編者按：本文首發(fā)于雷鋒網(wǎng)公眾號(hào)唯物，由張丹、郝曉茹聯(lián)合編譯。

不到 10 年，蘋(píng)果賣出了 10 億部 iPhone。每個(gè)從業(yè)者，都想學(xué)習(xí)水果公司是怎么做產(chǎn)品的，都想知道為什么蘋(píng)果能成為蘋(píng)果。但互聯(lián)網(wǎng)上廣為流傳的故事，卻真真假假難以分辨。

其實(shí)庫(kù)克接班喬布斯以來(lái)，蘋(píng)果已經(jīng)開(kāi)放了很多。之前雷鋒網(wǎng)曾編譯文章《學(xué)蘋(píng)果做產(chǎn)品，得從冷門的 iMac 開(kāi)始》，原文是知名科技作者 Steven Levy 受邀參觀蘋(píng)果硬件實(shí)驗(yàn)室后的作品。最近，F(xiàn)ast Company 采訪到一位前 Apple Watch 團(tuán)隊(duì)中，負(fù)責(zé)心率傳感器開(kāi)發(fā)的負(fù)責(zé)人，從他口中，我們又可以管窺蘋(píng)果的產(chǎn)品之道。

2010年，蘋(píng)果悄悄收購(gòu)了梅塞施密特（Messerschmidt，簡(jiǎn)稱梅塞）的初創(chuàng)公司。隨后，他被安排到 Apple Watch 團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)一個(gè)小組攻堅(jiān)手表上的新傳感器技術(shù)。最終在 Apple Watch 上采用的心率傳感器，就是梅塞施密特和他的小組的創(chuàng)造。因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)和健康是 Apple Watch 最主要的使用場(chǎng)景，梅塞在整個(gè) Apple Watch 團(tuán)隊(duì)扮演了重要的角色，自然常常需要與 喬納森·艾維（Jony Ive）的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通。

如今，梅塞已經(jīng)離開(kāi)蘋(píng)果，創(chuàng)立了又一家新公司 Cor。他同意向 Fast Company 講述自己在蘋(píng)果的三年間，從設(shè)計(jì)、合作、保密和公司愿景方面，都學(xué)到了什么。

｜與工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)如何合作

梅塞說(shuō)，蘋(píng)果考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)總是“用戶體驗(yàn)”，即人們會(huì)用這個(gè)設(shè)備來(lái)做什么，以及怎么樣讓這個(gè)設(shè)備變得有用。

梅塞舉例，在產(chǎn)品定義階段的一次會(huì)議上，他提出如果加心率傳感器的話，一定要把傳感器至于手腕的底部（現(xiàn)在表帶扣的地方，中醫(yī)“把脈”的地方），因?yàn)樵谑滞蟮撞勘软敳磕茏x取到更精準(zhǔn)的心率數(shù)據(jù)。

工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)立刻回應(yīng)道，這不是設(shè)計(jì)趨勢(shì)，這不是時(shí)尚趨勢(shì)。我們想要做可以更換的表帶，所以不能把心率傳感器放到表帶上。

緊接著的一次會(huì)議上，梅塞又提出，可以把心率傳感器放到表盤(pán)背面（現(xiàn)在的位置），但表帶設(shè)計(jì)必須要緊一些，保證傳感器和皮膚必須緊貼著才行。

工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)又是很快回應(yīng)道，不，人們不是這么戴手表的。沒(méi)有人會(huì)把手表戴這么緊，人們喜歡松松地戴著手表的感覺(jué)。

工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的回應(yīng)，其實(shí)就是表達(dá)產(chǎn)品的需求，聽(tīng)完“教訓(xùn)”，梅塞和他的小組乖乖回去找新的工程解決方案去了。

梅塞說(shuō)，在蘋(píng)果，你必須聽(tīng)工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的，他們代表了用戶的聲音。蘋(píng)果整個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，專注的事情其實(shí)是用戶場(chǎng)景和用戶體驗(yàn)。在其他公司，很多工程師主導(dǎo)的產(chǎn)品喜歡“自作主張”，聽(tīng)不到代表用戶方的聲音。這就是蘋(píng)果不一樣的地方，是蘋(píng)果之所以成為蘋(píng)果的重要原因。

