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大眾集團(tuán)CEO赫伯特·迪斯
久陷“宮斗”旋渦的大眾汽車集團(tuán)得以恢復(fù)一段時(shí)間的平靜。
12月14日，其現(xiàn)任CEO赫伯特·迪斯（Herbert Diess）在監(jiān)事會(huì)的壓力下未能得到續(xù)簽。（迪斯與大眾集團(tuán)的合約將在2023年到期）。
值得一提的是，迪斯卻贏得了自己一直堅(jiān)持的戰(zhàn)略方向的勝利：確保了其“電動(dòng)汽車計(jì)劃”的未來。
大眾汽車集團(tuán)監(jiān)事會(huì)一致決定支持迪斯的電動(dòng)汽車戰(zhàn)略，“在未來的幾年中，執(zhí)行董事會(huì)將在迪斯的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)施這一戰(zhàn)略?！?/p>
未來，德國(guó)電動(dòng)汽車開發(fā)中心作為大眾電動(dòng)化的研發(fā)產(chǎn)業(yè)基地，沃爾夫斯堡總部的大眾工廠將成為集團(tuán)高自動(dòng)化生產(chǎn)電動(dòng)汽車的先鋒工廠。
迪斯的另一大勝利是將汽車制造巨頭的采購和零部件部門分開，通過削減成本來籌措更多資金投入到新技術(shù)上：
2023年前固定成本將減少5%，未來兩年材料成本將減少7%。
自2015年7月加入大眾汽車集團(tuán)以來，迪斯一直帶領(lǐng)大眾制定「趕超特斯拉」的計(jì)劃。
從結(jié)果來看，大眾拿出了頗有誠(chéng)意的 MEB 純電平臺(tái)，還搞定了 E3 電子架構(gòu)，其旗下多個(gè)品牌的電動(dòng)車型也開始在全新的市場(chǎng)攻城掠池。
作為一名改革者，迪斯面臨著巨大阻力，而這場(chǎng)改革的成功與否很可能決定著大眾未來的生死存亡。
而隨著迪斯的未能續(xù)約，其所提的戰(zhàn)略方向卻得到認(rèn)同，大眾改革之路愈發(fā)變得撲朔迷離。
起家于二戰(zhàn)時(shí)期，有著政府背景的大眾，走到如今已逾80個(gè)年頭。
八十，人類之耋耄之年，而大眾保持著“老當(dāng)益壯”的姿態(tài)傲視群雄——緣于其不斷有新鮮血液的輸入。
二戰(zhàn)時(shí)軍用大眾汽車
沒有例外，此次監(jiān)事會(huì)上，迪斯與大眾的勞工代表、董事會(huì)成員奧斯特洛（Bernd Osterloh）角力討論后提議了新一輪的人事任免：
現(xiàn)奧迪董事會(huì)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)及法務(wù)的董事安諾博士（Dr. Arno Antlitz）接替 Frank Witter為集團(tuán)CFO，2021年6月生效。
集團(tuán)董事會(huì)新設(shè)負(fù)責(zé)技術(shù)的董事會(huì)成員，現(xiàn)大眾汽車集團(tuán)零部件CEO Thomas Schmall將于2021年1月1日就任此職位。
現(xiàn)大眾乘用車品牌負(fù)責(zé)采購的董事會(huì)成員Murat Aksel將于2021年1月1日起兼職集團(tuán)采購部門負(fù)責(zé)人。
迪特斯（Advantage），迪斯（Diess）和安特利（Antlit）在2021年7月開始新工作。
這幾項(xiàng)任命，都是此前迪斯一直堅(jiān)持的，但是遭到了工會(huì)代表的強(qiáng)烈反對(duì)，尤其是奧斯特洛（Osterloh）。
有意思的是，這次奧斯特洛親自發(fā)表聲明：“監(jiān)事會(huì)、管理委員會(huì)和員工代表之間就集團(tuán)對(duì)我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的一致定位達(dá)成了完全共識(shí)?！?/p>
以上任命對(duì)于迪斯的電動(dòng)化改革計(jì)劃十分重要，迪斯在重要的崗位上都安插了自己信任的幫手。
