuàng)的。這不是道德觀念，是群體的商業(yè)價(jià)值觀選擇。有時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)前一段時(shí)間做得不好，就是因?yàn)闆]有足夠的用戶導(dǎo)向，開放也特別重要，代表了進(jìn)步的可能性。
雷峰網(wǎng)：創(chuàng)業(yè)這幾年感覺最難受的是哪個(gè)時(shí)刻？
王生樂：2024年1月，第一個(gè)合伙人離開的時(shí)候。他像一個(gè)老大哥一樣，23年的所有海外出差都是我們兩個(gè)人一起去。當(dāng)時(shí)一代產(chǎn)品價(jià)格定了2000多美金還沒有開始正式賣，他就提了離職。這個(gè)事情對(duì)我沖擊挺大，雖然當(dāng)時(shí)同意了他離開，但當(dāng)天晚上回家就在廚房嘩啦嘩啦哭了一個(gè)多小時(shí)。當(dāng)然現(xiàn)在他創(chuàng)業(yè)也做得非常好，很為他開心，IFA展還碰到了。
雷峰網(wǎng)：他的離開對(duì)你有什么影響？
王生樂：這件事情讓我更平和客觀，而不是心腸更硬。該處理情緒的時(shí)候處理情緒，該處理商業(yè)問題就處理商業(yè)。人生在世商業(yè)固然重要，但總要追求幾個(gè)知己。
雷峰網(wǎng)：人生角度，對(duì)你影響深刻的人有哪些？
王生樂：我受爸媽影響挺大，非常樸素的農(nóng)民。比如“拿人錢財(cái)與人消災(zāi)”、“不要忘本”、“認(rèn)輸人好過”等觀念就是他們從小輸入給我的。作為聯(lián)合創(chuàng)始人參與上一段創(chuàng)業(yè)對(duì)我影響也挺大，不僅提升了系統(tǒng)性思維抓關(guān)鍵的能力，也讓我在人生方向上有了更豐富的思考。
雷峰網(wǎng)：你認(rèn)為人性本善和本惡，哪個(gè)多一點(diǎn)？
王生樂：我認(rèn)為善更多一些。這個(gè)問題主要是兩個(gè)層面，第一是你認(rèn)為善多一點(diǎn)還是惡多一點(diǎn)；第二是你怎么做讓善多一點(diǎn)還是惡多一點(diǎn)。管理跟人相關(guān)的事情，善惡很重要。雙方是不是坦誠(chéng)的、是不是正向的，彼此能感受到，而且是相互影響的。我信奉的原則是「以德報(bào)德，以直報(bào)怨」。以德報(bào)怨，我認(rèn)為沒必要，也做不到。經(jīng)常以德報(bào)怨，容易大善變大惡，要尊重人性、理解人性、服從人性，再適當(dāng)反人性。把人性換成商業(yè)規(guī)則也一樣。
雷峰網(wǎng)：有個(gè)說法，猶太人相信人本惡，所以他們很賺錢，但沒有一個(gè)大的國(guó)家。
王生樂：惡為多的話，人類應(yīng)該已經(jīng)滅絕了。（本文作者長(zhǎng)期關(guān)注智能硬件和消費(fèi)機(jī)器人，歡迎添加微信 Yukuaikuaier 交流）雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)
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