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多年之后，談起聯(lián)想手機(jī)，劉東陽仍會想起2015年6月1日，劉軍被宣布離職的那個(gè)晚上。
這一晚，擔(dān)任百立豐副總裁的劉東陽正在重慶出差，聽到消息后，他當(dāng)即自掏腰包請隨行同事大吃了一頓。劉東陽網(wǎng)名為白石洲老虎，也時(shí)常以此自居，而同事們看到劉東陽如此慷慨的第一反應(yīng)是，“老虎是不是發(fā)瘋了，是不是要增加銷售任務(wù)？”
上了飯桌劉東陽便告訴眾人：從此以后聯(lián)想再也不是百立豐的對手了，大家做市場調(diào)查時(shí)可以把它忽略掉。
在當(dāng)時(shí)的手機(jī)市場，聯(lián)想和百立豐在手機(jī)市場是死對頭，而二者的“梁子”早在2009年就結(jié)下了。
彼時(shí)，聯(lián)想剛以2億美元的代價(jià)回購手機(jī)業(yè)務(wù)，推出樂phone品牌準(zhǔn)備大干一場。對于這個(gè)品牌，聯(lián)想內(nèi)部極其重視。柳傳志的想法是，“樂phone上市第一年，即使有利潤我們都不要，重要的是市場份額。”楊元慶更是對外放話，“樂phone賣不過iPhone，就是失??！”
然而聯(lián)想手機(jī)野心勃勃之際，有件事卻令它如鯁在喉：樂phone品牌和百立豐在印度的品牌樂豐撞車了，英文都是Le phone，而且后者也在進(jìn)軍國內(nèi)市場。這對品牌發(fā)展來說，是個(gè)巨大的隱患。
于是聯(lián)想就動了收購百立豐的心思，并給出了一億人民幣的報(bào)價(jià)。
在百立豐的老板黃明權(quán)看來，聯(lián)想的報(bào)價(jià)簡直是在開玩笑。百立豐雖然體量不大，但出貨量在印度也殺到了前五。功能機(jī)一個(gè)月出貨量有100萬臺，單價(jià)在20美金以上，一個(gè)月的流水都不止一個(gè)億。最后雙方不歡而散。
收購不成，聯(lián)想只好正面開戰(zhàn)，市場一度流傳著聯(lián)想的內(nèi)部喊話：市場上見到樂豐，見一次滅一次，在一個(gè)省就滅他一個(gè)省。
聯(lián)想的打壓，讓劉東陽壓力很大。百立豐作為國內(nèi)市場的一個(gè)新兵，根本無力和財(cái)大氣粗的聯(lián)想抗衡，無論在產(chǎn)品還是渠道上，都只能單方面挨打，毫無還手之力，而聯(lián)想手機(jī)掌舵人劉軍離職的消息傳來，讓他長舒了一口氣。劉軍的離開會對聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)造成多大的影響，包括老板黃明權(quán)在內(nèi)的一眾同事都沒有看得很明白，但大家一致認(rèn)為，劉東陽的判斷過于武斷，一個(gè)人離職，不至于對業(yè)務(wù)造成這么大的影響。
但從結(jié)果來看，劉東陽一語成讖，自劉軍離開后，聯(lián)想手機(jī)便迅速從巔峰滑落，隨后在不斷的動蕩和調(diào)整中一步步墜落深淵。
聯(lián)想手機(jī)的結(jié)局是典型的人禍天災(zāi)，而這個(gè)“雷”早在2000年分家時(shí)就已被埋下。
當(dāng)年，聯(lián)想集團(tuán)一分為二，由郭為接管聯(lián)想的分銷業(yè)務(wù)成立神州數(shù)碼，楊元慶則繼續(xù)主掌聯(lián)想集團(tuán)。
十幾年過去，隨著聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展擴(kuò)張，郭、楊二人的身份早已不對等。
曾經(jīng)分庭抗禮的兩人，如今已經(jīng)拉開了巨大的身位，對于這個(gè)結(jié)果，郭為是心有不甘的。手機(jī)與移動互聯(lián)網(wǎng)大熱，讓郭為萌生了做手機(jī)的想法。
在郭為眼中，神州數(shù)碼開展手機(jī)業(yè)務(wù)是完全可行的，其本身自帶渠道，無非就是成立一個(gè)品牌的事情。同一個(gè)體系中出現(xiàn)兩家互相競爭的品牌，國內(nèi)也并非沒有先例，和vivo同出段永平體系的OPPO就是在得到vivo創(chuàng)始人沈煒的首肯后做成功的。
OPPO做得，神州數(shù)碼做不得？
神州數(shù)碼要做手機(jī)，劉軍自然反對，畢竟聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)是自己一手做起來的。
從感情上來說，劉軍是不希望其他人來染指手機(jī)業(yè)務(wù)，只是劉軍的個(gè)人意志不足以影響到聯(lián)想的元老層。于是郭為便直接找到聯(lián)想集團(tuán)高層，逼迫楊元慶做出選擇，但誰也沒想到的是，郭為的舉動將三人的矛盾徹底激化。