長(zhǎng)期以來一直與工會(huì)進(jìn)行斗爭(zhēng)的迪斯試圖以降低大眾在德國(guó)的制造和開發(fā)成本，從而將甲殼蟲的品牌推向一個(gè)更加現(xiàn)代化的科技公司。
遺憾的是，他個(gè)人最終無法完成續(xù)約。
這意味著，整個(gè)大眾集團(tuán)選擇的是更為柔和的轉(zhuǎn)型路徑，而非迪斯夢(mèng)想的快速蝶變。
此次會(huì)議之后，迪斯的未來逐漸明朗，剩下的為數(shù)不多的日子里，他可以不再有更多的顧慮，可以放手一搏。
面對(duì)汽車圈的新能源大趨勢(shì)，身為全球汽車品牌巨頭的大眾集團(tuán)也曾傾注精力，憑借自身深厚的技術(shù)積累，適時(shí)推出了旗下首個(gè)電動(dòng)車模塊化平臺(tái)——MEB平臺(tái)。
MEB平臺(tái)首款量產(chǎn)車大眾ID.3，也在2019年法蘭克福車展前夕的大眾之夜當(dāng)中提前亮相。
大眾ID.3
后來出現(xiàn)的種種問題，表明這僅是大眾在新能源方向的一次試水。
這款備受矚目的汽車隨后被曝出有22個(gè)bug，分別體現(xiàn)在語音識(shí)別、導(dǎo)航設(shè)置、觸摸設(shè)置、空調(diào)溫度設(shè)置調(diào)節(jié)問題、后視鏡調(diào)節(jié)、巡航設(shè)置、充電和能耗顯示問題上。
大眾ID.3軟件問題的頻繁出現(xiàn)，暴露出大眾短期內(nèi)高估了自己處理軟件能力（特別是面對(duì)人車交互的細(xì)節(jié)功能），也低估了數(shù)字化轉(zhuǎn)型中軟件分解、集成化測(cè)試和以前的差異程度。
這也是傳統(tǒng)汽車企業(yè)尋求數(shù)字化轉(zhuǎn)型會(huì)面對(duì)的最大問題，很多地方等于從零開始創(chuàng)業(yè)。
所以在汽車智能化上，大眾該做的應(yīng)該是刮骨療傷而非簡(jiǎn)單試水。
大眾這家全球最大的汽車廠商此刻正在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)史上最深刻的改革。于迪斯個(gè)人而言，這也是他職業(yè)生涯中面臨的最大挑戰(zhàn)。
大眾不同于特斯拉等橫空出世的汽車新秀，核心癥結(jié)在于：
如何讓其龐大的集團(tuán)的既得利益者能摒棄過往的固有成見，跳出思維框架，從更高更遠(yuǎn)的行業(yè)角度來審視自我，重新掂量?jī)?yōu)先級(jí)，并努力引進(jìn)新的動(dòng)能。
既需在新時(shí)代獲得成功又想保住大眾臃腫的架構(gòu)下大家的飯碗，難度不小。
“我們不是新創(chuàng)公司，我們的架構(gòu)和流程是經(jīng)過幾十年有機(jī)發(fā)展而形成的，但現(xiàn)在許多架構(gòu)和流程已經(jīng)過時(shí)且復(fù)雜。
最重要的是，我們集團(tuán)內(nèi)有一系列不同的利益和綱領(lǐng)，這些因素使得原本就重大的改革任務(wù)變得更加困難和復(fù)雜?！钡纤勾饲罢f。
藉由此，在沃爾夫斯堡（狼堡）工作時(shí)，迪斯就決心改變“大眾體系”。
他認(rèn)為要打破陳舊的架構(gòu)，使公司更加輕量化和現(xiàn)代化。讓改革深入到集團(tuán)每一個(gè)神經(jīng)末梢，甚至是大眾在沃爾夫斯堡的總部。
這場(chǎng)變革實(shí)則是路線之爭(zhēng)，而非純粹的技術(shù)之爭(zhēng)。
隨著大眾監(jiān)事會(huì)的召開，大眾在電動(dòng)化大浪中已經(jīng)拋下重錨，它使承載著近70萬大眾人的“大眾”號(hào)巨輪有了定力。
沃爾夫斯堡大眾汽車總部廠
2015年，大眾前董事長(zhǎng)皮耶希卸任時(shí)曾說，“未來大眾的領(lǐng)導(dǎo)者需要是一個(gè)工程師。”
這個(gè)老董事長(zhǎng)隱約能感受到跑在汽車智能化電動(dòng)化的路上，大眾須面臨的腥風(fēng)血雨。
他希望未來的CEO能從技術(shù)層立足，從更高的層次，引領(lǐng)大眾這一艘巨艇乘風(fēng)破浪。
