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新智駕按：
由 ADAS 和自動駕駛引發(fā)的生態(tài)裂變讓車載半導體市場成為新創(chuàng)公司們的游樂場。今天，我們就來一同解讀以下幾個關鍵問題：
1. 近期車載半導體新創(chuàng)公司異?；钴S的原因？
2. 在搭建商業(yè)模式與成功戰(zhàn)略時，新玩家們會遇到哪些挑戰(zhàn)？
3. 新冠疫情對此類新創(chuàng)公司走向的潛在影響？
技術驅(qū)動的汽車行業(yè)大變革正在打破原有的半導體生態(tài)系統(tǒng)，而能源系統(tǒng)、互聯(lián)方案、ADAS 與自動駕駛系統(tǒng)上的創(chuàng)新突破則帶來了全新的機遇。
當然，隨之而來的還有前無古人的競爭壓力（無論是老巨頭還是新血液）。
為了應對新機遇及新挑戰(zhàn)，各路商業(yè)力量開始集中資源力圖改變現(xiàn)有行業(yè)圖景，這些商業(yè)力量大致可被歸為三類：
通過兼并和收購來鞏固地盤的老玩家；
跨界（比如手機和計算機）而來芯片供應商；
找到老玩家們的遺留項，并通過獨特的技術創(chuàng)新打開一片天地的新創(chuàng)公司。
近些年，車載半導體市場的并購車輪滾滾向前。
高通試圖吃掉市場領頭羊恩智浦并徹底改變行業(yè)競爭版圖，但最終卻遺憾收場。
當下排名靠前的瑞薩，則收購了模擬信號/復合信號領域的頭部玩家 IDT。在收購 IDT 前，瑞薩還拿下了 Intersil，讓日本巨頭有了挑戰(zhàn)恩智浦與英飛凌的實力。
為了穩(wěn)住自己的位置，英飛凌干脆也在 2019 年收購了 Cypress Semiconductor，繼續(xù)在車載半導體市場加碼。
為了在車載市場布局，亞德諾半導體（Analog Devices）更是豪擲 210 億美元鯨吞了美信半導體（Maxim Integrated）。
至于英偉達，胃口就更大了，它們狂砸 400 億美元從軟銀手中接過了 ARM，為的就是在自動駕駛市場闖出一片天地（這次創(chuàng)紀錄的收購能否成功還要等待監(jiān)管部門批準）。
英特爾、英偉達和高通是其它垂直領域跨界進入車載半導體市場的典型范例。這些公司看準了市場對高端算力的需求，而這是該領域傳統(tǒng)巨頭們所不具備的能力。
雖說大家搶的是同一塊蛋糕，但戰(zhàn)略選擇卻大相徑庭。
先說英特爾，它們進入該領域靠的是對 Mobileye 的大手筆收購。除了搶占視覺 ADAS 市場的領頭羊位置，借助自家的高端 GPU，英特爾還可為自動駕駛 AI 平臺賦能。
高通相較英特爾和英偉達，目前正在努力追趕中。近期，他們與 Veoneer 的結(jié)盟還是震動了整個行業(yè)，高通的驍龍平臺確實有能力成為 ADAS 市場的攪局者。
回溯歷史，汽車行業(yè)通常不是新創(chuàng)公司們的好選擇，特別是硬件賽道。
一來，傳統(tǒng)豪強們保守異常，它們更愿意與成熟供應商合作。
二來，OEM 商們不愿走出舒適區(qū)，畢竟質(zhì)量與可靠性是汽車的生命。
三來，過去幾十年里風投們喜歡押寶那些非資本集約型產(chǎn)業(yè)，因為那樣投資回報更快。
因此，半導體新創(chuàng)公司普遍缺乏擴大規(guī)模所需的資金。也就是說，它們一直困身死循環(huán)之中，不但不受 OEM 商待見，還沒足夠資金壯大實力。
好在，最近一些車載半導體新創(chuàng)公司終于打開了局面。