自楊元慶接任聯(lián)想集團(tuán)以來，始終沒有建立起一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，曾經(jīng)人才鼎盛的聯(lián)想，在當(dāng)時(shí)幾乎淪落到無人可用的地步。柳傳志曾經(jīng)為楊元慶尋找合適的“接班人”，陳紹鵬和劉軍是被外界普遍認(rèn)識的兩個(gè)人選，而陳紹鵬早在2011年就已離開。
劉軍在2011年負(fù)責(zé)其中Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)包含聯(lián)想電腦和原移動業(yè)務(wù)以來，實(shí)際已經(jīng)在聯(lián)想成為僅次于楊元慶的“二號人物”，也是內(nèi)部默認(rèn)的下一代“儲君”。
這種“儲君”的身份，決定了楊元慶和劉軍的關(guān)系必然是十分微妙，郭為不斷施壓，無疑是在挑動楊元慶那敏感的神經(jīng)。手機(jī)作為聯(lián)想集團(tuán)對外支撐股價(jià)的第二曲線，對于楊元慶而言，劉軍和郭為誰能主導(dǎo)手機(jī)業(yè)務(wù)，對自己來說都不是一個(gè)好消息。
不過，“恰巧”的是2014年聯(lián)想移動業(yè)績遭遇大滑坡，楊元慶對劉軍團(tuán)隊(duì)的耐心在頃刻間消耗殆盡。
2015年6月1日，楊元慶忽然下發(fā)了一封人事變動郵件，宣布劉軍離職，其職務(wù)由下屬陳旭東接替。消息一出，業(yè)界嘩然。在此之前，劉軍絲毫未表現(xiàn)出即將離職的跡象。就在4天前的5月28日，他還作為聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁、摩托羅拉管理委員會主席出席了聯(lián)想Tech World大會，詳細(xì)闡述了聯(lián)想手機(jī)的下一步規(guī)劃和安排。
被“離職”的前一天還在發(fā)布會現(xiàn)場 圖片源自劉軍微博
劉軍本人對這次人事變動也感到十分突然，直到楊元慶發(fā)出郵件的當(dāng)天上午，他還在微博上笑稱自己要過兒童節(jié)。劉軍的離職在當(dāng)時(shí)引起外界普遍猜測：這是在為聯(lián)想手機(jī)業(yè)績下滑負(fù)責(zé)。
這種猜測有一定的合理性，但并不足夠有說服力。手機(jī)業(yè)務(wù)下滑固然需要有人負(fù)責(zé)，但以劉軍在聯(lián)想集團(tuán)的資歷和貢獻(xiàn)，斷不至于到要下臺謝罪的地步。但楊元慶的舉動顯然是奏效的，劉軍的被離職所產(chǎn)生的震懾，直至2020年的收購榮耀傳聞之前，郭為便再也沒動過做手機(jī)的心思。
在一些聯(lián)想人看來，劉軍的離開，某種程度是內(nèi)部斗爭的犧牲品，為此，柳傳志還特地出來說過一句公道話：這個(gè)世道好人不得善終，壞人當(dāng)?shù)馈?/p>
劉軍的離開直接導(dǎo)致聯(lián)想移動內(nèi)部四個(gè)手機(jī)部門之間失衡。事實(shí)上，這個(gè)問題在聯(lián)想實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的時(shí)候就出現(xiàn)了。先是ZUK品牌的出現(xiàn)，再是收購了摩托羅拉，加上原來的樂檬手機(jī)和lenovo四個(gè)子品牌，劉軍名義上還是通訊總部的老大還能對各個(gè)部門進(jìn)行壓制，雖然各自獨(dú)立，但也不會完全失控。劉軍一走，缺少壓制的手下的四個(gè)部門就一齊內(nèi)訌，全部都向公司要錢要資源。
一個(gè)典型的案例就是研發(fā)部出了一款手機(jī)外殼方案，四個(gè)品牌就一齊去搶。結(jié)果就是，直至劉軍離開的2015年年底，整個(gè)聯(lián)想移動一款機(jī)器都沒出，這在一個(gè)季度就要出幾款手機(jī)的聯(lián)想是不可想象的。
混亂之下，聯(lián)想手機(jī)開始頻頻換帥，先是陳旭東，后來又是喬健、常程，每一次負(fù)責(zé)人更換，都意味著手機(jī)戰(zhàn)略的重新調(diào)整、產(chǎn)品線的變革。聯(lián)想手機(jī)就在這樣的一次次調(diào)整中，錯(cuò)失了手機(jī)行業(yè)最后的窗口期，不可挽回地走向了滑落。
2016年，聯(lián)想移動（MBG）業(yè)務(wù)表現(xiàn)越來越糟糕，僅僅賣出手機(jī)300多萬臺，銷量排名已經(jīng)排到了十名開外，表現(xiàn)甚至趕不上當(dāng)時(shí)的360手機(jī)。