迪斯在這種背景下上任了。
如果說，2015年迪斯的上任有種“先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂”的危迫之感。5年之后，未能續(xù)約，可用“今當(dāng)遠(yuǎn)離，臨表涕零”來描述迪斯的內(nèi)心。
時(shí)代給了大眾時(shí)間，大眾沒有給迪斯時(shí)間，迪斯的改革之路，如荊軻刺秦王——幾分戚悲幾分無奈。
迪斯說，在應(yīng)對(duì)智能駕駛之路上，大眾汽車的規(guī)模、歷史、品牌現(xiàn)有價(jià)值，以及在傳統(tǒng)汽車制造方面的獨(dú)特積累，并不能起到保護(hù)作用，反而可能成為一種負(fù)擔(dān)。
各個(gè)“開國(guó)元老”守著各自的山頭不肯輕易就范，哪怕明知智能及自動(dòng)化是勢(shì)不可擋的未來。
在動(dòng)物的求生中，往往為了讓主體軀干生存，而自斷手腳，但人類不一樣，誰愿意當(dāng)那個(gè)可被犧牲的枝梢呢？
在大眾的”電動(dòng)汽車未來“的董事會(huì)之戰(zhàn)中，迪斯贏得短暫的勝利系大眾的斡旋之舉，看似大眾的前途"塵埃落定“，但它卻又面臨著更多的不確定性。
近日，迪斯專門在領(lǐng)英發(fā)表長(zhǎng)文《我們?nèi)绾胃淖兇蟊姟?/strong>，講述了這家德國(guó)汽車巨頭面臨的深刻變革，以及在重重艱難下做出的一系列應(yīng)對(duì)措施與行動(dòng)，而大眾也會(huì)成功走向未來。
新智駕對(duì)該文章編譯如下：
《我們?nèi)绾胃淖兇蟊姟?/strong>
大眾集團(tuán)是個(gè)特殊的存在，對(duì)任何管理者來說，掌舵如此龐大、復(fù)雜的集團(tuán)都是一個(gè)艱難的挑戰(zhàn)。
我們可以用一組數(shù)字來闡明大眾之“大”：汽車年銷量超過 1100 萬臺(tái)（包含乘用車、商用車和摩托），囊括 12 大品牌，擁有 67 萬名雇員。家族持股超過 50% ，20% 由聯(lián)邦下薩克森州、有影響力的工會(huì)和擁有廣泛利益的股東持有。
在 Ferdinand Pi?ch 的影響下，管理者們必須接受內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的教育和培訓(xùn)。在行業(yè)劇烈動(dòng)蕩的當(dāng)下，大眾汽車的規(guī)模、歷史、品牌現(xiàn)有價(jià)值，以及在傳統(tǒng)汽車制造方面的獨(dú)特積累，并不能起到保護(hù)作用，反而可能成為一種負(fù)擔(dān)。
如今，這家全球最大的汽車廠商正在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)史上最深刻的改革。于我個(gè)人而言，這也是我職業(yè)生涯中面臨的最大挑戰(zhàn)，帶領(lǐng)大眾成功走向未來，是我義不容辭的責(zé)任！
“大眾必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覕?shù)字公司”
目前，大眾汽車產(chǎn)生的二氧化碳排放量占到全球的 1%。僅僅因?yàn)檫@個(gè)原因，我們?cè)趹?yīng)對(duì)氣候變化上就負(fù)有特殊的責(zé)任。
我對(duì)未來的目標(biāo)很明確：帶領(lǐng)集團(tuán)走向可持續(xù)發(fā)展的成功未來。
不管有沒有大眾汽車參與，汽車行業(yè)的全球轉(zhuǎn)型都需要大概十年時(shí)間。為了緩解氣候變化，我們必須實(shí)現(xiàn)動(dòng)力系統(tǒng)的電動(dòng)化。人工智能的進(jìn)步，特別是在情境感知能力上的提升，人類駕駛員很快就會(huì)被學(xué)習(xí)型全球神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)取代。這將使個(gè)人出行變得可持續(xù)，從安全性和便利性來看也都是令人難以置信的。
