這半年合并類的事情實在比較多，58和趕集、美團和點評，現(xiàn)在又有去哪兒和攜程，這種合并的事情確實會對既有行業(yè)產(chǎn)生影響，但這篇文章不是說這個，而是想借著這話題，探討下更本質(zhì)的問題，比如組織與組織歸并時的前提、脈絡(luò)和后果。

理想有害健康

當下理想無疑是被過度消費了。不管實際出發(fā)點實際是什么，每個人做的事情往往會被包裝成理想主義者的一種實踐，因為這收益比較明顯，但沒什么成本。

實際上如果給各種組織分類，那確實會有兩種極點狀態(tài)：一個點是理想主義的；一個點是純利益導(dǎo)向的。當然現(xiàn)實里更多的組織會介于兩者之間，但偏于后者。

一般來講有理想往往被認為有更好，但實際上不總是，理想可以說更有格調(diào)，但和好壞是非與否沒有直接關(guān)系。希特勒其實是理想主義者，也符合很多傳統(tǒng)上對“清官”的期望，但無疑的希特勒給世界帶來了巨大的傷害。有理想，則容易認為自己完全正確，進而不容易折中；純粹的追求利益看似無原則，但過于兇猛的碰撞卻可以避免，因為那樣對任何一方都是巨大的損失。這意味著堅定的相信某種終極價值標準，這種價值標準如果無從驗證，只是相信與不相信，那這種組織間事實上會導(dǎo)致無保留的碰撞，而這種碰撞事實上卻可能毫無益處，從這個角度上看理想其實有害健康。西方嘗試解決這問題的最早嘗試可能是1635年威斯特伐利亞和約。

并購或者合并存在的前提正是因為大家不是純粹的理想主義者，這樣在利益最大化的前提下就會出昨天拔刀相向，今天握手言歡的怪誕局面。

這其實折射出了企業(yè)這種組織的一個深層次矛盾：沒有一種形而上的價值觀，不足以凝聚把眾多成員凝聚成組織，但偏偏這種本應(yīng)超然的價值觀或者說理想必須是有價格的。

即使是管理大師如德魯克其實也是困于這個問題，他曾經(jīng)打過一個比喻說：利潤之于企業(yè)恰如水之于個人，沒有利潤企業(yè)無法生存，但企業(yè)的生存卻不是為了利潤，恰如人生之目的肯定不是為了水。這無疑是提升企業(yè)這種組織的格調(diào)的，為當事人留下了非常大的空間，讓有成績的當事人覺得自己不只是在賺錢。但實情顯然并非如此，在一個高頻變化、競爭日趨激烈的世界里，德魯克的表述顯然只能是一種幻想，理想的成分在大多的企業(yè)里是極為有限度的。

但即使都不多，多一點少一點確實還是會導(dǎo)致企業(yè)有很大不同，此前我曾經(jīng)多次提到，如果不是理想氣質(zhì)多一點，是不太會有iPhone這樣的產(chǎn)品的。

商業(yè)其實有種結(jié)構(gòu)

前面提到?jīng)]理想其實是商業(yè)社會的普遍氣質(zhì)，也是并購的前提。

兩個組織堅定的信仰不可求證的東西，那種矛盾是不可調(diào)和的，最終只會導(dǎo)致對撞和互相毀滅，并不會導(dǎo)致折中和共存。喬布斯主導(dǎo)下的蘋果估計是不會接受微軟的并購的。

但商業(yè)的并購卻并不是隨意的，而會更多的遵循一種既定的脈絡(luò)。兩種組織之間的關(guān)系其實主要只有兩種：要么對抗，這在商業(yè)上表現(xiàn)為競爭；要么協(xié)作，這在商業(yè)上表現(xiàn)為合作和協(xié)同。后者經(jīng)常會通過我們總說的物流、現(xiàn)金流、信息流鏈接起來。58趕集，滴滴快的這類合并實際上是對抗中的合并，實質(zhì)含義是消滅競爭對手減低成本，而阿里收購優(yōu)酷土豆則顯然是既定結(jié)構(gòu)下的整合。顯然前者更簡單，后者更為復(fù)雜。

這種脈絡(luò)會讓企業(yè)和企業(yè)形成一種依賴結(jié)構(gòu)，對于制造型企業(yè)這種結(jié)構(gòu)其實內(nèi)置了收益分配的比例，也就是說組織是利益分配的單位。有時候我們會用生態(tài)鏈形容這關(guān)系，但其實食物鏈更貼切一些。一群人有特定的行為規(guī)則，就會形成組織，一種組織在在特定的格局下會扮演某種利益分配的角色，比如說分配iPhone所帶來的利潤時，首先是蘋果和富士康間的利潤分配，接下來才是蘋果內(nèi)部和富士康內(nèi)部。