一大原因是汽車行業(yè)出現(xiàn)了不少攪局者，比如特斯拉、蔚來、小鵬、理想和 Waymo 等。十年以前，它們還難以進入汽車行業(yè)的核心圈層。
作為非傳統(tǒng)汽車公司，這些攪局者的產(chǎn)業(yè)鏈還沒固化，只要供應商能加快產(chǎn)品落地速度并為終端用戶提供獨特價值，它們很樂意在新創(chuàng)公司這里下訂單。
另一大因素是創(chuàng)新的欲望以及汽車行業(yè)對未來的重新認知。當然，還有一些取得巨大突破頭部公司的示范效應（比如 Mobileye），以及整體研發(fā)與市場成本的降低（設計工藝的進步與知識產(chǎn)權再利用）。
最后，我們不得不提生態(tài)伙伴的支持，它們?yōu)樾聞?chuàng)公司提供了不少折扣力度十足的實物服務，比如知識產(chǎn)權及電子設計自動化（EDA）工具。
當然，這些生態(tài)伙伴也不是慈善家，它們可能會用服務及折扣來換股權，待未來新創(chuàng)公司成功后坐收漁利。
舉例來說，ARM 的“新創(chuàng)公司靈活訪問”項目就為初創(chuàng)的 SoC 公司提供了一系列知識產(chǎn)權的免費訪問權。ARM 相信，該項目能為公司贏得忠誠的長期客戶，并將它們綁定在 ARM 平臺上。
此外，新創(chuàng)公司們也能通過類似 Silicon Catalyst 的孵化器接觸到更高級別的生態(tài)伙伴。只需要一點股權，Silicon Catalyst 就能幫助新創(chuàng)公司拿到專業(yè)咨詢、投資與大學的支持。
它們還能提供商品與服務，比如 EDA 工具、晶圓、測試設備、工程服務，以及其實物合作伙伴的業(yè)務支持。
當然，這些進步并不意味著汽車行業(yè)突然就成了新創(chuàng)公司們的溫床，傳統(tǒng)豪強們的競爭依然非常激烈。OEM 商對質(zhì)量的要求仍然非?？量?，這對資金有限的新創(chuàng)公司門來說是個巨大的挑戰(zhàn)。
好在，OEM 商與一級供應商對創(chuàng)新解決方案垂涎欲滴，只要你手上有它們從傳統(tǒng)渠道拿不到的金剛鉆，也一樣會被“翻牌子”。
過去幾年里，Geo Semiconductors、Indie Semiconductors、Graphcore、地平線、黑芝麻等新創(chuàng)公司就已經(jīng)在汽車行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。
雖然 OEM 商與一級供應商（主機廠）思想越來越開放，且有意愿與新創(chuàng)公司合作，但高昂的研發(fā)成本，超長的產(chǎn)品周期和嚴格的安全要求還是讓它們不敢放開手腳。
因此，于主機廠來說，想與車載半導體新創(chuàng)公司打交道，最好的方式就是合作進行概念驗證項目（POC）。
在傳統(tǒng)的分級式供應鏈架構(gòu)中，能贏得主機廠的 POC 項目就意味著你的解決方案得到了肯定。當然，這并不意味著 POC 項目成功后就能拿到主機廠的大訂單。
不過，在這個求新求變的大時代，汽車行業(yè)也意識到了創(chuàng)新的重要性，它們開始嘗試一些有風險但足夠前沿的技術。
于是，主機廠們的創(chuàng)新中心紛紛落地，這里會同時運行多個 POC 項目。當然，這些 POC 項目中中途夭折的也不少，有些成功的也難以投入量產(chǎn)。
需要注意的是，雖然 POC 項目難對付，但于新創(chuàng)公司來說可不是雞肋，潛在投資者在對新創(chuàng)公司進行評估時會將 POC 項目考慮在內(nèi)，在 POC 項目上得到的反饋也能用于產(chǎn)品和市場的調(diào)整。