為了在新時(shí)代獲得成功并保住無數(shù)人的飯碗，包括集團(tuán)以外、我們的商業(yè)伙伴以及供應(yīng)商，大眾汽車必須徹底改變：從一系列有價(jià)值的品牌和迷人的內(nèi)燃機(jī)產(chǎn)品組合，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覕?shù)字公司，安全可靠地運(yùn)營(yíng)全球百萬臺(tái)的移動(dòng)設(shè)備，持續(xù)與客戶溝通，每周甚至每天改進(jìn)服務(wù)、產(chǎn)品舒適性和安全性。
撲面而來的阻力只會(huì)讓我們更強(qiáng)大
除了我這個(gè) CEO，高管團(tuán)隊(duì)和經(jīng)理們都很清楚現(xiàn)在的狀況，核心癥結(jié)在于：在盛世氣象下，我們?nèi)绾巫岧嫶蟮募瘓F(tuán)、及其所有利益相關(guān)者重新思考既有觀點(diǎn)，徹底改變事情的優(yōu)先級(jí)，并努力發(fā)展新的能力。
我們不是新創(chuàng)公司，我們的架構(gòu)和流程是經(jīng)過幾十年有機(jī)發(fā)展而形成的，但現(xiàn)在許多架構(gòu)和流程已經(jīng)過時(shí)且復(fù)雜。最重要的是，我們集團(tuán)內(nèi)有一系列不同的利益和綱領(lǐng)，這些因素使得原本就重大的改革任務(wù)變得更加困難和復(fù)雜。然而，任何阻力都只會(huì)鞭策并激勵(lì)我們。
五年前我出任大眾 CEO 時(shí)，集團(tuán)缺少一項(xiàng)寶貴財(cái)富，即使到現(xiàn)在也沒能補(bǔ)回來，那就是時(shí)間。在那個(gè)時(shí)候，大眾汽車在電動(dòng)化和數(shù)字化方面已經(jīng)落后于市場(chǎng)，所以五年前我們從根本上開始重新思考公司的戰(zhàn)略，規(guī)劃未來的新路線。新戰(zhàn)略只有在所有管理者和利益相關(guān)者的支持下，才能得以廣泛推進(jìn)。
協(xié)同整合是我們的關(guān)鍵武器
對(duì)歷史上類似的情況進(jìn)行梳理后，我發(fā)現(xiàn)了一種有效的管理手段：Fredmund Malik 教授的《協(xié)同整合》（Syntegration）。
它能讓參與者分解掉巨型公司運(yùn)營(yíng)中的復(fù)雜挑戰(zhàn)，并聯(lián)合關(guān)鍵的利益相關(guān)者一起解決。他們會(huì)對(duì)形勢(shì)進(jìn)行分析，共同討論并敲定一個(gè)戰(zhàn)略，然后把戰(zhàn)略帶到公司實(shí)施。我覺得 Malik 教授的方法很獨(dú)特，也很奏效。
下面這兩個(gè)大眾集團(tuán)的例子就說明了這一點(diǎn)：
2015 年秋我在集團(tuán)上任后，立即組織了大眾乘用車品牌的第一次戰(zhàn)略研討會(huì)。可惜的是，因?yàn)椤安裼烷T”事件，會(huì)議被迫推遲到 11 月。最終，這起丑聞推動(dòng)并加速了大眾的轉(zhuǎn)型進(jìn)程。
除了“柴油門”和由此產(chǎn)生的數(shù)十億美元成本之外，我們?cè)诖蟊姵擞密嚭诵钠放粕弦泊嬖谥卮髥栴}：車型系列過時(shí)（拉丁美洲）或在某些地區(qū)水土不服（美國(guó)），利潤(rùn)率低于 2%，甚至不足以為當(dāng)前的業(yè)務(wù)提供支持，更不用說對(duì)未來進(jìn)行關(guān)鍵投資了。
我們必須做出改變了！最終，來自大眾品牌的 42 位高管參加了 2015 年 11 月的研討會(huì)。Malik 方法論總是從一個(gè)開場(chǎng)問題開始，而這次研討會(huì)的開場(chǎng)問題是：“在未來的三到六個(gè)月內(nèi)，我們必須做點(diǎn)什么，才能將這場(chǎng)危機(jī)轉(zhuǎn)化為我們未來星辰大海的發(fā)射臺(tái)？”
為了更好地回答這個(gè)問題，高管們分成了不同的小組。Malik 指出，分組是為了賦予參與者權(quán)力，并更好地利用集體智慧。與傳統(tǒng)方法不同的是，這樣做產(chǎn)生的結(jié)果對(duì)每個(gè)人來說都是最優(yōu)的，而不是處在最下方的共同點(diǎn)。