劉軍離開之后，高調(diào)的出任肆拾玖坊的董事長一職，這家白酒公司就是以渠道加盟的方式橫空殺出，在創(chuàng)立的兩天之內(nèi)就召集到了49位眾籌股東，籌集到500多萬初始資金，而其公司命名的由來便是這49名股東。
另一方面，其本人也并沒有完全淡出手機(jī)圈。在他牽線搭橋之下，樂視得以收購酷派，而令他又愛又恨的馮幸，也找到了新東家樂視。（雷峰網(wǎng)后續(xù)也將推出專題《樂視與酷派360的恩怨情仇》敬請期待，如有交流意愿也歡迎添加作者微信: L1191818259。）
作為劉軍的左膀右臂，馮幸曾借運(yùn)營商渠道之力，成功讓聯(lián)想手機(jī)越過山丘，也捆綁著聯(lián)想手機(jī)和劉軍迅速墜入深淵。
2012年下半年，劉軍在吉林長白山與聯(lián)想移動管理層制定2013年目標(biāo)，提出讓運(yùn)營商市場與開放市場的銷量占比從6:4扭轉(zhuǎn)為4:6，目的正是降低營改增對聯(lián)想手機(jī)的沖擊力度。
早在營改增塵埃落定之前，聯(lián)想手機(jī)管理層就嗅到了危險(xiǎn)的氣息，并試圖做出改變。遺憾的是，這一戰(zhàn)略并未得到很好的執(zhí)行。關(guān)于營改增切斷聯(lián)想手機(jī)銷售能力背后，我們將在下一部分講述。
就在劉軍提出降低運(yùn)營商市場銷量占比的同時(shí)，聯(lián)想智能手機(jī)開始嘗試在海外銷售，2013年初更是請來了NBA球星科比作為品牌代言人，加速國際化步伐。
劉軍因此不得不把更多精力放在開拓海外市場上，額外提拔一個(gè)人負(fù)責(zé)統(tǒng)抓國內(nèi)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，運(yùn)營商市場負(fù)責(zé)人馮幸和開放市場負(fù)責(zé)人曾國章級別相同，都是潛在的人選。其中，馮幸是一個(gè)老聯(lián)想，出身于郵政系統(tǒng)，在聯(lián)想兢兢業(yè)業(yè)干了半輩子，與劉軍關(guān)系也十分要好。
經(jīng)過反復(fù)思考后，劉軍最終在二人中選擇了馮幸。放在當(dāng)時(shí)的情境下，這個(gè)選擇合情合理，畢竟當(dāng)時(shí)運(yùn)營商市場才是聯(lián)想手機(jī)的大頭。然而這次任命卻成了劉軍一生中最后悔的決定之一，他后來曾公開反思：自己最大的錯(cuò)誤就是，當(dāng)時(shí)忙于國際化業(yè)務(wù)，忽略了國內(nèi)市場并重用了馮幸。
當(dāng)時(shí)，運(yùn)營商渠道在聯(lián)想手機(jī)體系內(nèi)本就是強(qiáng)勢一方，管運(yùn)營商渠道的馮幸升任為MIDH中國業(yè)務(wù)部總經(jīng)理后，進(jìn)一步加劇運(yùn)營商渠道和開放市場渠道的權(quán)力失衡。
結(jié)果便是，到2013年底，運(yùn)營商與開放市場銷量占比非但沒有下降，反而還上升到了8:2。劉軍不可能沒有意識到問題所在，但彼時(shí)的他已經(jīng)無暇顧及，因?yàn)檫€有一項(xiàng)更重要和更復(fù)雜的事情等著他去解決。為了更好地推進(jìn)國際化戰(zhàn)略，2014年聯(lián)想宣布以29億美元收購摩托羅拉移動的智能手機(jī)業(yè)務(wù)。
如此規(guī)模龐大的一筆收購案，背后必然要牽涉到大量的精力。站在當(dāng)時(shí)的角度，聯(lián)想收購摩托羅拉這個(gè)決定本身并沒有什么問題，一方面摩托羅拉的品牌價(jià)值仍在，另一方面摩托羅拉手握大量專利，可以幫助聯(lián)想掃清國際化道路上的障礙。
但從結(jié)果來看，聯(lián)想還是過分高估了收購摩托羅拉帶來的收益，同時(shí)又低估了收購后，雙方的整合難度。摩托羅拉接二連三被變賣，無論研發(fā)還是產(chǎn)品競爭力已經(jīng)大幅下滑，曾經(jīng)的巨頭只剩一具空殼。而且，摩托羅拉的研發(fā)團(tuán)隊(duì)在并入聯(lián)想初期，雙方的融合一度困難重重。
矛盾之一是，聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)看不上摩托羅拉的“效率”。按照摩托羅拉的研發(fā)節(jié)奏，一款高端產(chǎn)品的研發(fā)周期至少是一年，而這個(gè)時(shí)間，在聯(lián)想的人看來，出10款是沒有問題的。反之，摩托這邊團(tuán)隊(duì)認(rèn)為聯(lián)想的人不具備高端研發(fā)能力，雙方很難坐在一起談。摩托羅拉團(tuán)隊(duì)效率低固然是事實(shí)，但聯(lián)想團(tuán)隊(duì)也不過是五十步笑百步。
