【編者按】本文為沈博陽在紅沙發(fā)RC上的分享內(nèi)容。沈博陽自UCLA畢業(yè)后就職于Google，2010年加入千橡并內(nèi)部創(chuàng)立糯米網(wǎng)，2014年擔(dān)任LinkedIn（領(lǐng)英）全球副總裁兼中國區(qū)總裁一職，2015年帶領(lǐng)LinkedIn中國團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)研發(fā)職場(chǎng)社交App赤兔。

都說CEO的主要工作是：找人、找錢、找方向，沒錯(cuò)這是主要工作，那么平時(shí)的工作里，CEO都在干什么呢？總不能是對(duì)著墻壁發(fā)呆吧。

對(duì)初創(chuàng)公司來說，一提到管理或者戰(zhàn)略這些概念，給人的第一感受就是：這些東西特別空，根本不接地氣，書本上的那些名詞或者條條框框的原則很難實(shí)際用在初創(chuàng)公司的日常運(yùn)營中。一點(diǎn)沒錯(cuò)，對(duì)大多數(shù)員工數(shù)在個(gè)位到十位數(shù)的初創(chuàng)公司來說，那些經(jīng)典商學(xué)教材中的東西很多確實(shí)沒法用，而且往往看似簡(jiǎn)單清晰的一些概念，如KPI，去用的話還會(huì)產(chǎn)生意想不到的反效果，我相信這一定是不少初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人不止一次遇到的情況了。于此相對(duì)應(yīng)，運(yùn)營一家公司這個(gè)工作本身，小到是否早上上班打卡，大到公司遇到危機(jī)如何應(yīng)對(duì)，這些都是每個(gè)創(chuàng)始人在公司發(fā)展過程中時(shí)時(shí)刻刻需要面對(duì)或者說思考的問題。

現(xiàn)在讓我們回到為什么要進(jìn)行管理這個(gè)問題的本質(zhì)上來，我們所做的無論是上班時(shí)間設(shè)置也好、OKR、KPI考核也好，我相信每個(gè)創(chuàng)始人的出發(fā)目的就是驅(qū)動(dòng)公司成長(zhǎng)這一核心目標(biāo)。而當(dāng)我們明確了這一核心且唯一的目標(biāo)后，我們就會(huì)清楚地知道，所有的所謂基于管理進(jìn)行的行動(dòng)，都是為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的外在表現(xiàn)，那么這里我們?cè)俅斡玫轿覀冏钕矚g的精益創(chuàng)業(yè)理論：去繁從簡(jiǎn)，找出最最簡(jiǎn)單的驅(qū)動(dòng)公司成長(zhǎng)的方法，并加以執(zhí)行。我相信這就是最適合初創(chuàng)企業(yè)的管理方法。

但是，這一切其實(shí)是知易行難，如果創(chuàng)始人真的想有一番事業(yè)發(fā)展，那么管理別人先從管理自己開始。

CEO的職責(zé)與管理要點(diǎn)

CEO的作用是什么呢？其實(shí)就是干這么一件事：你作為一個(gè)CEO也好，作為一個(gè)基層的管理者也好，最重要的是你不是明星，你是搭建舞臺(tái)的那個(gè)人。你是要給員工搭建一個(gè)非常好的舞臺(tái)，給足夠的融資、給最好的方向搭建一個(gè)舞臺(tái)，搭建舞臺(tái)還不夠，還要干什么？讓大家來表演和成長(zhǎng)。

一個(gè)人離開一個(gè)公司最重要的原因的其實(shí)是沒有發(fā)展空間了。你的作用就是搭建一個(gè)非常好的舞臺(tái)，最漂亮的舞臺(tái)讓他們來表演，更重要的是讓他們來成長(zhǎng)。我們常能看到，一個(gè)銷售明星、技術(shù)明星轉(zhuǎn)型做經(jīng)理的話，很可能他不會(huì)成功，因?yàn)樗偸亲约合氤鲲L(fēng)頭，他想做站在舞臺(tái)中央的那個(gè)人。這個(gè)是絕對(duì)不行的。作為一個(gè)CEO，你要站在后面，給他們掃清障礙，讓他們成長(zhǎng)。一個(gè)公司不可能靠一個(gè)人做成，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不可能靠一個(gè)經(jīng)理做強(qiáng)，必須要靠大家，所以作為一個(gè)CEO也好、經(jīng)理也好最重要的是你在搭建一個(gè)舞臺(tái)。