這次研討會(huì)為“轉(zhuǎn)型2025——新大眾汽車戰(zhàn)略”鋪平了道路。五年后回首往事，我發(fā)現(xiàn)很少有研討會(huì)上制定的措施能像這次一樣得到貫徹執(zhí)行。
舉例來說，其中一項(xiàng)關(guān)鍵措施是，我們不愿意將集團(tuán)乘用車業(yè)務(wù)的技術(shù)基礎(chǔ) MQB 模塊化平臺(tái)用于電動(dòng)汽車。我們的計(jì)劃是搭建一個(gè)專門的電動(dòng)平臺(tái)，以最大限度地發(fā)揮電動(dòng)車的優(yōu)勢(shì)。
五年后，MEB 電動(dòng)平臺(tái)成型，明年我們旗下五大品牌將基于該平臺(tái)推出 10 款新的電動(dòng)車型，福特也將在這個(gè)平臺(tái)上打造新的車型。此外，我們還開發(fā)了新的 E3 電子電氣架構(gòu)，不但能時(shí)時(shí)更新，還能方便客戶直接訪問，未來該架構(gòu)會(huì)在我們旗下的電動(dòng)車上普及。
為了籌措資金并提高營(yíng)收，我們?cè)谌蚋鞯貐^(qū)推行了許多轉(zhuǎn)型計(jì)劃，每項(xiàng)計(jì)劃都包括提質(zhì)增效的措施、并以新產(chǎn)品為形式的強(qiáng)有力增長(zhǎng)刺激。總的來說，集團(tuán)決定將更多精力放在盈利能力更強(qiáng)的 SUV 領(lǐng)域。相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大眾在這些市場(chǎng)上有很多地方需要補(bǔ)課。
眼下，我們以更現(xiàn)代化的架構(gòu)重組了車型的開發(fā)流程，以解決開發(fā)過程中拖累產(chǎn)品決策的瓶頸問題。不同的市場(chǎng)有了更大的施展空間，可以更快地做出更適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的決策。我們與員工代表簽訂的“未來契約”使我們能夠根據(jù)人口因素縮減員工人數(shù)，而不是強(qiáng)制裁員，從而持續(xù)降低固定成本。
該戰(zhàn)略分為三個(gè)階段。目前，第一階段已經(jīng)在收尾，我們的核心品牌恢復(fù)了盈利能力，并推出了第一款電動(dòng)、全網(wǎng)絡(luò)化和可持續(xù)的大眾汽車（ID.3）。鑒于現(xiàn)在我們的環(huán)保目標(biāo)也在進(jìn)一步提高，這也會(huì)加速我們的轉(zhuǎn)型進(jìn)程快。更重要的是，一些類似科技公司的新競(jìng)爭(zhēng)者們（如特斯拉），也在加快變革的步伐，并制定新的標(biāo)準(zhǔn)。
借“Mission T”追趕特斯拉
正因如此，我們才必須調(diào)整大眾汽車的戰(zhàn)略，以跟上這些新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為此，我們?cè)?nbsp;2020 年 4 月與 Malik 教授組織了第二次研討會(huì)。來自大眾、奧迪和保時(shí)捷的 31 名高管參與了被稱為“Mission T”的活動(dòng)。
這次研討會(huì)的核心只有一個(gè)，即大眾如何追趕特斯拉——一家只專注于未來，沒有傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)的公司。特斯拉硅谷式的生態(tài)系統(tǒng)受到軟件能力、技術(shù)專注和風(fēng)險(xiǎn)文化的影響。此次研討會(huì)的開場(chǎng)問題是“為了在 2024 年之前從技術(shù)角度趕上特斯拉，我們未來 6 個(gè)月內(nèi)必須取得什么成績(jī)？”
我們的答案是以更快的速度提升軟件能力，并在 Markus Duesmann 和 Artemis 計(jì)劃（在現(xiàn)有企業(yè)架構(gòu)之外的部門）的推動(dòng)下，將奧迪的軟件和硬件資源集中起來。