劉東陽曾經(jīng)給雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))舉了一個(gè)聯(lián)想某區(qū)域市場的例子，一次百立豐和聯(lián)想同時(shí)競標(biāo)線下門店的包柱廣告，按照聯(lián)想的流程，需要當(dāng)?shù)氐某鞘薪?jīng)理打報(bào)告，然后經(jīng)過片區(qū)經(jīng)理、省經(jīng)理、大區(qū)、總部的層層審批。而百立豐只需要給區(qū)域經(jīng)理打個(gè)電話就能搞定，整個(gè)流程只需要兩天。等聯(lián)想的審批下來，百立豐的廣告已經(jīng)掛上三個(gè)月了。聯(lián)想在供應(yīng)鏈方面也存在類似的問題。供應(yīng)鏈下訂單涉及到巨量的資金操作，對企業(yè)要求是盡快月結(jié)，中小企業(yè)一般選擇兩個(gè)月或者三個(gè)月。聯(lián)想這邊也是按照三個(gè)月來結(jié)款，但用的是商業(yè)匯票，一張匯票有十幾個(gè)供應(yīng)商的簽名背書。這種情況存在很大的不確定因素，商業(yè)承兌匯票一旦跳票的話，光追溯源頭都是一個(gè)漫長的時(shí)間，這個(gè)時(shí)候往往源頭公司都倒閉了，一分錢都收不回來。行業(yè)有無數(shù)這樣的案例，因此很多供應(yīng)商不是很愿意接聯(lián)想的案子。受多重因素影響，聯(lián)想手機(jī)開始迅速下滑，尤其在營增改的沖擊下，2015年第一季度，聯(lián)想手機(jī)在中國的市場份額已經(jīng)從前一年巔峰時(shí)的19.8%暴跌到了8.4%。聯(lián)想手機(jī)的運(yùn)營商體系能力，為什么在頃刻間徹底失靈？
其實(shí)運(yùn)營商渠道于中華酷聯(lián)的興衰是起決定作用的。
2G時(shí)代，中國移動是在三大運(yùn)營商中是絕對的領(lǐng)先者，到了2G轉(zhuǎn)3G時(shí)，中國移動為了推自己的OMS手機(jī)系統(tǒng)，采用的是大唐電信為自己專門定制的TD-S制式，中國聯(lián)通采用國際上最廣泛的WCDMA 3G網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)對手機(jī)廠商進(jìn)行大量補(bǔ)貼，中國電信也隨之跟進(jìn)，火熱的補(bǔ)貼市場從而造就了中華酷聯(lián)的崛起。
從某種程度來說，也是這段時(shí)間，在運(yùn)營商渠道主導(dǎo)的中國手機(jī)市場，由于中國移動對WCDMA制式的機(jī)器沒有進(jìn)行干涉，給了選擇WCDMA制式的小米互聯(lián)網(wǎng)品崛起的窗口期。
2013年底，國家給三大運(yùn)營商發(fā)放4G牌照，其中優(yōu)先發(fā)放了TD-LTE的牌照，中國移動為了在這輪競爭中扳回一局，主動引進(jìn)更多的品牌進(jìn)入運(yùn)營商市場，這個(gè)只給“中華酷聯(lián)”封閉市場迎來新的玩家，在中國移動新一輪瘋狂補(bǔ)貼，以廣東為試點(diǎn)的省份，僅僅半年，金立、OPPO、vivo在廣東等線下地區(qū)大幅度搶占市場，銷量一躍沖到前幾。
吃到2G轉(zhuǎn)3G紅利的中華酷聯(lián)，主要依靠的是電信和聯(lián)通渠道，隨著中國移動在4G市場扳回一局，中華酷聯(lián)們也逐漸失勢。另一方面，“中華酷聯(lián)”做的手機(jī)都是以中低端手機(jī)為主，都是“拿來主義”，靠著貼牌生產(chǎn)賣一部算一部，賺得并不多，相對的手機(jī)利潤并不高。只可惜包括聯(lián)想在內(nèi)的廠商一直陶醉于自己的市場占有率，并沒意識到合約機(jī)向非合約機(jī)轉(zhuǎn)變的時(shí)代已經(jīng)來臨，依靠運(yùn)營商的時(shí)代將一去不復(fù)返。
直接讓“中華酷聯(lián)”走下神壇的，是營改增之下的運(yùn)營商改革。
2014年6月1日，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，財(cái)政部、國家稅務(wù)總局將電信業(yè)納入營業(yè)稅改增值稅的試點(diǎn)范圍。這次政策調(diào)整，對于整個(gè)手機(jī)行業(yè)來說，無異于一場“地震”，徹底顛覆了手機(jī)行業(yè)的游戲規(guī)則。