梅塞總結(jié)道，他對(duì)自己為 Apple Watch 做的心率傳感器感到驕傲，因?yàn)檫@是蘋(píng)果在產(chǎn)品中使用過(guò)的最準(zhǔn)的傳感器。對(duì)比一下 Fitbit 遇到的問(wèn)題（2016年初因心率不準(zhǔn)，被集體訴訟）你就知道，他們很棒，但在用戶場(chǎng)景上沒(méi)有做足夠的考量。

｜ 謹(jǐn)慎對(duì)待新科技

蘋(píng)果做產(chǎn)品的理念始終是設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)至上，并不是那么重科技。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)會(huì)給用戶帶來(lái)使用快感。從iPhone和iPad就能看出，其中并沒(méi)有包含太多的新科技。產(chǎn)品的魅力與不同之處并不是在科技這個(gè)概念本身，而是對(duì)技術(shù)的包裝以及給用戶帶來(lái)的額外價(jià)值。蘋(píng)果所使用的新技術(shù)一般早就被別人用過(guò)了，或是早就已經(jīng)開(kāi)發(fā)出來(lái)了。

虛擬現(xiàn)實(shí)就是一個(gè)很好的例子。為什么蘋(píng)果沒(méi)有立刻使用VR技術(shù)，就是因?yàn)檫€沒(méi)人知道它是否真的在那里。我不知道。蘋(píng)果只對(duì)每人都能從中獲取道實(shí)際利益的產(chǎn)品感興趣。

還記得3D電視嗎？被炒的熱火朝天的時(shí)候，大家都覺(jué)得這將是電視行業(yè)的革命性產(chǎn)品，以后我們都會(huì)帶著3D眼鏡在家看電影。但你需要去改變太多東西才能讓它變成現(xiàn)實(shí)，然而這些都是被炒作起來(lái)的，只是一個(gè)勁兒的在說(shuō)，一個(gè)新的變化正在發(fā)生，這將是這個(gè)圣誕節(jié)前的一件大事?？墒聦?shí)上什么也沒(méi)發(fā)生，并沒(méi)有多少人去買了3D電視。蘋(píng)果仍然對(duì)此一直保持者觀望者的態(tài)度，VR也是一樣。

｜一切都很重要但并不一樣重要

足夠好但是并不夠好。一個(gè)產(chǎn)品必須在任何方面都是準(zhǔn)確無(wú)誤的，否則就會(huì)成為敗品。但我有些人會(huì)把這些經(jīng)驗(yàn)誤用。我曾聽(tīng)蘋(píng)果工程師講過(guò)一句從喬布斯那里學(xué)來(lái)的經(jīng)典，你要把所有的事情都重要而認(rèn)真的對(duì)待。如果你有一個(gè)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，你需要把大家會(huì)擔(dān)心的所有問(wèn)題都考慮清楚。這是喬布斯方法論的一個(gè)整合。但并不是所有的問(wèn)題都平等重要，前提是這些問(wèn)題必須是正確的，同時(shí)也有一些問(wèn)題是排在首位的，比如用戶體驗(yàn)和設(shè)計(jì)。它基本上是用戶使用你產(chǎn)品的全過(guò)程，這個(gè)過(guò)程是要十分愉快的。（雖然梅賽曾告訴我，他從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)喬布斯說(shuō)過(guò)“令人愉快”一詞。）

｜懂得說(shuō)不

蘋(píng)果與硅谷的其它公司是有點(diǎn)區(qū)別的。如果工程師沒(méi)有讓產(chǎn)品變的美麗且優(yōu)雅，這對(duì)他來(lái)說(shuō)將是一件非常有挫敗感的事情。在庫(kù)比蒂諾，共有12000個(gè)工程師在為蘋(píng)果工作，顯然，有許多想法在等著他們踐行?？上攵@些最終轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的比例有多低。所以這對(duì)工程師來(lái)說(shuō)其實(shí)是很有挫敗感的，自己做出了還不錯(cuò)的東西，但是并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)為產(chǎn)品。

這是喬布斯真正有魅力的地方：說(shuō)不的能力。除非這是一件對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)具有絕對(duì)性成功意義的事情。這也是我在蘋(píng)果工作學(xué)到的一點(diǎn)，要說(shuō)不，直到它是正確且有意義的。

