百度坐擁上萬名產(chǎn)品技術人才，這兩年卻鮮少拿出有說服力的成績，甚至屢屢做出一些讓業(yè)界不齒的行為，是因為集結了一群業(yè)務能力一般或者道德水平低下的人群嗎？顯然不是。但這的確是一個讓人很想問“為什么”的問題。

這個問題很宏大，很難有確切答案。本文試圖從某一個側面去管窺。

一次戰(zhàn)略調(diào)整

2013年6月，百度作了一場重要的組織變革，將旗下九大事業(yè)部：移動游戲、PC游戲、貼吧、音樂、視頻、文庫閱讀、文學、hao123、彩票九大事業(yè)部整合成CBG（用戶消費事業(yè)群）。按照內(nèi)部外部的解讀，這個動作的目的就是兩點：一，把流量變成用戶；二，讓用戶產(chǎn)生消費。在這個事業(yè)群里的產(chǎn)品和業(yè)務，有兩個核心的考核指標：產(chǎn)品活躍度（日活）和收入。

知道了這一點，百度CBG旗下產(chǎn)品這兩年做的事情就很好理解，“百度全家桶”也好理解，“賣貼吧”的事情也好理解：你看，真的向用戶收費了，而且，活躍度真的上升了。

直到業(yè)界已經(jīng)開始聲討百度“賣貼吧”的行徑，百度第一次的對外聲明里還認為和一些有直接利益關系的第三方醫(yī)療、保健機構“合作”運營貼吧沒有問題，并津津樂道于和“專業(yè)機構”合作之后“經(jīng)過一段時間的試運營，由專業(yè)機構聯(lián)合管理的貼吧運營效率大幅提升，平均月活躍用戶數(shù)以及發(fā)帖量達到此前的2倍以上”。

有一個值得注意的細節(jié)是，CBG的某個實際負責人喜歡在內(nèi)部強調(diào)兩句話：“一，有錢了才能干事業(yè)；二，互聯(lián)網(wǎng)就是3G：Game、Girl、Gamble，游戲、色情和賭博?！辟N吧里有一些類似“叫床吧”、“賭博吧”的出現(xiàn)，包括百度影音里面出現(xiàn)一些暴力、色情的東西，內(nèi)部外部把這些情況反應上來，但管理層并不覺得有什么問題。

誰能決定一個產(chǎn)品的形態(tài)？

很多一線互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)部人員都分T、P、M線，分別對應技術、產(chǎn)品和管理。百度在產(chǎn)品這一序列分P1—P12共12級，一般應屆生入職就是3到5，相當于一線小領導；6就是比較高級的人才，7以上很了不起，8、9、10基本斷檔，全公司最高的P是12，只有一個，躋身只有寥寥數(shù)人的百度最高決策層。

一個前百度移動產(chǎn)品的P7告訴雷鋒網(wǎng)，在他所在的那個項目組里，M掌握著財權、人權以及一切向上匯報的權利，掌握著這個項目組人員的升遷。

這似乎不是孤立現(xiàn)象，記者聽一個前員工這樣描述百度的激勵機制：“3-5的晉升都比較容易，一般管理自己的M2通過就可以了，5-6的晉升需要M3推動”、“不同序列的話語權和地位從高到低是：M(管理層)>T(研發(fā))>P(產(chǎn)品)>P(運營)=U(設計)>B(商務市場等)，只有M有管人的權限”。

這些M多數(shù)是校園招聘進來的大學生，經(jīng)過幾年的成長晉升到管理崗位，可能有一些管理經(jīng)驗，但沒有行業(yè)背景，具體到某一個具體的產(chǎn)品，比如彩票（應要求，為模糊采訪對象的身份，此處隨意舉例），他們并不像行業(yè)專家一樣了解這個生態(tài)里每一個參與者的訴求。綜合自身的KPI考慮，M想要的產(chǎn)品形態(tài)和推進速度和負責項目的P并不符合，因此，最終出來的產(chǎn)品并不是P能把控的——比如有人為了日活而在產(chǎn)品開機頁加一些色情圖片，雖然的確能刺激日活、快速獲取用戶，但這些垃圾流量對于產(chǎn)品本身發(fā)展沒有任何幫助，目標受眾反而因此流失。

這兩人不約而同的認為，只考慮投入產(chǎn)出比，比起鉆研業(yè)務、打磨專業(yè)，在百度內(nèi)部走M通道是比較討巧的方式。這樣一來，百度在P這個序列的人才儲備和培養(yǎng)機制都不算給力，既培養(yǎng)不了也留不住張小龍這樣的產(chǎn)品狂人，想想當年，俞軍為什么要離開百度？