自1994年中央開始全面實(shí)行分稅制財(cái)政管理體制以來，營業(yè)稅管征權(quán)劃歸地方，地方政府會積極引導(dǎo)企業(yè)在地方經(jīng)營繳稅，企業(yè)在地方的大多數(shù)經(jīng)濟(jì)活動便都是地方政府的稅源。對于聯(lián)想而言，其面向政企的PC業(yè)務(wù)只要是在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行售賣，就能產(chǎn)生稅收。于地方政府而言，在進(jìn)行采購時(shí)也十分樂意看到“高價(jià)位”的機(jī)器，畢竟多花一份錢就能產(chǎn)生更高的稅基，最終也能回到自己的口袋。
也正是基于此，聯(lián)想得益于中科院的背景，在創(chuàng)業(yè)初期就能獲得大量的政企單，承擔(dān)這些任務(wù)的就是聯(lián)想此前在各地建立的辦事處、分公司，而這些便是聯(lián)想線下渠道最初的模型的重要一環(huán)。營改增帶來的最直接影響，是終結(jié)了運(yùn)營商高額補(bǔ)貼的市場促銷的玩法。
過去3G業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，三大運(yùn)營商都大量開展了預(yù)存話費(fèi)送手機(jī)、積分換禮品等市場促銷活動，在營業(yè)稅體系下，這些促銷不用繳納增值稅，也免征營業(yè)稅，但在營改增實(shí)施后，這類營銷活動被視同銷售，需要繳納增值稅，這樣一來運(yùn)營商的成本就會額外增加。如此一來，運(yùn)營商和渠道商之間合作模式也發(fā)生了變化。
一般來說，電信運(yùn)營商與渠道商的合作主要包含兩個(gè)方面：一是基于電信代理業(yè)務(wù)的合作，費(fèi)用項(xiàng)通常被稱作傭金；二是向業(yè)務(wù)拓展貢獻(xiàn)突出的重要渠道、 合作伙伴，提供門店裝修、租金、水、 電、業(yè)務(wù)排他、形象宣傳、業(yè)務(wù)發(fā)展等支持，費(fèi)用項(xiàng)被稱作渠道支持費(fèi)。
其中，營業(yè)稅的計(jì)算方式為：應(yīng)納稅額=營業(yè)額×營業(yè)稅稅率，占整個(gè)稅收大頭的是運(yùn)營商對品牌手機(jī)的集采和銷售，這一過程產(chǎn)生的費(fèi)用統(tǒng)統(tǒng)都是囊括于營業(yè)稅當(dāng)中的。
營改增后，稅收的其增只看其增值部分，即應(yīng)納稅額=銷項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額，也即：過去一臺售價(jià)1000元的手機(jī)，從運(yùn)營商渠道售出，利潤為50元，那營業(yè)稅的起增點(diǎn)是1000售價(jià)，按照3%的稅率來收，一部手機(jī)能創(chuàng)造300元左右的稅收。改革后，50元才是收稅的部分，盡管把稅率提高到了16%，實(shí)際算下來也就幾塊錢，其差距是巨大的。
另外，營改增之后，公司業(yè)務(wù)的稅務(wù)計(jì)算方式由原來簡單的計(jì)算變?yōu)橐?jì)算銷項(xiàng)和進(jìn)項(xiàng)，且稅率不統(tǒng)一，稅務(wù)核算復(fù)雜了許多，且納稅方式改為了以省為單位進(jìn)行匯總申報(bào)。如果繼續(xù)沿用過去的多形式渠道支持，渠道商難以提供相匹配的增值稅專用發(fā)票，運(yùn)營商沒有辦法合并報(bào)表。對于運(yùn)營商來說，合約機(jī)采購仍然可以做，雖然流水非常大，但這些對于地方稅收來說，沒有了意義，也沒有動力再去做采購補(bǔ)貼。
長此以來，無論是政府的PC采購業(yè)務(wù)，還是主打運(yùn)營商的手機(jī)業(yè)務(wù)，聯(lián)想的渠道體系都是和地方強(qiáng)綁定的，而聯(lián)想的分公司體系也恰好能夠承擔(dān)這一有效分工，是聯(lián)想渠道乃至整個(gè)商業(yè)邏輯的核心。在營改增的大潮之下，聯(lián)想運(yùn)營商體系徹底失靈。
2014年的下半年，三大運(yùn)營商開始區(qū)別品牌和地區(qū)，降低補(bǔ)貼，依靠運(yùn)營商走量的手機(jī)廠商危機(jī)來臨。運(yùn)營商業(yè)務(wù)占比100%的酷派首當(dāng)其沖，緊接著運(yùn)營商業(yè)務(wù)占比達(dá)到88%的聯(lián)想也啞火了?；仡櫿麄€(gè)中國3C渠道的歷史，2014年絕對是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
在此之前，京東每年投下數(shù)以億計(jì)的成本仍然無法建立起自己的3C業(yè)務(wù)，手機(jī)、數(shù)碼、PC的基本盤被牢牢掌握在聯(lián)想、運(yùn)營商和無數(shù)的線下電腦城中，之后則是稅制的改變激發(fā)了渠道生態(tài)的變革，從這個(gè)視角來看，聯(lián)想正是這一變革的犧牲者。