關(guān)于管理，第一個(gè)就是管理帶寬。所謂的管理帶寬就是有能力管理不同類型人的能力。一個(gè)人如果想培養(yǎng)自己的管理帶寬的話，就要有能力管各種類型的人，比你年紀(jì)大的、比你年紀(jì)小的、跟你性別不一樣的、性取向不一樣的，整個(gè)的價(jià)值觀可能很多東西都不一樣，但作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司公你沒有太多可選，你的管理帶寬越寬，這樣你才可能包容更多的人。

領(lǐng)導(dǎo)力中最重要一點(diǎn)最難做到的，或者說最容易做到也是最難堅(jiān)持的就是以身作則。這點(diǎn)很重要。有時(shí)候你跟員工講，我們現(xiàn)在開始每天八點(diǎn)半上班，如果你自己堅(jiān)持不了，對(duì)不起，你做不到以身作則，員工也很難服從。以身作則這一點(diǎn)，做一天兩天容易，但堅(jiān)持去做非常非常難，這就是領(lǐng)導(dǎo)力。

另外，描述愿景的能力、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀破局的能力對(duì)創(chuàng)業(yè)公司也至關(guān)重要。還有一點(diǎn)就是時(shí)刻要記住，怎么樣能夠在適當(dāng)?shù)貢r(shí)候去激勵(lì)員工、激勵(lì)人心這個(gè)非常重要，哪怕公司處在一定的困境。這個(gè)是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容，但是領(lǐng)導(dǎo)力最簡(jiǎn)單的也是最難的還是以身作則。

管理一個(gè)企業(yè)，有一些最基本最簡(jiǎn)單的東西大家往往做不好，如果大家一旦堅(jiān)持了這些最基本最簡(jiǎn)單的東西，這個(gè)公司就差不到哪去，不可能跑偏了。這些東西是什么呢？

第一條就是開會(huì)的節(jié)奏，第二條是周報(bào)、OKR，只要公司把這兩點(diǎn)做好，大方向就基本沒問題，你的投資人就能夠牛X能不斷地找其他投資人給你接盤。這兩點(diǎn)看起來簡(jiǎn)單，但是很少有公司能堅(jiān)持做得非常好。最重要的是反復(fù)、重復(fù)、堅(jiān)持地去做。

不論在糯米網(wǎng)的中后期，還是在LinkedIn也好，我開會(huì)的節(jié)奏是這樣的：每周一的周會(huì)，這個(gè)是leadership的會(huì)，每月一次leadership團(tuán)隊(duì)的月會(huì)，每個(gè)季度末的季度會(huì)，再加上每半年的年會(huì)、每年的年會(huì)。對(duì)于員工，就搭配一個(gè)每周的每人要發(fā)的周報(bào)，再加上每個(gè)季度的OKR。你只要你把這個(gè)東西梳理好了并且雷打不動(dòng)去堅(jiān)持做的話，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就差不了，如果他們都是自我驅(qū)動(dòng)力強(qiáng)的，peer pressure互相之間給的壓力都會(huì)激勵(lì)他們往前走。

關(guān)于例會(huì)，這里要多提到一點(diǎn)，不同的會(huì)參與的人數(shù)不一樣。周會(huì)只是向我匯報(bào)的人參與、月會(huì)稍微多加幾個(gè)人，季度會(huì)再多加幾個(gè)人。我們的每個(gè)季度會(huì)都會(huì)拉到郊外去開，讓我們過一晚上。過一夜都做什么呢？喝酒唱卡拉OK。那為什么要唱卡拉OK呢？因?yàn)槲易约合矚g唱歌么？其實(shí)肯定不是，我希望通過這個(gè)環(huán)境，讓大家尤其是管理層更親密，大家有一些除了工作之外其他的東西可以談?wù)勑摹⒅v講生活、講講其他的東西，這個(gè)非常重要。每個(gè)季度一次，這個(gè)要求不高，所以開會(huì)的節(jié)奏很重要。

另外還有一點(diǎn)就是，作為一個(gè)CEO，不要輕易說話，但要言出必行，因?yàn)槟闶且粋€(gè)大齒輪，員工是小齒輪你稍微轉(zhuǎn)一下員工拼命轉(zhuǎn)，不要輕易的說，但一旦說出來就要堅(jiān)持。

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