因此，在理解 POC 項目風險和收益的同時，新創(chuàng)公司們對項目應該有個較為實際的預期。
從現(xiàn)有情況來看，一些新創(chuàng)公司已經(jīng)能從 POC 項目中拿到相當豐厚的資金回報了，比如市場上炒得火熱的 LiDAR。
市場研究公司 Yole Développement 的研究顯示，2019 年 LiDAR 總體有效市場（TAM）體量已經(jīng)接近 10 億美元，但其中真正上了量產(chǎn)車輛平臺的其實不到 10%。
不過，基于 POC 項目持續(xù)的營收增長與高漲的估值是個例外。可惜，這并非行業(yè)規(guī)則，在未來的市場中，真正的增長只有在解決方案被放進量產(chǎn)車中才會到來。
半導體新創(chuàng)公司及其投資者可不能開始就依賴汽車項目的收入，什么時候它們的 POC 項目開始實現(xiàn)預先調(diào)整的、客戶認可的里程碑才算真正起步，后續(xù)還需要把客戶參與范圍擴大到包括采購、供應商質(zhì)量和平臺工程上。
此外，由于半導體公司通常是二級供應商，而它們的合作伙伴大多為一級供應商。因此，新創(chuàng)公司的客戶需要確保解決方案已被批準、設計到位，且符合量產(chǎn)車項目的要求。
一般來說，一級供應商和 OEM 商搞個完整的資格認證周期可能長達 3 年時間。一旦開始量產(chǎn)，最初幾年的產(chǎn)量可能只是預期產(chǎn)量的一小部分，因為 OEM 商往往一次只在一個或兩個汽車平臺上推出新功能。
如果新創(chuàng)公司有足夠的資金，就有實力借用其他資源確保自家產(chǎn)品滿足汽車行業(yè)質(zhì)量標準，這往往需要超越 AEC-Q100 資質(zhì)測試。
IATF 16949:2016 規(guī)定了汽車供應商必備的質(zhì)量管理體系（QMS）要求，重點是持續(xù)改進、預防缺陷、降低變異性和消除供應鏈中的浪費。
QMS 應包括先進產(chǎn)品質(zhì)量策劃（APQP）和產(chǎn)品零部件批準程序（PPAP）。單是 PPAP 就是一個非常詳細的過程，包括多達 18 個獨立的元素，其中包括建立一個汽車能力驗證和確認（V&V）程序、投訴處理流程、設計和過程故障模式影響分析，以及其他要求。
除此之外，根據(jù)實際應用的不同，質(zhì)量要求中可能還會增加需要符合功能性安全標準（ISO 26262）的條款。
值得一提的是，這些要求還在持續(xù)變化中。舉例來說，由安波福、奧迪、寶馬、大陸、戴姆勒、FCA 和大眾等汽車公司組成的聯(lián)盟，最近就與英飛凌、英特爾等半導體公司一起發(fā)布了一套“自動駕駛安全第一”的 V&V 準則，并同步創(chuàng)建了新標準 ISO 21448，主攻預期功能性安全（SOTIF）。SOTIF 比 ISO 26262 更全面，囊括了網(wǎng)絡安全和軟件驗證以及更傳統(tǒng)的汽車要求。
缺乏足夠資源來直接應對這些不斷變化的新創(chuàng)公司可能需要利用更大生態(tài)合作伙伴的質(zhì)量保證能力，包括代工供應商和測試分包商。
這并不是說要簡單地將測試工作交給合作伙伴，并堅信一切都會被客戶接受；相反，這意味著新創(chuàng)公司可能要讓生態(tài)合作伙伴向客戶提供某些契約保證。
顯然，作為價值鏈中二級供應商或更低級別的供應商，除非新創(chuàng)公司與價值鏈中更高級別的客戶關系特別緊密，否則很少有客戶愿意幫它們承擔風險。