為什么我們需要一個(gè)新的組織部門？在推出 MEB、車型系列和軟件組織時(shí)，我們意識(shí)到，大眾的公司架構(gòu)使我們無法獲得與特斯拉這樣資金雄厚、沒有官僚主義新創(chuàng)公司相匹配的開發(fā)速度和能力，而且他們敢于且樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。新的組織部門于今年 10 月開始運(yùn)作，并在首次大眾汽車管理會(huì)議上給人留下干練而果斷的印象。這就是我們?cè)?nbsp;4 月份與 Malik 的研討會(huì)開場(chǎng)問題中設(shè)定的目標(biāo)。
我相信，我們一定會(huì)和此前一樣，成功地實(shí)現(xiàn) Malik 研討會(huì)的目標(biāo)。這種方法對(duì)成功結(jié)果的影響和意義不可低估，它引出了對(duì)公司現(xiàn)狀的共同看法、共同計(jì)劃、共同協(xié)議和承諾，而所有這些都是命令成功執(zhí)行的必要條件，特別是在像大眾汽車集團(tuán)這樣復(fù)雜的實(shí)體中。
Artemis 計(jì)劃和軟件組織是我們建立技術(shù)的基礎(chǔ)，特別是數(shù)字技術(shù)，為了整個(gè)集團(tuán)我們必須這樣做。它將使我們的汽車變身數(shù)字設(shè)備，為客戶提供前所未有的新選擇，同時(shí)集安全性、舒適性和可持續(xù)性于一身。
為了“狼堡”，我專門調(diào)整了自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
轉(zhuǎn)型過程中，大眾汽車的企業(yè)文化也是另一個(gè)重要方面。當(dāng)我開始在沃爾夫斯堡（即狼堡）工作時(shí)，我決心改變“大眾體系”。我的意思是要打破陳舊的架構(gòu)，使公司更加輕量化和現(xiàn)代化。在身邊同樣積極進(jìn)取的同僚支持下，我在一些領(lǐng)域成功做到了這一點(diǎn)，但改革并未觸及集團(tuán)每一個(gè)神經(jīng)末梢，比如大眾在沃爾夫斯堡的總部。
在整個(gè)職業(yè)生涯中，我的個(gè)性有些對(duì)抗性，比如直接強(qiáng)調(diào)和解決所需問題和行動(dòng)，其中一些變革對(duì)相關(guān)公司至關(guān)重要（比如大眾）。
當(dāng)然，我在大眾的五年中也重新評(píng)估了自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，現(xiàn)在已經(jīng)適應(yīng)了沃爾夫斯堡，熟悉“大眾體系”經(jīng)驗(yàn)豐富的高管們現(xiàn)在承擔(dān)了更多的責(zé)任。
Gunnar Kilian、Ralf Brandst?tter、Thomas Schmall 和 Christian Vollmer都清楚大眾的工作方式，他們的風(fēng)格不強(qiáng)調(diào)對(duì)抗性，而是更具同情心，而優(yōu)秀的成績(jī)是他們工作風(fēng)格的最好證明。
出行公司才是最有價(jià)值的公司
汽車的未來絕對(duì)迷人且激動(dòng)人心。大約十年后，我們會(huì)迎來自動(dòng)駕駛汽車。這是一個(gè)廣闊的新領(lǐng)域，并將創(chuàng)造一系列新的機(jī)會(huì)。舉例來說，它將為兒童和病人提供一個(gè)全新的出行維度。
對(duì)許多公司來說，通往目的地的旅程將充滿挑戰(zhàn)。對(duì)大眾汽車來說，當(dāng)然也是如此。然而我堅(jiān)信，在這場(chǎng)變革中引領(lǐng)前進(jìn)的道路是一項(xiàng)意義重大的事業(yè)，而且我們能夠成功。大眾應(yīng)該把這次轉(zhuǎn)型看作是一次機(jī)遇，十年后，世界上最有價(jià)值公司的寶座將再次花落出行公司之手。
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