｜“做過(guò)頭”的保密工作

蘋(píng)果有一組專門負(fù)責(zé)保密工作的“特遣部隊(duì)”。喬布斯想要產(chǎn)品在發(fā)布時(shí)具有爆發(fā)性的效果。但這種保密的意義也遠(yuǎn)不止于此，神秘感可以讓蘋(píng)果保持著巨頭的地位。會(huì)讓大家覺(jué)得，他們總是在做一些非常重要的事情，事實(shí)上也是這樣。

｜ 工程師與銷售員奇妙的關(guān)系

如果你跟蘋(píng)果的一位工程師聊天，他們會(huì)說(shuō)：“我們決定一切，市場(chǎng)部沒(méi)有這個(gè)權(quán)利”，并且還會(huì)告訴你“蘋(píng)果是沒(méi)有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的?！?但有意思的是，蘋(píng)果總部有一個(gè)無(wú)限循環(huán)大廈（Infinite Loop buildings,），這里是市場(chǎng)部工作的地方。如果我跟一位銷售人員聊天，他們肯定也會(huì)告訴我：“我們才是決策者，工程師什么都不能決定?！?/p>

若是向喬布斯取證，他會(huì)告訴你，工程師和銷售人員互相之間的關(guān)系不是很好。他們是持有不同觀念的兩個(gè)部門。我并沒(méi)有真的求證過(guò)這個(gè)問(wèn)題，但是我覺(jué)得蘋(píng)果工程師與銷售人員之間的交流非常少，并且這是喬布斯有意而為之。公司上下所有事項(xiàng)都通過(guò)核心領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議來(lái)決定。這就會(huì)讓工程師和銷售人員雙方都覺(jué)得他們才是決策者。

事實(shí)上，工程師和市場(chǎng)部，他們?nèi)魏我环降南敕ㄊ呛苌贂?huì)被核心會(huì)議所采納。但當(dāng)有一個(gè)奇妙的想法時(shí)，馬上可以調(diào)用到所有的資源。

｜蘋(píng)果永遠(yuǎn)像一個(gè)新公司

蘋(píng)果沒(méi)有商務(wù)部，只有盈利中心。所以，并沒(méi)有10個(gè)不同的人來(lái)共同完成一項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)的情況，大家也不必為了搶資源而爭(zhēng)的頭破血流，拿到的薪酬也都相同。

工程師也沒(méi)必要為了成本而擔(dān)心。他們只需要說(shuō)，他們想要做什么，就立刻會(huì)有回應(yīng)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)的人手隨時(shí)可以調(diào)節(jié)，不需要申請(qǐng)然后再依據(jù)成本問(wèn)題來(lái)決定你到底可以再招幾個(gè)人。通常，如果你說(shuō)你要10個(gè)人，你會(huì)得到比你想的還要多。

事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)公司也有相同的機(jī)制。所以這或許是蘋(píng)果想出的，可以讓一個(gè)大公司始終像一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的思路吧。

如果你去哈佛商業(yè)大學(xué)，跟他們講，你要開(kāi)一個(gè)可以達(dá)到多少盈利的公司，只設(shè)置一個(gè)盈利中心。他們肯定會(huì)告訴你，這行不通。因?yàn)樗麄円呀?jīng)被現(xiàn)有的知識(shí)理論框住了。我覺(jué)得蘋(píng)果這種組織結(jié)構(gòu)很好，蘋(píng)果肯定也會(huì)繼續(xù)經(jīng)歷無(wú)數(shù)次動(dòng)蕩，這種組織結(jié)構(gòu)會(huì)讓他們繼續(xù)保持成功。

｜喬布斯的不可復(fù)制

在喬布斯讓蘋(píng)果成為了他想成為的樣子以后，大家都在努力試圖想要總結(jié)出蘋(píng)果可以成功的原因（喬布斯于2011年逝世于胰腺癌），好用得出的結(jié)論來(lái)培養(yǎng)出下一個(gè)喬布斯。但我覺(jué)得，這是錯(cuò)誤的，你不能教會(huì)一個(gè)人去思考。

也許你還記得，當(dāng)喬布斯逝世后，大家都在想，蘋(píng)果還會(huì)繼續(xù)成功嗎？有人能夠繼承喬布斯的職務(wù)嗎？我覺(jué)得，這些問(wèn)題的答案都還尚未分曉，但就目前為止，所有的現(xiàn)象都傾向于否定的答案，現(xiàn)在已經(jīng)與以前不同了。

via: Fast Company

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