更可怕的是，質(zhì)量保證只是新創(chuàng)公司必須滿足的一整套運營和合同要求中的一個要素而已。新創(chuàng)公司可能還要對其主要外包的供應鏈進行監(jiān)督，以確保供應的連續(xù)性、第二來源的要求以及對有害物質(zhì)和倫理采購法規(guī)的遵守等等。新創(chuàng)公司還需要制定戰(zhàn)略，處理客戶或 OEM 商可能強加給它們的合同責任條款。
想打入汽車行業(yè)除了簡單地克服入門壁壘外，還涉及到新創(chuàng)公司的風險。眾所周知，大公司在與新創(chuàng)公司接觸的同時，也在開發(fā)自己的解決方案，有時還會在過程中向新創(chuàng)公司學習。
即使這種關系發(fā)展得很好，對新創(chuàng)公司來說被大公司收購才是它們的最好歸宿。當然，新創(chuàng)公司擁有的合作伙伴越多，被壓價的可能性就越小。
OEM 和一級供應商在選擇與新創(chuàng)公司合作時，也面臨自身的風險。有時，大公司會在向初創(chuàng)企業(yè)采購的同時，針對目標市場開發(fā)自己的產(chǎn)品。此時，大公司內(nèi)部會產(chǎn)生知識產(chǎn)權泄露的風險。
成熟公司會很好地保護自己的資產(chǎn)不受新創(chuàng)公司侵害，但新創(chuàng)公司保護起自己的 IP 就會力不從心，這可能會損害新創(chuàng)公司的業(yè)務，同時讓成熟公司背上潛在的責任。
對成熟公司來說，在與新創(chuàng)公司合作的過程中，更大的風險或許是新創(chuàng)公司倒閉或被競爭對手收購。然而，最重要也是最根本的風險在于：計劃和進度風險。如果新創(chuàng)公司無法如期交付，一級或 OEM 客戶的整個項目可能都會陷于風險之中。
研發(fā)的延遲可能會迫使平臺設計大改，或最終不再搭載新功能推出，竹籃子打水一場空。此外，生產(chǎn)階段的延誤可能導致 OEM 商的生產(chǎn)線停工，每天的成本高達數(shù)百萬美元。
鑒于新創(chuàng)企業(yè)要滿足汽車行業(yè)的生產(chǎn)要求挑戰(zhàn)性頗高，而汽車 OEM 商要將未經(jīng)驗證的技術融入到量產(chǎn)車中又風險巨大，那么一個顯而易見的問題是：既然這么難，為何還要迎難而上？
當然，對于新創(chuàng)公司來說，肯定有能賺快錢的市場供它們選擇。不過，由于汽車行業(yè)的準入門檻很高，一旦打入就意味著競爭對手大大減少，利潤率自然也會有所提升。
此外，一旦開始量產(chǎn)，汽車行業(yè)的產(chǎn)品生命周期要比其他大多數(shù)市場長得多，能保證穩(wěn)定的收入和利潤來源。最后，從長遠來看，在多個經(jīng)濟周期中，汽車行業(yè)都表現(xiàn)出了保持相當健康穩(wěn)定增長速度的能力。
對于 OEM 商和成熟的一級供應商來說，與選定的新創(chuàng)公司合作可以快速獲得新技術，其成本往往比自行開發(fā)或委托傳統(tǒng)供應鏈合作伙伴開發(fā)要低得多。
畢竟，他們不需要從頭開始建立自己的項目并注入資源，也不需要在內(nèi)部爭奪有限的預算，而是可以從專門的、專注的、靈活的外部團隊那里快速采用新技術。如果大公司有志于進入新創(chuàng)公司的主場，那么在早期建立穩(wěn)固的供應商關系，未來的收購就會容易很多。
為了滿足嚴格的外部要求和法規(guī)，車企們都有嚴格的內(nèi)部規(guī)則和程序。當這些企業(yè)規(guī)則和程序遇到不大符合既定工作方式的新創(chuàng)公司時，就會像攻擊過敏原的白血球一樣。