華為是”中華酷聯(lián)“中唯一的幸存者，從渠道的視角來看，華為之所以能夠存活，是因?yàn)橛型ㄓ崢I(yè)務(wù)在做支撐，并且在地方搭建了一個(gè)很成熟的分潤體系。以江蘇為例，華為賣給江蘇移動的通訊設(shè)備，其周邊服務(wù)會用一個(gè)華為授權(quán)的服務(wù)來提供，這些公司背后負(fù)責(zé)人往往是當(dāng)?shù)氐那兰用松?，華為則不需要再單獨(dú)去維護(hù)自己和運(yùn)營商的關(guān)系，相比之下，已經(jīng)僵化聯(lián)想渠道在2014年之后已不具備這種自主靈活性。
當(dāng)我們回過頭來看聯(lián)想移動如何走向消亡，可以總結(jié)的原因多種多樣。從中我們可以看到的一點(diǎn)就是，聯(lián)想在開展手機(jī)業(yè)務(wù)前后，始終沒有擺脫其“分銷”的基因，隨著時(shí)代搖擺而沒有護(hù)城河，在卷上天的國內(nèi)市場注定難以為繼。
聯(lián)想的后移動時(shí)代，只剩下了moto。憑借聯(lián)想自身的規(guī)模優(yōu)勢和運(yùn)營商渠道，聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)在美洲仍有著不錯(cuò)的市場占有率，只是難以看到聯(lián)想再有回到國內(nèi)的機(jī)會。
前不久，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布通知，自有手機(jī)品牌拯救者手機(jī)業(yè)務(wù)全線裁撤。
拯救者手機(jī)曾是聯(lián)想為重振手機(jī)業(yè)務(wù)打響的最后一槍。只可惜事與愿違，在歷經(jīng)多年沉浮之后，拯救者終究未能拯救聯(lián)想。伴隨著拯救者的折戟，聯(lián)想旗下僅剩收購而來的摩托羅拉還在持續(xù)，自研手機(jī)業(yè)務(wù)全線宣告失敗。
時(shí)間撥回到20年前，那時(shí)為了推動聯(lián)想手機(jī)走向自研，掌舵人劉志軍甚至賭上了自己的形象?！叭绻繕?biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，我剃光頭?！?/p>
那是2003年，聯(lián)想和廈華共同出資1.5億成立聯(lián)想廈華(廈門)，涉足手機(jī)市場的第二年。這一年，聯(lián)想手機(jī)交出的成績單是虧損2500萬港元，而造成虧損的原因之一是聯(lián)想移動在自研領(lǐng)域的投入。在聯(lián)想手機(jī)起步就遭艱難處境之際，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想移動掌門人劉志軍下決心，到了2004年自主開發(fā)手機(jī)的比例要提高至50%。一位咨詢公司的顧問卻認(rèn)為這完全不可能，兩人便相約誰輸了就要剃光頭，于是坊間才有了這個(gè)廣為流傳的“打賭剃光頭”故事。
最后的結(jié)果是 2004 年聯(lián)想移動自主研發(fā)手機(jī)的銷量達(dá)到 70%，當(dāng)時(shí)，國內(nèi)手機(jī)廠商以貼牌為主，聯(lián)想移動這個(gè)起步，是走在了正確的道路上。除了堅(jiān)持產(chǎn)品自研路線之外，聯(lián)想手機(jī)在渠道也迫切需要進(jìn)行一系列改革，覆蓋全國的PC渠道是楊元慶進(jìn)軍手機(jī)市場最大底氣，但正是帶有嚴(yán)重PC烙印的手機(jī)渠道，一開始在成本和效率上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及同行。
一開始，處于摸索階段的聯(lián)想采取國代加省級分銷商的方式，在合作伙伴的選擇上基本一省一家，沒有給合作伙伴提供價(jià)格保護(hù)，在銷售和定價(jià)上采取一單一議的方式“壓貨”，加之沒有形成規(guī)范的定價(jià)策略和價(jià)格體系，造成市場價(jià)格相對比較混亂。