對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，上面的狀況仍在，但利害相關(guān)者會更加的發(fā)散，因為2C互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本質(zhì)上是在消費信息，而信息的消費是更加發(fā)散的。這種信息消費通常必有一個起點，這就是常說的入口。而又由于人的記憶空間非常有限，所以各種入口中又可以分為頂級入口和非頂級入口，非頂級入口一定形成對頂級入口的依賴關(guān)系。如果我們認為價值量在各種頂級入口上也按冪律分布，那我們就可以知道為什么BAT容易賺錢，其他家在一個很大的長尾區(qū)域里活的相對辛苦。

這樣一來企業(yè)先天就有兩種保護自己的方式一個是讓自己成為唯一的頂級入口，一個則是縱向整合，讓后者無法形成聯(lián)盟和自己有絕對的議價能力。這完全是一種動態(tài)平衡過程。從這個角度可以理解BAT為什么這么折騰。

但在這種合縱連橫的過程中有一樣是很麻煩的，那就是在縱向整合時，不同企業(yè)的邊際利潤是不一樣的，也可以說是杠桿率不一樣，比如輕模式下instagram可以十幾個人促成價值幾十億美元的產(chǎn)品，送外賣就不行。前面有提到組織是利益分配的單位，但一旦縱向整合就會打破組織的邊界，但兩者的利潤空間卻完全不一樣。如果我們認為生存狀況影響組織結(jié)構(gòu)也進一步影響文化，那么縱向整合就先天會制造矛盾。所謂投200億做O2O，方向未必不對，但事實上相當于挑戰(zhàn)這種不可能搞定的矛盾，所以很可能這種挑戰(zhàn)是堂吉訶德式的。

對于實體企業(yè)，這種上下游的完全整合可能可以達成效率的提升，德魯克曾經(jīng)提到汽車供應(yīng)鏈上下游的整合曾經(jīng)讓企業(yè)的效率提升30%，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這地方看不到效率會提升的理由，信息的對接這類東西本來也沒有成本，這潛在意味著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)其實不適合做這種不在一根弦上的企業(yè)的整合。

潛在的后果

中國的幾起合并其實是收購，但可能牽涉當事人的心理承受度問題，所以都在合并的名義下進行。

當兩個組織融為一體時，從內(nèi)部看第一個問題顯然是人的融合問題，而這顯然又會有兩種結(jié)果，一種A吞并B，一種是A加B變成C。在我們的文化里真的達成后者非常困難，根本原因在于我們的核心組織結(jié)構(gòu)是一種以人為中心的結(jié)構(gòu)。這點此前曾經(jīng)做過一點探討，當人形成組織時，其連接根基可以是人之上的某種東西，比如契約精神，也可以是人的權(quán)威。我們從古至今的主要連接紐帶是后者，從劉邦到朱元璋再到現(xiàn)在這種基本模式并沒改變，所以會有一朝天子，一朝臣的說法。而一旦是這種形式，那兩個組織就基本上是不相容的，最后更可能形成東風(fēng)壓倒西風(fēng)，斗爭出一個更牛的新的核心。這是中式組織先天的一種問題，延伸下去就會有接班人問題。這個上有緩解措施比如讓退者待遇增厚，但沒有什么很好的解決方法。

要想全面分析其對外的影響，那要找其在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)上的關(guān)聯(lián)方，因為這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所以這些關(guān)聯(lián)方通常會被信息流連接到一起。

第一組關(guān)聯(lián)方顯然是同類的旅游企業(yè)；

第二組關(guān)聯(lián)方則是其平臺關(guān)聯(lián)的各方。這兩點都比較顯然這里不再展開。

最后一組關(guān)聯(lián)方則是必須爭頂級入口者。

在現(xiàn)在的產(chǎn)品形態(tài)下，像旅游這樣的服務(wù)，其客戶總是可以來自于三個渠道：直接找到自己的，用微信這樣產(chǎn)品的找到自己的，用瀏覽器這樣的產(chǎn)品找到自己的。

這其實是兩類來源，前者獨立自主，后者則形成上面所說的結(jié)構(gòu)依賴。在后一類上合作是個持續(xù)博弈的過程，一方發(fā)言權(quán)增加必然意味著另一方的發(fā)言權(quán)降低。

極端情形就是PC上搜索一家獨大，那大家都要看搜索臉色行事。順著這脈絡(luò)，其實可以發(fā)現(xiàn)很多看著不直接相關(guān)的人受傷了。

很多人會強調(diào)BAT力量的再強化，但這話題其實沒什么意思。哥德爾定理講凡是自洽的必是不完備的，凡是完備的必是不自洽的，放到商業(yè)世界里這定理可以有一個庸俗化的解釋，那就是再完美的結(jié)構(gòu)也一定是有其弱點的，找到這個點就是締造新浪潮的開始。我們不要忘了締造一個巨大如中國的國家甚至也可以在14年間完成，何況成就BAT這個規(guī)模的事業(yè)。但這點如果展開就太長了，暫時不再展開。

小結(jié)

這篇文章其實寫的并不是合并和并購，而是組織合縱連橫的前提、原則和潛在的后果。但正好碰到了攜程與去哪兒這事，所以借題發(fā)揮下。

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