因此，當新創(chuàng)公司和汽車 OEM 或一級供應商認為合作的收益將大于風險時，他們該如何確保合作成功，以便保護各自的利益呢？
規(guī)模較大的公司在做出全面合作的決定之前，肯定已經(jīng)權衡了與新創(chuàng)公司合作的利弊。一般來說，在企業(yè)內(nèi)部有一個強有力的倡導者來支持這種關系是個好主意，而且這個倡導者位置越高越好。
一旦公司與對方接觸，公司的免疫系統(tǒng)就會猛然啟動，一個強有力的倡導者可以幫助抑制過敏反應，并鼓勵公司在一些不那么關鍵的過程中更加靈活。
同時，它們還可以采取一些具體措施來降低與新創(chuàng)公司開展業(yè)務的風險。例如，為了保護自己不受新供應商破產(chǎn)的影響，大公司可以發(fā)揮其談判能力，要求對新創(chuàng)公司相關知識產(chǎn)權進行代管。
這種代管協(xié)議的結(jié)構(gòu)不應該是將知識產(chǎn)權獨家轉(zhuǎn)讓給大公司，而應該是在新創(chuàng)公司停止經(jīng)營的情況下，為客戶提供合法的非獨家方案，讓客戶自己開發(fā)技術或從其他供應商處采購。同樣的，與新創(chuàng)公司收購有關的風險可以通過合同來管理，防止競爭對手的惡意收購。
最終，大公司周邊更廣泛的附屬機構(gòu)也需要融入這種伙伴關系。附屬機構(gòu)可以確保企業(yè)軟件的互操作性，而且是從設計和開發(fā)到訂單管理一站式的。
搭建好的基礎設施還能支持新創(chuàng)公司的質(zhì)量流程，它甚至可以確保有足夠強大的防火墻來防止 IP 泄漏，從而讓大公司免除各類責任，并支持小公司業(yè)務的成功發(fā)展。
然而，如果附屬機構(gòu)沒有加入這種伙伴關系，所有系統(tǒng)和流程都會成為潛在的摩擦源和惰性的借口。因此，關系倡導者要么是組織中的高層，要么就得非常善于獲得公司基礎設施的支持。
經(jīng)驗不足的新創(chuàng)公司會傾向于抓住任何可以抓住的“救命稻草”（關系）。
不過，它們應該認識到，絕大多數(shù)一級供應商和 OEM 商都有自己的創(chuàng)新中心，專門與新創(chuàng)公司合作。通常情況下，這些創(chuàng)新中心與公司的核心生產(chǎn)部門是脫鉤的。
此外，如果新創(chuàng)公司碰到了大公司的“關鍵人”，即使他對你的技術很感興趣且成功晉身雙方聯(lián)絡人，生意可能也做不成。
新創(chuàng)公司的寶貴資源可能會消耗在各種不賺錢的科學項目或踢皮球上，想產(chǎn)生有意義的收入恐怕希望渺茫。
通常來說，團隊中擁有一位經(jīng)驗豐富的銷售主管，可以在很大程度上避免一些最常見的陷阱，并在客戶的“政治”雷區(qū)中游刃有余。
同時，創(chuàng)業(yè)者還應做好調(diào)查，了解合作伙伴與新創(chuàng)公司打交道的記錄。
一些大公司以“創(chuàng)新挖掘”或創(chuàng)新想法和技術提取，然后放棄合作關系而聞名，而另一些公司則擅長進行人才“收購”，即他們以很大的折扣收購新創(chuàng)公司，因為他們只對員工感興趣，而不是對實際的產(chǎn)品或技術感興趣。
理想的合作伙伴應該用既定的方法論來接受創(chuàng)新的外部技術，同時與新創(chuàng)公司進行建設性的合作，以幫助它們應對變身汽車行業(yè)新供應商的相關挑戰(zhàn)。