值得慶幸的是，聯(lián)想的品牌力不強(qiáng)，所以“竄貨”倒是不嚴(yán)重。另外，聯(lián)想也忽視了手機(jī)渠道和PC渠道在規(guī)模和競爭強(qiáng)度上的區(qū)別，傳統(tǒng)PC由于出貨量不高，對促銷員的安排和代理能力是沒有過多要求的。以當(dāng)時(shí)北京地區(qū)為例，聯(lián)想北京的銷售管理團(tuán)隊(duì)只有不足10人(含督導(dǎo))，促銷員大約30一40人，而促銷員很多是對手機(jī)行業(yè)的銷售規(guī)律都不熟悉的新手，節(jié)假日其他廠商正在熱火朝天做促銷時(shí)，聯(lián)想的員工卻都按照國家規(guī)定正常休息，沒有額外做銷售策劃和準(zhǔn)備。業(yè)績不振讓聯(lián)想手機(jī)意識到國代商的下沉能力不足，開始引入多家省級代理競爭的機(jī)制，使?fàn)I銷政策的設(shè)計(jì)逐步貼近行業(yè)規(guī)則。
直銷渠道方面，聯(lián)想手機(jī)啟動了大連鎖直供，從蘇寧、國美逐步延伸到很多重要客戶，蘇寧、國美的銷量也迅速從不足5000臺上升到15000臺以上的規(guī)模。同時(shí)，聯(lián)想還在全國各省份選擇了32家區(qū)域性的連鎖體系，這些體系雖然在總體規(guī)模上比不上前面的全國性客戶，但是在當(dāng)?shù)氐氖袌鲇绊懥褪袌龇蓊~都是舉足輕重的。
聯(lián)想把這些具有相近特點(diǎn)和需求的客戶作為一個(gè)單獨(dú)的群體來對待，在貨款、促銷人員、終端形象建設(shè)、重點(diǎn)產(chǎn)品分配等方面給予特殊的政策支持，以期獲得業(yè)務(wù)突破。這套完備的渠道體系，至今仍能從各家手機(jī)廠商的渠道中看到影子，而它的締造者便是讓劉東陽忌憚不已的劉軍?？恐a(chǎn)品自研和渠道創(chuàng)新，聯(lián)想手機(jī)在2004年國產(chǎn)手機(jī)遭遇庫存危機(jī)紛紛倒下時(shí)，站住了腳跟，當(dāng)年還實(shí)現(xiàn)了銷量翻番。
不過，聯(lián)想手機(jī)的上升勢頭沒有持續(xù)多久便中止了。
就在聯(lián)想手機(jī)扭轉(zhuǎn)頹勢的同一年，“山寨機(jī)之父”蔡明介率領(lǐng)聯(lián)發(fā)科開始進(jìn)軍手機(jī)芯片行業(yè)，直接踏平了手機(jī)制造的門檻。在聯(lián)發(fā)科的技術(shù)加持下，原來普遍需要半年以上的手機(jī)研發(fā)周期縮短到了三個(gè)月之內(nèi)。劉東陽回憶，當(dāng)時(shí)做手機(jī)的門檻很低，只要用上聯(lián)發(fā)科設(shè)計(jì)生產(chǎn)的處理器，裝上主板、基帶、屏幕和攝像頭，去華強(qiáng)北刷個(gè)操作系統(tǒng)，一臺手機(jī)就完成了，很多經(jīng)銷商老板都是直接在店里備一個(gè)模具自己做。更大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2007年10月，工信部取消手機(jī)牌照核準(zhǔn)制度，轉(zhuǎn)而對手機(jī)頒發(fā)進(jìn)網(wǎng)許可證，讓生產(chǎn)手機(jī)的準(zhǔn)入門檻大幅降低。之前能造MP3的廠家，就可以光明正大地開始制造手機(jī)了。
帶來的結(jié)果就是，幾乎一夜之間，華強(qiáng)北所有做MP3的廠商全部開始造手機(jī)，其中也包括魅族。中國從此進(jìn)入了山寨機(jī)時(shí)代。聯(lián)想手機(jī)受到?jīng)_擊，業(yè)績開始下滑。2007 財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)凈虧損額高達(dá)1.33 億元人民幣。而后，聯(lián)想手機(jī)從聯(lián)想集團(tuán)剝離，作價(jià)一億美金賣給了以弘毅投資為首的四家投資機(jī)構(gòu)。
劉軍本人也短暫離開，去美國進(jìn)修了一年。僅僅在手機(jī)業(yè)務(wù)被剝離18個(gè)月后，聯(lián)想集團(tuán)便宣布以2億美元的代價(jià)進(jìn)行回購，聯(lián)想再次以”及其意外“的方式高調(diào)回歸手機(jī)市場。
在外界看來，聯(lián)想移動的變換不過是“左手倒右手”的資本游戲，一個(gè)公開的秘密是，弘毅投資與聯(lián)想集團(tuán)同屬于聯(lián)想控股，且多位聯(lián)想移動新高管均來自于聯(lián)想集團(tuán)。隨后劉軍也被柳傳志召回，晉升成為聯(lián)想的核心高管，負(fù)責(zé)一系列新業(yè)務(wù)。劉軍回歸后，隨即把跟隨其闖蕩PC業(yè)務(wù)的常程、曾國章、馮幸、關(guān)偉、陳文暉等人挑出來，開始新的征程。
重回手機(jī)賽道，聯(lián)想試圖通過樂phone手機(jī)一鳴驚人。不過，被寄予厚望的樂phone并沒有完成聯(lián)想集團(tuán)給它制定的目標(biāo)，最終以售出數(shù)十萬部的成績草草收場。