如果說某個產(chǎn)品做成什么樣是有一個基本邏輯的話，那么百度在內(nèi)部推進一個項目的時候，會受到很多產(chǎn)品設計因素之外的干擾，顯得不符合基本邏輯，比如百度音樂會在歌曲播放的間隙突然插入一段語音廣告，這種情況顯然不能歸結于產(chǎn)品經(jīng)理水平太低。

某一個準一線互聯(lián)網(wǎng)公司的PM總監(jiān)向記者反饋，如果兩個薪資差不多的offer擺在眼前——一個是百度的P7一個是美團的P7，那么毫不猶豫應該選美團?！鞍俣鹊腜M比較碎片，同樣是P7，美團的P7可以負責一條業(yè)務線，而百度的P7只能管理產(chǎn)品中的一個模塊?！?/p>

另一位離開百度的人這樣評價這個說法：“我覺得百度的管理不是‘碎片’的問題，是僵化的問題。像流水線一樣，每個人分攤各自業(yè)務線上的一攤事，協(xié)同差，不抱團，跨部門協(xié)調(diào)依賴私交?！?/p>

為了對比，他列舉了阿里的“虛擬組織”： 每當組織一個新的項目的時候，這個項目的牽頭人就可以自己拉組，他拉進去的人必須對他分配的事情負責，就是抱團作戰(zhàn)。無論級別多高 都會溝通渠道 都會自己親自寫稿改稿，所以阿里的人可以發(fā)揮各自的優(yōu)勢，協(xié)同互補，這個很牛*。百度這方面形成不了這個氛圍。”

前百度文庫的項目負責人在其撰寫的《我為什么離開百度文庫》里有這樣一段話：

“如果不去百度文庫，我永遠不知道在BAT光鮮之下，百度的產(chǎn)品和技術人員如何工作，如何寫周報，如何和HRBP打交道，如何漲工資晉升，如何完成KPI，如何向上一級經(jīng)理匯報，如何替上一級經(jīng)理向更高層匯報，如何替領導們擋槍，如何在團隊立足，如何在艱難的困境下活下去，不是同流合污，是盡到自己職責，最終毫不后悔的離開。”

人人有責意味著人人無責

俄羅斯有一句民彥：七個保姆照看一個小孩，等于沒人照看。作為一個囤積了數(shù)以萬計優(yōu)秀技術人才的公司，百度這兩年并沒有做出開拓性的產(chǎn)品，或者發(fā)展新的業(yè)務增長點（這個判斷，財報里連年網(wǎng)絡營銷收入占總營收95以上可以證明），甚至在榨取原有搜索和流量的剩余價值上越發(fā)窮兇極惡，如果只把原因歸結于“價值觀”，也就等于是在說“沒有哪一個具體的人有錯，都是機制的錯”，是一句正確而無用的話。

所謂的“價值觀”，其實就是人。百度組織結構上高度集權，放眼望去，百度內(nèi)部敢和李彥宏說“不”、能對他形成糾偏的人，幾乎不存在?？梢哉f，李彥宏的意志就是百度的意志。

而百度發(fā)展到今天這個體量，很難說是李彥宏杰出的商業(yè)智慧或者組織管理能力的結果——幾年前，甚至有評論人士專門寫過“李彥宏應該讀MBA”的文章，認為李彥宏在企業(yè)管理一定有著巨大的缺陷。百度在上市5年內(nèi)，整個高管團隊的大多數(shù)都離去。2005 年，百度在上市之后出版了一本名為《相信中國》的企業(yè)傳記，到2007 年底，這本傳記封面上的5 個公司高層只剩下李彥宏一個人留在公司；2008年，葉朋、李一男加入，百度高管團隊重新成型，但一年后也系數(shù)離去，2009年，貼吧之父俞軍也離開了百度。

百度未來走向何方，就維系在這樣的一個李彥宏身上。

重新回到文章開頭問的問題：百度能否重新回到產(chǎn)品技術創(chuàng)新的道路上來？

如貼吧之父俞軍總結的百度的問題：首先是價值觀的問題，其次才是激勵機制的問題。問題的關鍵都在李彥宏身上，他舍不舍得來一次自我革命？他舍不舍得在百度來一次大刀闊斧的改革？如果不來一次自我改革，宣布停止“賣貼吧”、改正過文庫侵權事件、源頭問題不解決，百度還會持續(xù)不斷地痛改前非，持續(xù)不斷地玩這種出了一個問題滅一個的打地鼠游戲。

從前幾天李彥宏對貼吧事件的總結來看，“我們的價值觀是最好的”，“公關做得不好”——這個自帶光環(huán)的霸道總裁，似乎根本就不覺得自己有變革的必要性。

P.S：在17號舉行的未來論壇上，李彥宏公開表示“會非常深刻地反省”。口水淹不死一家公司，我們期待這家曾經(jīng)在做出過劃時代貢獻的公司能夠重新回到產(chǎn)品技術創(chuàng)新的道路上來。

責任編輯：岑峰

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