現(xiàn)在預測新冠肺炎對車載半導體新創(chuàng)公司長期生存能力的全面影響還為時過早。不過，在更廣泛的市場層面已經(jīng)出現(xiàn)了一些早期跡象，并在一定程度上暗示了未來的發(fā)展方向。
PitchBook 的數(shù)據(jù)顯示，2020 年第二季度，出行領域（指代更廣泛的汽車和交通行業(yè)，包括自動駕駛和打車服務）的風投在季度和年度的基礎上都有所增加，盡管絕大多數(shù)投資集中在一筆交易中——Waymo 的30億美元融資。
在疫情爆發(fā)初期，許多投資都打了不少折扣，這意味著這些公司的估值遠低于疫情前的水平。
近期，相應的投資似乎出現(xiàn)了兩極分化：那些知名的、有經(jīng)驗的、有良好記錄的創(chuàng)始人又開始以更高的估值吸引更多的資本；而新的、相對不知名的創(chuàng)業(yè)者卻發(fā)現(xiàn)這口井幾乎干涸了。
對于半導體新創(chuàng)公司來說，更復雜的是，投資人現(xiàn)在又開始傾向于軟件和服務等資本密集度較低的業(yè)務了。比起硬件公司，它們相信這些業(yè)務有更好的回報，風險也更低。
從終端市場來看，疫情給傳統(tǒng)汽車行業(yè)帶來了巨大的資金壓力。汽車銷量在疫情爆發(fā)初期急劇下滑，汽車主機廠及其相關的一級供應商面臨著巨大的盈利壓力。因此，他們對新技術的投資也相應放緩。
從長遠來看，這種回調(diào)可能會使一些老巨頭在與特斯拉、Waymo 和 Zoox（最近被亞馬遜收購）等科技巨頭的電動車，特別是自動駕駛汽車的競爭中處于不利地位。
這種競爭的轉(zhuǎn)變可能會對半導體新創(chuàng)公司不利，因為這些公司本該成為 OEM 商下一代 ADAS 的潛在技術供應商。
同時，像特斯拉和 Waymo 這樣的公司在垂直整合度上往往比傳統(tǒng)汽車行業(yè)更高。也就是說，車載半導體新創(chuàng)公司想打進它們的供應鏈恐怕更是難上加難。
綜合來看，疫情導致的估值下滑，風投目前對資本密集型硬件企業(yè)的偏見，以及疫情對終端客戶的經(jīng)濟影響，都意味著車載半導體新創(chuàng)公司的挑戰(zhàn)將持續(xù)很長一段時間。
盡管如此，最具競爭力的新創(chuàng)公司仍然可以找到客戶和有吸引力的資金來源。
當然，前提是他們能夠證明自己有正確的商業(yè)案例，有足夠的上升潛力來彌補增加的風險，有一個優(yōu)秀的團隊，有強大的產(chǎn)品/市場契合度且有差異化的技術。
最具競爭力的車載半導體新創(chuàng)公司將是那些能夠在保持靈活創(chuàng)新的同時，以用戶需求為第一準則的企業(yè)。
首先，它們應該成為所在細分市場的顛覆者：考慮到客戶在與新創(chuàng)公司合作時面臨的風險?？蛻舻倪x擇與否通常并不是因為價格便宜一點、速度快一點、性能高一點。
此外，它們最終必須成為能夠按照既定規(guī)則去運作并實時創(chuàng)新的公司，牢牢控制住供應鏈，以確保能夠滿足客戶的交付和質(zhì)量要求。
最重要的是，它們的軟硬件產(chǎn)品在投入生產(chǎn)前必須經(jīng)過嚴格的驗證和確認，畢竟這才是成功的基本底線。
參考資料：https://www.eetimes.com/on-ramp-widens-for-automotive-semiconductor-startups/雷鋒網(wǎng)雷鋒網(wǎng)雷鋒網(wǎng)
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