當(dāng)時(shí)聯(lián)想雖然與聯(lián)通合作切入了運(yùn)營商渠道，但樂phone接近3000元的市場售價(jià)，在充斥著大量低端千元機(jī)的運(yùn)營商渠道顯得格格不入。運(yùn)營商渠道意味著低價(jià)走量，聯(lián)想要賣好售價(jià)接近3000元的樂phone，需要花時(shí)間重塑品牌價(jià)值，留給市場足夠的時(shí)間來消化和認(rèn)識產(chǎn)品，同時(shí)給運(yùn)營商足夠的激勵讓其幫助推銷。
而聯(lián)想在和聯(lián)通的戰(zhàn)略合作中，忽視了這一點(diǎn)。對于樂phone的出師不利，劉軍很快做了復(fù)盤，認(rèn)識到了問題所在：既然運(yùn)營商渠道賣不好高價(jià)產(chǎn)品，那聯(lián)想移動就和其他國產(chǎn)品牌一樣，把目光聚焦在低價(jià)機(jī)、千元機(jī)市場。
事實(shí)證明，劉軍的眼光是精準(zhǔn)的，2012年，中國三大運(yùn)營商為了推廣3G服務(wù)，給予了3G手機(jī)高額補(bǔ)貼，一家比一家來得“大方”。大量消費(fèi)者涌入營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，這時(shí)候劉軍主導(dǎo)下的聯(lián)想“機(jī)海”戰(zhàn)術(shù)奏效了，僅在當(dāng)年，聯(lián)想智能手機(jī)出貨量升至700萬臺。2013年，移動為了推廣3G的TDD網(wǎng)絡(luò)，更是下重本定制了大量手機(jī)。聯(lián)想在這一年手機(jī)銷量達(dá)到2800萬臺，實(shí)現(xiàn)了300%的驚人增長。一時(shí)間，聯(lián)想憑借豐富的產(chǎn)品線和低廉的產(chǎn)品價(jià)格快速席卷了低端智能機(jī)市場，其低端手機(jī)在這一波補(bǔ)貼中被“賣到斷貨”。也是這一年，聯(lián)想手機(jī)全年銷量達(dá)到4500多萬臺，位列全球第五，在中國市場更是排名第二，僅次于華為，劉軍個(gè)人聲望達(dá)到頂峰。
2017年，為了解救聯(lián)想手機(jī)所遭遇的困境，劉軍本人在柳傳志的牽線之下，再次回歸。只不過，在原團(tuán)隊(duì)都已離開的情況下，現(xiàn)有的架構(gòu)已經(jīng)很難融入，而而劉軍因?yàn)榍皫啄瓯或?qū)逐，對手機(jī)業(yè)務(wù)灰心，心生退意。劉軍的回歸在聯(lián)想內(nèi)部也引起了一些討論，伴隨的傳聞是，聯(lián)想集團(tuán)一度要將董事長和CEO做一個(gè)職位拆分，CEO的接替者便是劉軍，只是這個(gè)傳聞隨著柳傳志因本人身體健康徹底退居二線而終止。
另一方面，楊元慶主導(dǎo)下的聯(lián)想在業(yè)績上是良性上升的，形成鮮明對比的是中國區(qū)這兩年的PC業(yè)績在不斷下滑，此消彼長之下，劉軍的處境也變得十分微妙，當(dāng)聯(lián)想中國區(qū)不斷下滑的業(yè)績需要人來擔(dān)責(zé)的時(shí)候，也可能就是一封郵件的事情，正如2015年6月1日劉軍被宣布離職的那個(gè)晚上。
對于大多數(shù)人來說，聯(lián)想手機(jī)是一段極具歷史沉淀的記憶。追溯起來，聯(lián)想是國內(nèi)第一批建立線下渠道的品牌廠商，最早始于1985年的PC代理業(yè)務(wù)，后在代理AST（又名虹志公司）PC業(yè)務(wù)的時(shí)候，仿照AST在北京、上海、西安、沈陽、成都等地建立辦事處，并同當(dāng)?shù)氐霓k事處與代理商、銷售商一道，建立了一批分公司。
也是在此期間，聯(lián)想CAD部與中國惠普簽訂了劃時(shí)代的代理分銷合同。由于當(dāng)時(shí)國內(nèi)還沒有所謂的“分銷”、“ 渠道”這些概念，銷售只是一種普通的倒買倒賣賺取差價(jià)的行為，這份模仿惠普代理協(xié)議簽署的第一份代理合同對聯(lián)想來說有著非同尋常的意義，從此中國IT業(yè)誕生了真正意義上的分銷商。
這個(gè)分銷+直銷的“雙業(yè)務(wù)模式”雛形，在隨后幾十年里被聯(lián)想不斷迭代完善。它的誕生、演變乃至消亡，是一個(gè)時(shí)代縮影，對于當(dāng)下的手機(jī)廠商來制定策略仍有借鑒意義。
本文作者長期關(guān)注手機(jī)智能硬件領(lǐng)域，對手機(jī)生態(tài)鏈、終端渠道、通訊往事感興趣的行業(yè)人士歡迎與作者（微信：L1191818259）交流討論。
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